«Эффективные менеджеры» – цена последствий их деятельности

Одегов Ю.Г.1, Кулапов М.Н.1, Карасев П.А.1, Манахов С.В.1
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2021)

Цитировать:
Одегов Ю.Г., Кулапов М.Н., Карасев П.А., Манахов С.В. «Эффективные менеджеры» – цена последствий их деятельности // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 4. – doi: 10.18334/lim.8.4.113828.

Аннотация:
Постановка проблемы. Одним из трендов последнего десятилетия является назначение на ключевые управленческие должности «эффективных менеджеров» – как правило, молодых и амбициозных личностей, имеющих различный опыт работы в государственной и хозяйственной сферах, но довольно часто, без профильного образования или опыта работы в области, которой они назначены управлять. Формулировка научной задачи исследования. В статье проводится анализ состояния отечественного менеджмента в контексте наслоения нескольких парадигм (менеджмент 1.0, менеджмент 2.0, формирующийся менеджмент 3.0), дается характеристика «эффективным менеджерам», предпринимается попытка дать оценку последствиям их действий для организаций, на основе изучения реальных кейсов, описанных в СМИ, а также научно-популярных и отраслевых журналах. Методологическая база. Методологической базой исследования являются исторические и современные отечественные и зарубежные направления менеджмента (тейлоризм, административный подход, менеджмент 2.0, менеджмент 3.0, личностно-ориентированный менеджмент и т.д.), а также авторские теории, изложенные самостоятельно и в соавторстве с другими известными представителями научных школ РЭУ им. Г.В. Плеханова. Информационную базу исследования, помимо российских кейсов «эффективных менеджеров», дополняют практические примеры в сфере управления государством и бизнесом, в которых в основе успеха организации и достижения ею как экономических, так и социально значимых целей лежит ориентация на человека и развитие его личностного потенциала. Методами исследования выступили различные общенаучные методы обобщения, группировки, систематизации, анализа и синтеза, сравнительного менеджмента. Результаты исследования. Авторами проанализированы и представлены основные черты портрета современного менеджера – высокопрофессионального специалиста, являющегося основной движущей силой реализации такой концепции будущего российского управления как профессионально-нравственное управление экономикой. Выводы. В статье проведен подробный анализ многообразия бесперспективных подходов в области управления персоналом. Авторами предложены в качестве основных направлений восстановления баланса в отечественной парадигме управления: профессионализация менеджмента, отказ от практики назначения на ключевые посты «эффективных менеджеров» и опора преимущественно на собственные, а не заимствованные (зарубежные) практики.

Ключевые слова: управление, менеджмент, эффективный менеджер, лидер, руководитель

JEL-классификация: М10, М12, О15.



Введение

В настоящее время преобладающая масса теорий (т.н. «mainstream»), применяемых в современной российской практике управления, носит преимущественно заимствованный характер, имея в своей первооснове зарубежное «нафталиновое» происхождение, не соответствующее российским хозяйственным реалиям и актуальным задачам. Такая ситуация изначально обусловлена грубыми «просчетами» младореформаторов, прорвавшихся к экономическому штурвалу России начала 90-х годов ХХ века, взявших «шоковую терапию» в качестве основного принципа формирования экономики по Саксу-Ослунду. Это, в итоге, позволяет сегодня об экономике России сказать двумя словами – «не процветаем».

Огромный пласт отечественной, по сути – универсальной, перспективной экономической мысли и науки (Витте С.Ю., Посошков И.Т., Ломоносов М.В., Татищев В.Н., Булгаков С.Н., Менделеев Д.И., Чаянов А.В.), теоретические наработки отечественных ученых (Абалкин Л.И., Аганбегян А.Г., Львов Д.С., Осипов Ю.М., Струмилин С.Г., Глазьев С.Ю. и ряд др.), как и масштабный прогресс Китая, развившего, в том числе, российско-советский опыт (Ден Сяопин, Ли Цзиньвэнь), получая «ярлыки» «ретроградных», «советских»- почти забыты. Однако переход на шестой технологический уклад, новое хозяйственное мышление требуют новой парадигмы экономической теории и управления хозяйственным развитием в контексте главных векторов развития мира [7].

Многие отечественные ученые [24, 8, 11] и зарубежные исследователи [27, 38], особенно те, кому интересны проблемы развития менеджмента в России, отмечают, что сегодня у нас ( в России) не задействован такой важный ресурс развития, как профессионально-нравственное управление государством. При этом мы наблюдаем не только недоиспользование данного ресурса, но и сокращение возможностей его применения. Сложившаяся система государственного управления и модель формирования отечественного менеджмента ничего сверхпозитивного для державы не содержат. Как правило, ключевые процессы замкнуты на уровень недообразованных и ангажированных финансовыми или ведомственными ресурсами исполнителей, а работа с талантами носит точечный, и зачастую «трендово-популистский» характер.

В качестве одной из ярких тенденций в российском управлении в последнее время общество (значительная трудоспособная часть которого работает в российских организациях) наблюдает появление во главе организаций и отраслей так называемых «эффективных менеджеров» – энергичных, невозрастных людей с различным опытом работы в государственной и хозяйственной сферах, но довольно часто, без профильного образования или опыта работы в области, которой они назначены управлять.

Такие назначения объясняются общественности тем, что администратор должен, прежде всего, уметь грамотно управлять финансами и коллективом, имея в арсенале своих заместителей квалифицированных специалистов с опытом работы в сфере деятельности организации. Однако в действительности реальная задача, которая таким менеджерам ставится, – это проведение очередной оптимизации, установление контроля над финансовыми потоками и формирование во внешней и внутренней средах организации актуальной повестки дня.

