Управление развитием компетенций менеджеров

Введение:

Необходимость управления развитием компетенций менеджеров обусловлена, тем что рыночный успех организации во многом определяется поведением ее управленческих кадров. Для того, чтобы менеджер мог эффективно выполнять свои профессиональные обязанности он должен обладать определенным набором компетенций, позволяющих ему результативно выполнять задачи, направленные на достижение целей организации. Поскольку организационные цели и задачи постоянно трансформируются под воздействием динамично изменяющихся рыночных факторов, у организации возникает необходимость непрерывного развития компетенций своих сотрудников, и в первую очередь компетенций менеджеров [10]. Эффективность деятельности повышается, если менеджер не просто обладает совокупностью знаний, навыков и умений, но мотивирован на их применение в процессе выполнения управленческих функций. Исполнение управленческих функций на высоком профессиональном уровне становится возможным при постоянном развитии организационных, ролевых и персональных компетенций менеджеров [13].

Формализованные в организационных документах компетенции содержат описание ожидаемых от менеджера действий, необходимых для рыночного успеха компании. При этом огромное значение имеют ценностные установки личности менеджера, которые могут целенаправленно изменяться под воздействием корпоративной культуры, сформированной в данной организации [8]. Под воздействием корпоративной культуры изменяются такие качества личности менеджера, как сотрудничество, целеустремленность, инициативность, способность к командной работе, адаптивность, креативность и другие, необходимые современному менеджеру качества.

Управление развитием компетенций менеджеров является прерогативой HR-службы и топ-менеджмента компании. Организациям необходимо разрабатывать, внедрять и регулярно совершенствовать управление развитием компетенций своих сотрудников, прежде всего развитием компетенций управленческих кадров.

В современных научных исследованиях уделяется достаточно много внимания раскрытию понятия «компетенция», рассматриваются матрицы компетенций, включающие разнообразные виды компетенций. Научные работы авторов Демидовой Е.В. [3, с. 100-108], Жернаковой М.Б. [6, с. 23-26], Кротенко Т.Ю. [6, с. 23-26], Ксенофонтовой Х.З. [7, с. 29-31], Рубанова М.Н. [15, с. 53-57], Сысоевой Е.А. [18, с. 113-126] и др. рассматривают различные подходы к развитию компетенций сотрудников, а также предлагают методы оценки уровня развития компетенций персонала. Однако, проведенный автором анализ выявил отсутствие научных публикаций, рассматривающих вопросы управления развитием компетенций менеджеров в современных динамично меняющихся рыночных условиях. Это обстоятельство определяет актуальность данного исследования.

Целью исследования является разработка модели управления развитием компетенций менеджеров в динамично изменяющихся рыночных условиях на основе интегральной оценки уровня развития компетенций, разработки и реализации индивидуального плана развития в системе служебно-профессионального продвижения персонала современной организации.

Задачи исследования:

– Определить основные виды компетенций, необходимые менеджерам в современных условиях;

– Проанализировать структуру матрицы компетенций менеджера;

– Выявить достоинства и недостатки методов оценки уровня развития компетенций менеджера;

– Предложить методы развития компетенций менеджера для включения в индивидуальный план развития;

– Разработать подходы к оценке эффективности управления развитием компетенций менеджера на основе предлагаемой модели.

Объект исследования – компетенции менеджера современной организации.

Предмет исследования – управление развитием компетенций менеджера на основе матрицы компетенций, а также применения методов оценки и развития их уровня.

Научная новизна исследования заключается в разработке модели управления развитием компетенций менеджера, включающая матрицу компетенций современного менеджера, методы оценки и развития компетенций, подходы к оценке эффективности управления развитием компетенций.

Основная часть:

Мировая практика демонстрирует два подхода к развитию компетенций: функциональный и личностный. Функциональный подход определяет компетенцию как способность выполнять свой функционал в соответствии с должностными требованиями, инструкциями, стандартами, что предполагает необходимость развития знаний, навыков и умений менеджера. Личностный подход к развитию компетенций предусматривает совершенствование личностных характеристик, позволяющих человеку добиваться успехов в выполнении профессиональных задач. По мнению автора, данные подходы не противоречат друг другу, а должны быть интегрированы в единую модель развития компетенций менеджера.

В текущих условиях можно выделить несколько видов компетенций, которые необходимо развивать у современных менеджеров: корпоративные, менеджерские, управленческие, стратегические, профессиональные и цифровые.