Целью исследования служит выявление характерных черт и критическая оценка состояния менеджмента в отечественных компаниях и публичных организациях, формулировка основных направлений консолидации и развития отечественной парадигмы управления. Задачами исследования являются анализ проблемы наслоения нескольких парадигм (менеджмент 1.0, менеджмент 2.0, формирующийся менеджмент 3.0), а также многообразия подходов сформировавшихся научных школ, изучение феномена «эффективных менеджеров» и оценка возможных последствий от их действий и решений для организаций, а также выработка подходов к восстановлению баланса как основы для устойчивого развития российского менеджмента на микро- и мезоуровнях.

Теоретический обзор

Если брать последнюю треть ХХ века, мы стали свидетелями ряда этапов, через которое прошло управление. Сначала основой было «административное совершенство», в фундаменте которого была заложена система Ф. Тейлора, построенная на отношении к людям как к «шестеренкам в машине». То есть, считалось, что личность работника не так важна,- важно лишь во сколько обойдется его найм и насколько он продуктивен. Если он не работает достаточно хорошо, его можно просто заменить.

Процесс управления по А. Файолю, как известно, представляет собой совокупность четырех основных функций: планирование, организация, мотивация и контроль, и связывающих их процессы коммуникации и принятия решений [27]. Существует и более широкое толкование данного понятия, в которое помимо вышеназванных функций дополнительно включаются: анализ, руководство, распорядительство (командование), координацию, исследование, оценку, представительство и ведение переговоров.

Большинство современных авторов указывают на то, что управление своей целью имеет предотвращение хаотичного движения в деятельности организации любого уровня. Поэтому без четкого управления организацию ждет хаос, и, если организация стремится улучшить свою работу, начинать следует с повышения качества управления.

Труд управленца предполагает достижение организацией определенных целей ее развития. В основе управленческого труда лежат планирование и прогнозирование деятельности организации в контексте реализации основных функций: организация, мотивация, учет и контроль, а также реорганизации системы с целью ее перехода на более высокий уровень.

Управление в России характеризуется двумя традиционными недостатками [9]: преобладанием аврально-опытной деятельности над рутинизированной и низким авторитетом законодательной базы, постоянно получающей бессистемное «вливание» всякого рода поправок. Хотя управление как вид профессиональной деятельности должно базироваться на закономерностях и законах развития социально-экономических систем, а не на произвольных и вольно интерпретируемых бизнес-практиках.

Дилемма управления сегодня такова:

· либо оставить все как есть и наблюдать за деградацией развития;

· либо создавать инструменты поиска и отбора реально эффективных менеджеров-управленцев при параллельном повышении возможности для их самореализации и снижении рисков от их решений.

Термин «менеджмент» не всегда трактуется однозначно. В упрощенном смысле менеджмент – это способность достигать целей с использованием труда, интеллектуальных способностей и учетом мотивов поведения людей. Так, термин определяется во многих учебных изданиях, которые, как правило, являются переведенными с английского языка. И это понятно, так как термин вошел в лексикон отечественных руководителей и специалистов благодаря американцам. Уже достаточно давно Лоуренс А. Эппли, президент Американской ассоциации менеджмента, определил менеджмент как «управление не вещами, а развитие путем воздействия на людей. Действительно, научиться влиять на людей, помогать им развиваться, совершенствоваться – главное для людей». Умение правильно воздействовать на сотрудников, помогая им развиваться – основная миссия управленца. В отечественной литературе «менеджмент», кстати, весьма часто не отождествляется с «управлением», которое интерпретируется как воздействие одной системы на другую с целью изменения её поведения.

Основатель современного маркетинга Филип Котлер в книге «Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер» [3] определяет менеджмент как «искусство достижения компромиссов и снятия противоречий».

Японцы весьма позитивно относятся к менеджменту, называют его «кайдзен», что означает «улучшающий все, в любое время, используя каждого». Они склонны скорее к системному совершенствованию своего бизнеса, а не к импульсивным прорывам. Компания, не заботящаяся о постоянном своем совершенствовании, деградирует. В частности, по данной причине, японский менеджмент категорически неприменим к российской социально-экономической среде в связи с искажёнными подходами к «псевдокадровой» политике организаций.

В то же время, одного повышения эффективности текущей деятельности недостаточно, так как ограниченное понимание задач менеджмента негативно сказалось на деятельности многих компаний. Всегда существует риск того, что компания замкнется и закоснеет в собственных пределах. Таким образом, трактуем менеджмент как умение справляться с трудностями и основу ведения бизнеса как системы.

«Базовый принцип российского менеджмента – сочетание сквозного жесткого вертикального управления и горизонтальное самоуправление на условиях целевого системного вмешательства в происходящие в организации микропроцессы как основа достижения конкретного результата».(т.е. «ручное управление» [4].

Авторы поддерживают точку зрения, что менеджмент все же является профессией. Данная профессия предполагает комплекс определенных знаний, навыков и способностей, а также учитывает реальное место ее носителя в управленческой системе. Менеджер, вне зависимости от уровня, вмененного функционала и специфики производимой продукции, не перестает осуществлять руководство людьми или взаимодействие с ними. Поэтому главная его задача – эффективно организовать персонал на выполнение конкретных работ.

С учетом вышесказанного, перед менеджментом [6] сегодня стоит сложная задача – выявить и отобрать управленцев среднего звена, которые обеспечат эффективное ведение бизнеса и получение им желаемых результатов, сформировать новые технологии делегирования полномочий и сопровождающей их ответственности.

Методологические подходы

От эффективного менеджера работники ждут лидерства, производственных и социальных свершений. Его (менеджера) активность создает постоянный риск выхода за границы бюрократических установленных правил. Другими словами, будущее менеджера труднопредсказуемо, признательность коллектива сомнительна, вероятность административных и уголовных претензий высока. Риски уголовного преследования, совмещенные с управленческими стрессами, и невысокая материальная мотивация приводят к профессиональному «выгоранию». Таковы реалии современной отечественной практики менеджмента.

Основным продуктом труда менеджера является решение, а объектом его воздействия – коллектив, производственным инструментом – информация. В своей деятельности он опирается на власть [1], т.е. получает и использует возможность оказывать определенное воздействие на деятельность коллектива с помощью воли, авторитета и права. Применение власти закономерно, в случае если она основана на авторитете, который сформирован знаниями, опытом, нравственными ориентирами и личными достоинствами менеджера.

Сегодня найти эффективного руководителя высшего или среднего уровня становится все сложнее. Все чаще на эту должность (пост) назначаются личности без избытка креатива, без необходимых знаний и опыта, а также разного рода родственники высокопоставленных публичных персон.

Процессы глобализации, непрерывная изменчивость среды бизнеса, создают турбулентность и непредсказуемость для менеджера. Параллельно происходит развитие сетевых технологий коммуникаций, идут демографические «сдвиги». B настоящее время многие эксперты, в т.ч., ведущие профессора РЭУ Одегов Ю.Г., Гретченко А.И., Никулин Л.Ф. [10], характеризуют текущее состояние менеджмента как системно-кризисное, так как его традиционные методы перестают работать в условиях неопределенности, что вовсе не характерно современным требованиям.

К основным недостаткам современного менеджмента можно отнести:

· разнообразие уже сформировавшихся научных школ, предлагающих собственные эксклюзивные модели управления, которые не складываются в общую концепцию, достойную именования «Современная отечественная концепция управления»;

· присутствие парадокса, когда модель, которая практически изжила себя, продолжает укреплять свои позиции, что означает необходимость отхода от концепции тейлоризма с превалированием вертикально-административного воздействия;

· результаты применения традиционных методов в сфере планирования ресурсов, анализа их использования и контроля за основными процессами уже не удовлетворяют задачи менеджмента из-за инерционности применяемых методик, в основе которых заложен детерминированно-функциональный подход;

· математико-статистические методы, лежащие в основе реализации многих управленческих функций (особенно таких, как планирование и прогнозирование и др.) и выступающие обоснованием принимаемых управленческих решений, перестают отвечать современным требованиям, поскольку базируются преимущественно на экстраполяции данных прошлых лет.

Модель «организация – человек – прибыль» строилась на достижениях основоположников научной управленческой мысли, а ее элементами были: жесткая дисциплина; строгая иерархия в системе управления; авторитарный стиль руководства; ориентация на выполнение стандартов, нормативов и инструкций; опора на программы материального стимулирования, обеспечившие господство «экономического детерминизма», сводящего бизнес исключительно к «погоне за прибылью». Эффективность бизнеса, согласно данной модели, означает «еще больше прибыли» для акционеров, а человек остается лишь фактором производства для достижения целей владельцев. Очевидно, что данная парадигма исчерпала свой ресурс, однако в практике управления государственным сектором продолжает доминировать.

Поэтому, чтобы организация преуспела в ХХI веке, ее руководителям, а также теоретикам управления необходимо признать, что версия «Менеджмент 1.0» должна уйти в прошлое. Дальнейшее применение прежних методик обрекает бизнес на банкротство, а госструктуру – на потерю конкурентоспособности в мировой конкуренции и (или) провал задач государственной политики, за реализацию которой она отвечает, в уже недалеком будущем.

Однако в отличие от классической концепции менеджмента, стройной теории менеджмента, которая бы отвечала вызовам XXI века, пока еще не существует.

Развитие менеджмента, согласно Г. Хэмелу [29], видится в новой версии – «Менеджмент 2.0» Так, группа из 35 известных ученых и практиков, среди которых П. Сенге, Г. Минцберг, К.К. Прахалад, Т. Стюарт, Г. Хэмел и др., определили 25 масштабных задач, решение которых очевидно обеспечит развитие менеджмента в дальнейшем [28].

Если постараться кратко описать эти задачи менеджмента, то в их основе достижение следующих ориентиров: внедрение инноваций, вдохновение топ-менеджмента и персонала, высокая степень социальной ответственности, принятая на уровне организации в целом; стремление к достижению социального эффекта помимо только экономического; замена традиционной пирамиды управления «естественными» иерархиями, в которых влияние определяется вкладом в создание ценности, высокий уровень доверия между сотрудниками, стимулирующий ускорение информационного обмена; свободное высказывание точек зрения и риск-ориентированный подход; трансформация разработки стратегии в динамично развивающийся процесс; формирование так называемых внутренних рынков идей, талантов и ресурсов.

Цель «Менеджмента 2.0» – формирование организации, столь же человеческой, как и сами люди, которые бы в ней работали. Такой подход к менеджменту, по мнению Баранова А. и Партина Р., позволит построить «работу мечты», реально сбалансировав интересы труда, капитала, социума и окружающей среды. [2]. Ключевые аспекты «Менеджмента 2.0», как «культуры управления людьми» – это: безопасная и экологичная среда, взаимоуважение между сотрудниками и менеджментом, доверие, лидерское целеполагание и вовлечение, непрерывное развитие и коллективное взаимодействие, культура преодоления страхов выявлять проблемы друг друга и решать их. Это требует выработки критериев и методов оценки внутреннего состояния компании, ее производственных, социальных и управленческих подсистем.