Развитие корпоративных компетенций происходит на основе миссии, целей, ценностей, норм поведения, принимаемых большинством сотрудников компании. В данном случае используется стратегический инструмент управления, называемый «формирование корпоративной культуры», применяемый ко всем сотрудникам компании, в том числе к менеджерам.

В основе развития менеджерских компетенций лежит обучение функциям менеджмента. Менеджерские компетенции необходимо развивать как у линейных менеджеров, непосредственно руководящих деятельностью подчиненных, так и у функциональных менеджеров, в управлении которых находятся разнообразные бизнес-процессы.

Для формирования управленческих компетенций необходимо развивать умения менеджеров мотивировать правильное и наказывать деструктивное поведение подчиненных. Необходимо научить менеджеров оказывать влияние на подчиненных, получать поддержку со стороны сотрудников и партнеров компании, постоянно развивать лидерские качества [11].

Задача развития стратегических компетенций прежде всего стоит перед топ-менеджерами. Менеджеров высшего звена необходимо научить на основе рыночных прогнозов формулировать: точное видение бизнеса, картину его будущего; управлять изменениями, в современных турбулентных условиях; воспитывать предпринимательский подход и умение управлять рисками.

Профессиональные компетенции необходимо развивать в рамках конкретной должности, ориентируясь на четкое описание цели и должностные обязанности управленца [15]. Для формирования профессиональных компетенций для каждой управленческой должности составляются требования к знаниям, навыкам, умениям, личностным характеристикам и профессиональному опыту. Далее проводится оценка наличия данных качеств у менеджера и выдаются рекомендации по их достижению.

Цифровая трансформация экономики обуславливает необходимость развития цифровых компетенций у сотрудников компаний [18]. Лидерами этого процесса должны быть менеджеры. Именно они первыми в своей компании должны получить и затем передать подчиненным: основы знаний кибербезопасности; навыки работы с инструментами визуализации и искусственного интеллекта; умение работать с большими данными и другими цифровыми технологиями. Навыки работы в смежных областях, с использованием сквозных цифровых технологий требуют постоянного развития, поскольку стратегии цифрового лидерства – стратегии, которые сегодня позволяют сохранять устойчивость и повышать конкурентоспособность современной организации [6].

Развитие компетенций является динамическим процессом. Поэтому необходимо проводить регулярную оценку компетенций. Для этого необходимо установить показатели и методы оценки [21]. Модели компетенций имеют довольно сложное строение и состоят из названия и расшифровки названия компетенции, уровней шкалирования и четко сформулированных поведенческих индикаторов по каждому уровню [16]. Каждая компетенция имеет свои поведенческие индикаторы – внешне проявляемый тип действий, по которым можно понять, насколько работник обладает данной компетенцией [14]. Каждую компетенцию характеризуют позитивные и негативные индикаторы. По ним ориентируются в процессе оценки. По каждому из этих индикаторов фиксируется поведение оцениваемого работника. Измерение индикаторов как правило происходит методом бальной оценки. При этом демонстрируемое поведение сопоставляется с поведением, формализованным в индикаторах данной компетенции. В различных компаниях, для разных категорий сотрудников и должностей разрабатываются свои индикаторы, определяющие наилучший способ выполнения функционала работника.

Для качественного роста и реализации стратегии компании особенно важно развитие ее высшего и линейного менеджмента. Обусловлено это дефицитом квалифицированных управленческих кадров на рынке труда. А если таких управленцев и находят на рынке труда, то их корпоративные, управленческие, стратегические и цифровые компетенции все равно требуют развития в рамках деятельности в новой организации и должности.

Исследования показывают, что успешные менеджеры имеют схожий набор компетенций, и именно развитие этого набора компетенций составляет основу их успешности [3]. Практика показывает, что в современных условиях организациям необходимо применять комплексный подход к развитию компетенций менеджеров, совершенствовать лидерские качества, стратегическое мышление, а также индивидуально-личностные характеристики [1]. Для обеспечения конкурентоспособности и доминирования компании в долгосрочной перспективе необходимо создание комплексной модели развития компетенций менеджера. Данная модель должна содержать матрицу компетенций, логическим образом вытекающую из стратегических целей конкретной компании. Данная матрица будет являться основой для принятия решений по найму, оценке деятельности, служебно-профессиональному продвижению, вознаграждению менеджера, занимающего конкретную должность в конкретной компании.