Модель «Менеджмента 2.0» – это развитие тейлоризма в направлении моделирования различных подходов к управлению – процессного, сбалансированных показателей, реинжиниринга. Однако эта модель по-прежнему сохраняет недостатки прежней модели – вертикальную иерархию менеджмента и командный принцип управления «сверху – вниз», а также признаки хронической неадекватности любых моделей.

Для обеспечения решения задач новой концепции менеджмента управленцам необходимо начать с изменения собственного мышления (и здесь нет особого секрета). Помимо традиционных навыков мышления аналитического и дедуктивного им необходимо выработать способность к творческому(креативному) решению проблем, системному и ценностно-ориентированному подходу, а также освоить методику рефлексивного обучения.

В данном контексте наиболее завершенной моделью представляется «Менеджмент 2.0» (человек – организация – влияние), которая характеризуется комплексным подходом к управлению, основанным на развитии институтов («правил игры» на рынке). Основная задача на ближайшую перспективу, на наш взгляд, состоит в том, чтобы выйти за рамки существующих практик управления, не утратив преимущества «Менеджмента 1.0». [15]. Поэтому и задачи, связанные с развитием менеджмента и переходом к «Менеджменту 2.0», будут частично перекрывать одна другую.

Таким образом, основой перехода организации к состоянию «Менеджмент 2.0» должны стать развитие персонала, первостепенный пересмотр ценностей и философии менеджмента, внимание к корпоративной культуре и к персоналу компании как к отдельным личностям, объединенным этой культурой. И уже на базе этих принципов должны начаться активные действия по трансформации (а не только оптимизации) существующих организационных подсистем.

Организации, достигшие высокого уровня производительности труда, сегодня функционируют и управляются по-новому. Ими активно используется Agile-подход (гибкость) и предложения Аппело Ю., суть которых заключается в идентичности понятий и функций лидерства и менеджмента [31, 32]. Agile-менеджер выполняет различные роли: вдохновителя; ментора (учителя); координатора, ограничивая внешние рамки для самоорганизации; излучателя информации, главного служителя и помощника, оказывая помощь в обмене знаниями, общении, доступности информации с использованием инструментов информационных социальных сетей. Зарубежные исследователи, обобщившие опыт работы современных успешных организаций, использующих гибкую модель управления (The Agile of Management), отмечают, что их достижения в бизнесе кроются в развитии лидеров на всех уровнях управления; формировании культуры обучения; использовании небольших самоорганизованных команд и энергичного внедрения ценностей организаций ресурса [13].

Суммируя изложенное, можно утверждать, что российская теория менеджмента на современном этапе может быть охарактеризована отсутствием единой концепции и присутствием в предметной области менеджмента одновременно трех исторически обусловленных направлений: тейлоризм (Менеджмент 1.0), институционально интегрированный менеджмент (модель 2.0) и появляющийся виртуальный (Менеджмент 3.0). При этом, будущая траектория движения совершенно очевидна, и она ориентирована на человеческий потенциал личности. В этих условиях со стороны работодателей резко возрастают требования к лидерскому потенциалу сотрудников компании и особенно высших руководителей, так как от личностных качеств претендента на руководящую должность зависит работа всего подразделения, a также деятельность сотрудников, находящихся у него в подчинении [10, 12].

В новой модели менеджмента краеугольным камнем становится человек с его личностными характеристиками вместо формальной должности, которую он занимает или должен занять.

Лидерство прежде всего означает умение вести за собой людей и привносить новое [35]. В быстроменяющейся бизнес-среде, а также с ускорением внедрения технологических разработок без руководителей-лидеров не может быть успешной компания, даже производя уникальную продукцию. При этом немаловажно заметить, что в условиях развития владельческого управления, личность владельца и личность подобранного лидера-менеджера должны соответствовать друг другу . В противном случае конфликт между ними сведёт на «нет» все стратегические планы организации.

Оценивая при этом основные задачи, которые будут выполняться управленцем, руководство компании должно четко понимать, кто нужен на конкретной позиции: менеджер или лидер. Человек может быть эффективным менеджером, обладать умением выстраивать работу команды, но при этом не обладать талантом мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов и привносить перемены, когда они необходимы [25, 26].

Таким образом, при назначении менеджера на должность должна быть произведена оценка его функционала и задач, которые будут перед ним поставлены. Например, при подборе управленца для координирования процесса работы и поддержания системы в порядке, нужен менеджер. Для перестроения работы отдела, направленной на достижение высоких результатов, необходим руководитель-лидер, готовый (и способный) брать на себя ответственность и мотивировать сотрудников и т.д.

Здесь необходимо задействовать лидерский и профессиональный потенциал, внутреннюю мотивацию личности, значительные резервы которой часто остаются нереализованными или постепенно исчезают по причине неэффективного управления персоналом [14].

Взяв за основу идею иррациональности и делая во всем поправку на нее, организации, применяя методы поведенческой экономики, смогут воздействовать на менеджера в части пересмотра своих установок, лучшего понимания склонностей, пристрастий различных групп своих подчиненных и учитывать это в своей работе [1, 39].

Сегодняшняя бизнес-среда, с учётом пандемии и новой версии глобализации в России трансформируется и обретает новые формы. По отзывам экспертов издательства Harvard Business Review [28], российские руководители талантливы, умны, изобретательны – просто система не позволяет им развернуться. Проблема не в людях, а в культуре, которая формировалась веками авторитаризма, но культуру можно изменить. Все, что для этого нужно, – суметь заинтересовать лидеров на микро-, мезо- и макроуровне.

В XXI веке в условиях глобальной экономики резко возрос уровень экономической преступности и соответственно ущерб от деятельности личностей, лишенных нравственных убеждений, на посту руководителей ведущих мировых корпораций (по убеждению Г. Хэмела) [28].

Согласно точкам зрения Дж. Лорш и Р. Курана [36], сегодня произошла существенная мутация личности топ-менеджера, поскольку доминирующей парадигмой менеджмента в деятельности компании остается модель, ориентированная исключительно на экономические и финансовые результаты. Многие современные руководители превратились в агентов рынка, готовых для достижения финансового благосостояния прибегать к различным методам, срывать обязательства своих коллег и партнеров, идти против долгосрочных целей организаций, игнорировать крупные глобальные и национальные проблемы, например, состояние окружающей среды и защита прав человека. Современная версия капиталистического способа производства всё больше начинает иметь черты «дикого», лишенного благородных идей, именно в результате подрыва нравственных основ менеджмента.

В России до сих пор доминирует точка зрения, что процесс управления людьми не сложен, не требует специальных знаний: для его успешной реализации необходимы лишь минимальные организаторские способности и некоторый опыт. По крайней мере на ответственные посты нередко назначаются лица без ступенчатого опыта, имеющие бытовое представление об объекте управления, независимо от его масштаба и сложности.

В теории задача руководителя – быть примером для своих подчиненных, в реальности же руководители чаще выступают источником стресса, нежели защиты. В результате возникает отчуждение, психологический и физический дискомфорт, эмоциональное «выгорание». В первую очередь, это касается подчиненных тех управленцев, которые допускают оскорбительное поведение. Нередко такое поведение вызвано банальной некомпетентностью руководителя [33].

Практические подходы

Еще в 2009 г. стиль лидерства типичного российского гендиректора, согласно исследованию компании RosExpert «Профиль российского СЕО» [40], характеризовался следующими признаками:

- не интересуется мнением других людей, не вовлекает работников в процесс принятия решений;

- считает себя главным экспертом в любой области;

- склонен к бессистемному контролю и микроменеджменту;

- раздает конкретные указания, не делегируя полномочий;

- не считает нужным системно выстраивать командную работу;

- не умеет разбираться в том, что думают и чувствуют подчиненные.

Спустя почти 12 лет эти характерные черты не утратили своей актуальности, а в ряде сфер – только усилили проявление.

Аналитики Лондонской школы экономики, опросив многих лондонских хедхантеров, пришли к выводу, что последние, придавая особое значение процедуре оценки кандидатов, слабо отслеживают результаты деятельности отобранных ими кандидатов. И то, что среди гендиректоров, занявших эти посты много посредственностей, можно объяснить или удачей, или несовершенством механизма найма (рекрутинга) [16].

В докладе ВЭФ (2016) «Тренды на рынке труда» отмечено, что на смену постоянной работе придет найм сотрудников на отдельные проекты, то есть работодатели предпочтут для решения отдельных задач собирать команду высококвалифицированных специалистов, а не содержать большой штат постоянных работников [41].

Семейственность, как основа конфликта интересов, в командно-административной системе управления исключалась практически полностью (взять хотя бы судьбы детей генсеков) и каждый, кто патронировал продвижение конкретного человека, нес ответственность за своего протеже. И если он не справлялся, то кадровое решение принималось не только по работнику, который не справился, но и по его покровителю. Другими словами, система работы с кадрами, выявляла и продвигала вверх наиболее талантливых, компетентных, увлеченных своим делом людей и отсевала неподготовленных профессионально и некомпетентных в порученном деле людей. Преемственность традиций в советское время, особенно в промышленности, обеспечивалась путем перемещения руководителя среднего звена с повышением на другое предприятие. Директора, особенно в сфере ВПК, выращивались из успешных начальников цехов, а руководитель главка назначался из числа наиболее авторитетных директоров крупнейших предприятий. Поэтому в отрасли все они говорили на одном языке, то есть, не в общих чертах, а конкретно – что, как и почему [17].

Сейчас в стране происходит смена поколений, из-за которой на руководящие позиции назначаются молодые руководители. И похоже, это стало своеобразным трендом современного политического пиара. Однако не учитывается, что при приходе нового главного руководителя меняется, как правило, до трети управленцев среднего и высшего звена, которым, в свою очередь, нужно заново войти в курс дел организации, «притереться» и заслужить авторитет. Срок приспособления к специфике деятельности организации выдвигаемого на должность руководителя среднего звена и его ознакомления с производственными процессами, а также сложившимися внутри организации правилами и алгоритмом делопроизводства может достигать 12-18 месяцев даже для специалистов высокой квалификации, имеющих стаж работы от 3 до 5 лет. Естественно, для них гораздо проще сломать существующие устои и заставить персонал следовать знакомым новому руководителю среднего звена по прошлой работе процедурам, нежели подстраиваться под своих подчиненных. У последних, как показывает практика, в этой неравной борьбе шансов мало. Да и результат, как правило, далёкий от ожидаемого (РКА).

Во времена СССР, как следует из вышеупомянутого, основными критериями принятия решений о продвижении на следующую должность были профессионализм и эффективность в работе на каждой конкретной должности. Для этого претендент должен был доказать на предыдущей работе свои состоятельность и профессионализм, умение работать и общаться с людьми.

Г. Новожилов – генеральный конструктор фирмы «Ильюшин» в свою бытность как-то посетовал на серьезные кадровые огрехи при назначении на руководящие должности людей, мягко говоря, не совсем готовых выполнять порученное им дело [18].

Сегодня перед российским топ-менеджментом стоит сложная задача – найти управленцев среднего звена, которые станут основой эффективного ведения бизнеса и получения желаемых результатов.