Матрица компетенции должна быть высоко адаптивной, поскольку в условиях динамичных изменений и неопределенности рынка задачи менеджера постоянно трансформируются, изменяются или исчезают. При этом, внезапно возникают новые задачи, которые диктуют необходимость развития новых компетенций [4]. В результате компетенции менеджера изменяются в соответствии с текущими и стратегическими задачами развития компании под воздействием ее корпоративной и управленческой культуры. При этом менеджер, выполняя свои задачи, может продвигаться по служебной лестнице, что в свою очередь приводит к необходимости смены модели развития компетенций. Таким образом, не существует универсальной матрицы компетенций и регулярно приходится моделировать новые компетенции, которых не хватает менеджеру в изменившихся условиях [5].

Развитие компетенций у менеджеров всегда идёт на пользу и самим управленцам, которые становятся более компетентными, профессиональными и востребованными, и компании, в которой они работают, потому что она получает профессиональных менеджеров к себе в штат. Ведь чем профессиональнее менеджеры относятся к своим обязанностям, тем эффективнее они добиваются результата. Менеджер с развитым набором компетенций лучше разбирается в особенностях бизнеса и вносит свой вклад в формирование и реализацию эффективной стратегии.

При повышении уровня компетенций менеджеров HR-специалистам становится проще закрывать ключевые должности, ведь у компании всегда есть резерв компетентных и высококвалифицированных менеджеров. В конечном счете достигается ещё одна важная цель развития компетенций менеджеров – повышение общей конкурентоспособности организации и завоевание ею лидирующих позиции в своей отрасли.

Для того чтобы профессионально и грамотно развивать компетенции менеджера необходимо понять на каком уровне профессионального развития они сейчас находятся и какую модель развития следует применять.

Сформировать модель развития компетенций можно разными методами. Метод репертуарных решёток выглядит как анализ компетенций и модели поведения самых успешных менеджеров с занесением полученных данных по каждому управленцу в таблицу. По итогам формируется информационный массив по каждому менеджеру с его компетенциями, их индикаторами и атрибутами применения. Это самый простой метод, при котором топ-менеджерам выдают информационный кейс с готовыми описаниями лидерских компетенций, а они выбирают из полученного набора самые значимые для бизнеса компетенции [17].

Плюсы такого метода определения набора компетенций: легкость выявления лидерских компетенций, быстрое формирование индикативов лидерских компетенций, отсутствие необходимости привлекать к этому процессу дополнительные ресурсы.

Возможные минусы такого метода связаны с индивидуальностью каждого оцениваемого менеджера. Часто сформированные компетенции обусловлены корпоративной и управленческой культурой, а это значит, что некоторые компетенции могут исчезать в случае смены среды нахождения и управления. Также всегда присутствует субъективизм оценки поведенческих особенностей, один и тот же индикатор может быть воспринят абсолютно по-разному у каждого менеджера. Для минимизации допускаемых ошибок и увеличения объективности используют более глубокий метод оценки лидерских компетенций.

Свою эффективность доказал метод интервью по компетенциям сопряженный с методом критических ситуаций. Для выявления уровня развития компетенций проводят серию интервью с действующими менеджерами. Для более объективных оценок компетенций интервью проводится по определенной технологии. Задачей интервьюера является получение достаточного количества примеров из прошлого и текущего опыта менеджера, дающего возможность определить уровень развития его компетенций [15]. Для получения максимально объективных индикаторов большинство из предлагаемых вопросов нацелено на выяснение поведения менеджера в реальных ситуациях. В ходе интервью важно оценить поведение менеджера именно в критических ситуациях, для этого важно создать условия для истинного описания реально возникших ситуаций. Информация о совершенных либо не совершенных действиях менеджера в различных ситуациях является более надежной для формирования оценки его компетенций.

Важно избегать выводов на основании стереотипных представлений о характеристиках группы: возрастной, профессиональной, социальной к которой принадлежит оцениваемый управленец. Примеры, описывающие поведение менеджера в различных ситуациях, о которых он расскажет представят более качественную информацию для оценки индикаторов компетенций.

При проведении таких интервью перечень вопросов используется как ориентир для составления полной картины, а не детальная инструкция к применению. При проведении интервью важно обращаться к описанию каждой компетенции, чтобы иметь возможность оценить объем полученной информации и ее достаточность для проведения качественной оценки компетенции.

С целью оценки каждой компетенции необходимо получить не менее трех примеров, раскрывающих как позитивный, так и негативный опыт менеджера. Интервьюер должен задавать вопросы таким образом, чтобы в своих ответах менеджер описал рабочие ситуации, при которых он демонстрировал различные составляющие компетенции и раскрылся с разных сторон. Таким способом интервьюеру удается выявить сильные и слабые стороны менеджера относительно данной компетенции. По ходу проведения такого интервью письменно фиксируется ключевые моменты ответов менеджеров.