Так, например, в СССР авиастроением руководили люди, прошедшие производственную школу начиная с самых низовых его звеньев и должностей. В стране были созданы и успешно развивались КБ А.Н. Туполева. С.В. Ильюшина, О.К. Антонова, М.Л. Миля, Н.И. Камова, А.С. Яковлева и др. знаменитых конструкторов. Поэтому современные самолеты в стране появлялись регулярно. Разрушение российского авиастроения началось в 90-х годах, когда ему был подписан приговор, считая, что оно (авиастроение) требует больших бюджетных затрат, специалистов и заводов для производства комплектующих. Премьер утверждал, что в этой области запад нам поможет – это друзья, и договорился с «Боингом», что тот даст любое количество разных модификаций самолетов. В результате этой «помощи» в 2020 г. 95% пассажиропотока в стране выполнено на самолетах западного производства: «Боингах», «Эйрбасах», «Бомбардье» и др. [19] О том, что происходит с нашим авиапромом на протяжении последних лет, имеется много публикаций в таких источниках, как «Аргументы недели» и «ВПК».

От начала разработки нового самолета до его выхода на линию раньше проходило 5-10 лет (ИЛ-86). Сегодня мы не можем произвести даже «фанерных» бипланов типа АН-2, закупаем их в Китае, налаживаем кооперацию с Монголией, так как многочисленные попытки приспособить конструкцию АН-2 к современным требованиям за счет установки турбовинтового двигателя ни к чему не привели. Разработку самолета на замену АН-2 начали в 1998 г., эскизный проект машины под именем Ил-100 утвердили 24 апреля 2000 г., но из-за отсутствия возможности финансировать работу данный проект был свернут, тогда как его китайский аналог Y-12 получил российский сертификат авиационного реестра в 2015 г. [20]

Макет самолета ИЛ-114 был создан в далеком 1985 г., а первый полет он совершил в 2021 г. Завершение испытаний ожидаются в 2021 г. и сертификация – в 2022 г., а начало серийных поставок – 2023-20… г.

Идет естественная смена поколений в стране, и речь должна идти о профессиональных и компетентных кадрах. И как здесь не вспомнить, как И.В. Сталин в 1939 г. для вывода авиапрома из кризиса устроил конкурс среди молодых и амбициозных конструкторов [21]. В результате появился ряд конкурирующих разработок новых моделей самолетов, а один из новой поросли – А. Яковлев стал заместителем главы Наркомата авиационной промышленности.

Сегодня с руководящих постов в Госструктурах устраняются профессиональные и компетентные люди, а на смену успешным и талантливым руководителям и организаторам производства, работающим исключительно на государство, пришли «эффективные менеджеры», которые никогда не решали проблем, касающихся развития производства и освоения новой продукции. Они решали вопросы как заработать деньги, но и у них только одно основное желание – увеличить собственный доход. Наглядным примером сложившейся ситуации является гражданский авиапром и Роскосмос, одни из важнейших частей высокотехнологического комплекса России.

Так, например, когда уволили руководителя РКК «Энергия» с 2007 по 2014 год, во главе компании встали эффективные менеджеры, а не инженеры. В результате все важные позиции, связанные с планированием развития космонавтики заняли не специалисты [22]. После его ухода американцы отказались от совместного проекта, так как им было непонятно, что происходит в РКК «Энергия». Кресло руководителя в «Роскосмосе» занял человек, который в космической промышленности никогда не работал [23].

Сегодня за авиастроение может отвечать музыкальный продюсер, космические программы курировать журналист-международник, а банкир – руководить национальным исследовательским центром «Институт им. Н.Е. Жуковского». И это наиболее яркие примеры из современной жизни.

Практики назначения руководить (рулить!) предприятием «эффективных менеджеров», не имеющих представления о сфере своей новой деятельности, приводит к потере профессионалов и открывает дорогу разного рода «пришельцам». Они не боятся занимать высокие посты по одной простой причине: отвечать за результаты работы им не придется, и люди наверху, их назначившие, всегда «прикроют».

Справедливости ради следует отметить, что и на постсоветском пространстве наблюдался ряд схожих проблем [34]. Да и в целом, данная проблема характерна не только для России, но в значительной степени для культуры стран Ближнего Востока, Латинской Америки и др. Тем не менее, это не освобождает нас от необходимости скорейшего устранения основного барьера на пути стабильного экономического развития хозяйствующих субъектов и роста благосостояния российских граждан, от которых все данные проблемы скрыть уже практически невозможно.

Продвижение специалистов на высокие посты (преимущественно, государственные) зачастую осуществляется не с учетом деловых качеств претендентов, а на основе определенных семейно-клановых факторов. Некоторые руководители и топ-менеджеры незаслуженно продвигают своих детей и других родственников на более высокие должности. Подобная практика стала очевидной, она жёстко деморализует пласт талантливых молодых специалистов [37], демонстрируя бессмысленность декларируемых призывов о взлётах по социальной лестнице и нивелирует безупречно работавший при социализме социальный лифт. В итоге лучшим решением для талантливых кандидатов является «растворение» на просторах Силиконовой долины или в подобных анклавах под забавные обещания властных чиновников создать необыкновенные условия для вернувшихся на родину талантов. А сама кампания по подготовке талантов является на деле не более чем их рекрутинг в распоряжение вышеприведённых анклавов. Необходимо, изменив эту систему, создать реальные возможности продвижения по служебной лестнице для всех талантливых работников. Выдвижение необходимо проводить на конкурсной основе, исходя из деловых качеств, интеллекта, таланта и результатов практической деятельности претендента.

Практика показывает, что надо безусловно уходить (пока окончательно не упущено время) от «эффективных менеджеров» к высокопрофессиональным специалистам.

Заключение

Проблема поиска действительно профессионально грамотных управленцев чрезвычайная актуальна – кругом одни «эффективные менеджеры»: экономисты, артисты, финансисты, юристы – люди, знающие законы и умеющие считать деньги, но не способные «болт от гайки» отличить и создать что-то новое. Они готовы занимать любые должности, потому что отвечать за результаты своей работы им не придется, тогда как руководить надо не вообще, а конкретно и с полной ответственностью.

Отечественный менеджмент должен становиться более прагматичным, постепенно возвращаясь к идеям и подходам так называемой «Новой школы менеджмента», наиболее известные представители которой (Р. Акофф, С. Бир, Д. Форрестер и др.) делали упор на внедрение количественных методов и точных наук. Также не следует забывать, что Россия со своей многовековой историей прошла многое: и падения, и взлеты, и историей своей страны мы должны не просто гордиться, но и учиться на богатом историческом опыте. Русская народная этика и эстетика создавали в предпринимательской деятельности атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды. Именно на этом и был основан промышленный (старообрядческий в своей основе) «бум» начала ХХ века.

Младореформаторы сегодня ушли на непубличные и малозаметные, но ключевые должности, приводя во власть технократов – монстров, получивших ментальную переориентировку и подготовку в западных вузах.

Особое место в новой модели менеджмента, наряду с профессионализмом, должно отводиться морально-нравственной составляющей. Справедливость, доверие и честность обязаны стать важнейшими факторами оценки бизнеса наряду с объемом знаний, компетенциями и другими нематериальными активами. Примером для нынешних эффективных менеджеров 2000-х годов может стать жизненный путь и методы руководства трудовыми коллективами плеяды молодых и оборонных наркомов Б. Ванникова, В. Малышева, Д. Устинова, И. Тевосяна, М. Хруничева, Славского Е. и др.

В системе «руководитель-подчиненный» все более ценными становятся не отношения «начальник-подчиненный», организации начинают переход к отношениям «сетевой руководитель-со-предприниматели». Это буквально означает, что:

· руководитель «вплетен» в сеть отношений со своими сотрудниками;

· со-предприниматели – это не сотрудники-исполнители, а люди, которые ведут себя в организации так, как будто она (организация) принадлежит им самим.

Однако многими ключевыми предприятиями и отраслями сегодня управляют «эффективные менеджеры». По своей сути они представляют Клуб случайных людей (КСЛ), назначенных на ответственные посты неочевидным критериям и за какие заслуги. Катастрофа в Воронеже ИЛ-112 В 17 августа 2021 г. – наглядный пример этому. Она могла случиться еще два года назад – в 2019 г., и для специалистов не стала неожиданностью. И здесь уместно вспомнить Петра Струве, который писал, что мерилом всей политики правительства и партий должен служить ответ на вопрос - насколько она содействует внешнему могуществу государства.

Хорошим руководителем способен стать далеко не каждый. Руководитель организации (предприятия) – это дефицитный и штучный специалист. Наряду с соответствующим уровнем профессиональной готовности, такому руководителю важно видеть перспективы, чувствовать проблемы и сохранять преданность Родине и своему коллективу.

Сегодня во многих отраслях доминируют «эффективные» менеджеры, не знающие элементарных основ создания новой техники и не прошедшие путь от конструкторского кульмана до ее серийного производства, то есть управленцы, совершенно не обученные инженерному делу.

«Эффективные менеджеры» нередко управляют предприятиями, по сути, криминальными методами – коррупция, уход от налогов, рейдерство, теневая экономика и др. Об этом свидетельствуют время от времени просачивающиеся в СМИ сводки из Следственного Комитета РФ. Другими словами, они де-факто являются составной частью пятой колонны, используют автоматизированные системы управления, оснащенные западными программными продуктами, которые контролируются США и могут быть отключены из-за океана в любой момент.

Все вышеизложенное указывает на то, что у России есть один значимый неиспользованный ресурс развития – профессионально-нравственное управление экономикой.

[1] Власть менеджера – неоднозначное понятие. Она может быть: традиционной, основанной на законе и уверенности коллектива, что руководитель имеет право принимать решения; принудительной, внушающей страх потери работы, получения наказания, лишения премии и т.д.;


Источники:

1. Ариели Д. Конец рациональной экономики // Harvard Business Review. – 2009. – c. 56-64.
2. Баранов А., Партин Р. Менеджмент 2.0. Парадигма устойчивого развития для эпохи растущей нестабильности // Управление качеством. – 2012. – № 4. – c. 35-38.
3. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. / Учебное пособие - 7-е изд. - М.: Альпина Паблишер, 2016.
4. Кулапов М.Н. Современный руководитель. Эпоха становления. / Монография. - М.: Палеотип, 2011. – 120 c.
5. Дорогов Н.И., Земляков Д.Н., Карасев П.А., Кулапов М.Н. «Нищета философии» российского менеджмента // Инновации и инвестиции. – 2017. – № 4. – c. 92-97.
6. Никулин Л.Ф., Кулапов М.Н., Одегов Ю.Г. О некоторых взглядах на «Менеджмент 3.0» (новая редакция) // Управленец. – 2011. – № 5-6(21-22). – c. 26-31.
7. Никулин Л.Ф., Пономарев М.А., Старостин С.Ю. Проблемы менеджмента переходного периода к новым технологическим укладам // Вестник МГТУ Станкин. – 2017. – № 3(42). – c. 118-122.
8. Никулин Л.Ф., Сулимова Е.А. Менеджмент перехода к новому укладу // Инновации и инвестиции. – 2019. – № 2. – c. 304-310.
9. Никулин Л.Ф., Черницова К.А. Надежды нет – менеджмент // Наука и практика Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2020. – № 1(37). – c. 37-53.
10. Одегов Ю.Г., Гретченко А.И., Никулин Л.Ф. Хаос как стратегическая основа «облачности» отечественного менеджмента // Научно-аналитический журнал Наука и практика Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. – 2014. – № 4(16). – c. 61-71.
11. Одегов Ю.Г., Никулин Л.Ф., Половинко В.С. Сетевой HR-менеджмент 3.0. / Монография. - Омск: Изд-во Омского гос. ун-та, 2013. – 240 c.
12. Руденко Г.Г., Сидорова В.Н., Сидоров Н.В., Полевая М.В. Управление талантами как современная технология управления персоналом. / Монография. - М.: КноРус, 2020. – 160 c.
13. Федоров Ю.В. Векторы развития менеджмента как теоретико-методологические основы вознаграждения высших руководителей // Инновации и инвестиции. – 2014. – № 7. – c. 57-60.
14. Холькина О.В. Новые механизмы повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации // Друкеровский вестник. – 2021. – № 1(36). – c. 150-164. – doi: 10.17213/2312-6469-2021-1-150-164 .
15. Хемел Г. Менеджмент 2.0: новая версия для нового века // Garvard Bisiness Review. – 2009. – c. 91-100.
16. Генеральный директор. - 2012. - № 5. с. 36
17. Тучков В. Роснефть – смерть океанского флота // Военно-промышленный курьер. – 2020. – № 30. – c. 4.
18. Журин А. Кассандру никто не спрашивает // Военно-промышленный курьер. – 2020. – № 30. – c. 12.
19. Конструкторские бюро пора расчехлять. Аргументы недели. - 2021. - № 1. - 13 января. - с. 6–7
20. Журин А. Ил – 100 – кому он нужен, кроме пассажиров // Военно-промышленный курьер. – 2021. – № 18(881). – c. 05.
21. Впк. - 2020. - № 14–15
22. Журин А. Ил – 100 – кому он нужен, кроме пассажиров // Военно-промышленный курьер. – 2021. – № 18(881). – c. 05.
23. Как закрывалась собственная лунная программа. Аргументы недели. - 2021. - № 3. - 27.01.21. - с. 10
24. Alekseev A.N., Bogoviz A.V. & Lobova S.V. Social development versus economic growth: current contradictions and perspectives of convergence // International Journal of Sociology and Social Policy. – 2020. – doi: 10.1108/IJSSP-03-2020-0061 .
25. Bilan Y., Mishchuk H., Roshchyk I. Joshi O. Hiring and retaining skilled employees in SMEs: problems in human resource practices and links with organizational success // Business: Theory and Practice. – 2020. – № 2. – p. 780-791. – doi: 10.3846/btp.2020.12750.
26. Bitsani E. Theoretical Approaches to the Organizational Culture and the Organizational Climate: Exploratory Research Examples and Best Policies in Health Care Services // Journal of Human Resource Management. – 2013. – № 4. – p. 48-58. – doi: 10.11648/j.jhrm.20130104.11.
27. Drucker P.F. The age of discontinuity: Guidelines to our changing society, Transaction Publishers. - 2011. - 420 p
28. Hamel G. 25 Stretch Goals for Management. Harward Business Review. [Электронный ресурс]. URL: http://hbr.com.
29. Hamel G. Help Reinvent Management for the 21st Century. Harward Business Review. [Электронный ресурс]. URL: http://hbr.com.
30. Hamel G., Breen B. The Future of Management. Management Press. [Электронный ресурс]. URL: http://hbr.com.
31. Jurgen A. Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (Kindle Edition) Adeisan. Wesley Professional. - 2010. - 458 p
32. Jurgen A. How to Change the World: Change Management 3.0. Kindle Edition. Wesley Professional. - 2012. - 88 p
33. Kohnová L., Papula J., Papulová Z., Stachová K., Stacho Z. Job mismatch: The phenomenon of overskilled employees as a result of poor managerial competences // Journal of Entrepreneurship and Sustainability Issues. – 2020. – № 1. – p. 83-102. – doi: 10.9770/jesi.2020.8.1(6).
34. Lauzikas M., Miliūtė A. Human resource management effects on sustainability of high-tech companies: what Lithuania and South Korea can learn from each other // Insights into Regional Development. – 2020. – № 2. – p. 562-579. – doi: 10.9770/IRD.2020.2.2(5).
35. Lekchiri S. Global human resource development: regional and country perspectives – a book review // European Journal of Training and Development. – 2017. – № 5. – p. 485-488. – doi: 10.1108/EJTD-04-2017-0036.
36. Lorsch J., Khurana R. The Pay Problem. Time for a new paradigm for executive compensation. Harward Magazine. [Электронный ресурс]. URL: https://www.harvardmagazine.com.
37. Odegov Y., Kulapov M., Rakauskiene O.G., Karasev P., Fomenko N. Global challenge: From intra-company staff management to working with the talent // Montenegrin Journal of Economics. – 2021. – № 1. – p. 164-174. – doi: 10.14254/1800-5845/2021.17-1.12.
38. Slintak K. The process of mission formulation based on a deeper understanding of the company's purpose // Scientific Papers of the University of Pardubice, Series D: Faculty of Economics and Administration. – 2016. – № 38. – p. 130-141.
39. Taleb N.N. Antifragile: Things that gain from disorder, Random House. - 2012. - 546 p
40. E-xecutive.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.e-xecutive.ru/career/labormarket/1269807-portret-rossiiskogo-ceo.
41. Forumspb.com. [Электронный ресурс]. URL: https://forumspb.com/archive/2016.

Страница обновлена: 20.11.2021 в 21:43:10