В ходе анализа результатов интервью определяются оценки менеджера по каждой компетенции. Для этого анализируются все ответы, а также спонтанное проявление индикаторов анализируемой компетенции в поведении менеджера. Далее производится анализ всех индикаторов по каждой компетенции и производится сопоставление с описанием компетенции.

Далее определяется интегральная оценка менеджера по конкретной компетенции. При определении интегральной оценки важно опираться с одной стороны на целостное восприятие собеседника, которое было получено в ходе интервью, а с другой – на количество набранных по каждой компетенции позитивных индикаторов. Для выставления оценок по компетенциям важно составить целостный портрет менеджера, а затем сверить штрихи этого портрета с поведенческими индикаторами по каждой компетенции.

После определения уровня развития каждой компетенции определяются оптимальные способы развития компетенций. Способов развивать компетенции множество, и как показывают практики ведущих мировых компаний лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько [7]. Самое главное, чтобы обучаемый не просто получал знания, но и преобразовал их в навыки, то есть внедрил на практике, открыл важные тонкости, применимые к сфере управления менеджера.

Исходя из проведенной оценки каждой компетенции необходимой менеджеру готовится индивидуальный план его развития [19]. План составляется в индивидуальном порядке и отражает выбранную стратегию развития управленческих компетенций: иногда предпочтительно сначала развить слабые, те, которые показали низкий интегральный показатель навыки, чтобы приблизить менеджера к целевой модели компетенций и минимизировать риск системных ошибок в его работе. В других случаях действуют прямо. Усиливают и развивают компетенции, набравшие высокий интегральный показатель, развитие происходит таким образом, чтобы сильная компетенция компенсировала недостаток в уровне развития других характеристик менеджера. Но наиболее эффективна комплексная стратегия. В такой стратегии происходит развитие слабых компетенций, в то время как сильные используются для достижения результата максимально эффективно. Индивидуальный план развития должен быть подробным и понятным, поэтому эффективней всего составлять его вместе с менеджером.

Развивать компетенции можно несколькими путями. Добиться максимальной результативности от развития компетенций можно при условии сочетания методик из трех основных групп:

– Освоение теории – процесс самообразования путем изучения теории в книгах, видео, интернете и прочих источниках с целью выявления успешных моделей. К этой же группе можно отнести участие во всевозможных специализированных мастер-классах и семинарах, получение второго высшего образования, защита магистерской диссертации, прохождение курсов повышения квалификации или профессиональной переподготовки. Основной же способ освоения теории менеджером – это разработка теоретических основ развития компетенций, адаптированных под специфику и структуру конкретной модели управления и внедрение через проведение серии внутренних тренингов и обучений. Такой метод позволит систематизировать все теоретические знания и объединить разностороннюю информацию в единую теоретическую модель.

– Перенимание чужого опыта – обнаружение успешных моделей поведения в процессе эмпирических исследований, общения с людьми с более высоким профессиональным уровнем. В процессе обсуждения способов достижения целей и усовершенствования компетенций при помощи опытного ментора можно значительно ускорить процесс развития. В эту группу можно отнести систему наставничества и организацию клуба управленцев, для обмена опыта и получения лучших практик.

– Применение полученных знаний на практике – регулярное применение теоретических знаний в рабочей практике – при выполнении текущих задач и реализации прямых должностных обязанностей.

Причины возникновения проблем в области развития профессиональных компетенций менеджеров связанны с проводимой кадровой политикой. Эти причины обусловлены культурой управления компанией, и системой развития компании, при которой отсутствует система подготовки и адаптации менеджеров. Такая система не может обеспечивать не только развитие компании, но и удерживать показатели эффективности на достигнутом уровне.

Профессиональные компетенции менеджеров системно развиваются исходя из требований и содержания работы. Например, если у компании нет запроса на передачу опыта новым сотрудникам, то компетенция коучинга у менеджеров не будет развиваться. Исходя из этого можно сделать вывод что проблема развития компетенций у менеджеров напрямую зависит от политики управления, проводимой руководством компании.

Для развития компетенций управления в индивидуальный план развития менеджера необходимо включить следующие формы и методы обучения:

– Актуализация теоретических знаний по формам и методам управления сотрудниками;

– Проведение тренинга с теоретическими основами методов управления;

– Совместный разбор текущих методов управления;

– Составление индивидуального плана внедрения изменений;

– Деловые игры с проработкой необходимых внедрений;

– Практическое применение новых методов управления;

– Контроль развития компетенции.

При таком подходе каждую компетенцию менеджера, требующую развития, можно развить используя систему обучения. При этом те компетенции, которые требуют развития у нескольких сотрудников можно развивать в группах в сочетании с индивидуальным подходом. Такой метод обучения позволит добиться коллективных результатов и обеспечить одновременное внедрение единых стандартов во всем коллективе.

В рамках кадровой политики необходимо изменить подход к продвижению специалиста по карьерной лестнице. Оценивать навыки управления у потенциальных кандидатов на замещение должности менеджера. Формировать необходимость обладания нужными компетенциями для занятия должности, связанной с управлением. Каждый специалист, который хочет стать руководителем должен обладать не только хорошими результатами в своей текущей работе, опытом работы, но и развитыми компетенциями в сфере менеджмента и управления персоналом.

Сотрудники HR отдела должны оценивать специалиста, готовящегося к более высокой должности, с точки зрения компетенций, необходимых каждому менеджеру: влияние и убеждение в переговорах, нацеленность на результат, работа в команде, готовность к изменениям, инициативность, ответственность, управление, коучинг. В современной цифровой парадигме для обеспечения конкурентоспособности организации особое внимание необходимо уделить развитию у управленческих кадров таких компетенций как креативность и инновационность [9].

Такой компетентностный подход должен стать инструментом для формирования и развития компетенций менеджеров [2]. Каждый специалист на основе проведенного анализа его компетенций должен получать все необходимые знания в рамках системы дополнительного обучения персонала, действующей в данной компании. Его адаптация и развитие как руководителя должна проводится не с точки зрения его знания рынка и опыта работы в прошлой должности, а с точки зрения развития его управленческих компетенций до уровня лидерских. Модель развития компетенций менеджера представлена на рисунке 1.

Каждый менеджер, занимающий должность, должен проводить регулярную оценку своих компетенций и уровня их развития. Развитие или стагнация в развитии компетенций должна стать индикатором в дальнейшем продвижении по карьерной лестнице. Для оценки развития специалиста в должности помимо оценки результатов его деятельности необходимо разработать и внедрить критерии определения развития компетенций менеджеров.

Рисунок 1. Модель управления развитием компетенций менеджера [Составлено автором]

Для этих целей необходимо проводить регулярные оценочные мероприятия. Такие мероприятия должны иметь различную форму и давать возможность для объективной оценки компетенций каждого менеджера. На основании получаемых результатов формируется диаграмма, показывающая развитие каждой компетенции в динамике. По ней можно грамотно оценить развитие компетенций менеджера [12].

Все стандарты и инструменты развития компетенций менеджера сформируют единую систему, по которой можно оценивать каждого кандидата для занятия вакантной должности. Сформированная система оценки, служебно-профессионального продвижения и обучения персонала, создают базу для развития компетенций менеджмента компании. Задача специалистов HR отдела внедрять описанные механизмы для мотивации и развития компетенций менеджеров, продвигать идеи и инструменты для их развития. Для того, чтобы процесс развития компетенций был успешным, необходимо точно определить цели, которые следует достичь каждому менеджеру.

Такая модель развития компетенций менеджеров реализуется в рамках долгосрочных проектов HR-отдела по развитию и служебно-профессиональному продвижению персонала. В таком проекте необходимо оценивать затраты на реализацию проекта и полученный экономический эффект. Затратная часть оценивается как сумма прямых затрат компании на организацию развивающих мероприятий плюс сумма косвенных затрат. Косвенные затраты не всегда берут во внимание, что приводит к неверным расчетам экономического эффекта от внедренных мероприятий. К таким затратам относятся: увеличение размера фонда оплаты труда, связанного с выполнением дополнительных обязанностей наставников и специалистов по обучению; затраты на разработку теоретических материалов, адаптированных под конкретный вид деятельности; представительские расходы связанные с возникновением необходимости применять нестандартные методы в процессе реализации индивидуальных планов развития [20]. Руководитель HR отдела должен учитывать весь срок реализации проекта по развитию набора компетенций каждого менеджера. Эффективность программы определяется как совокупность увеличения прибыли и повышения ключевых показателей эффективности компании, соотнесенная с прямыми и косвенными затратами на развитие компетенций менеджеров компании.

Заключение

Таким образом, определены виды компетенций, которые необходимо развивать у современных менеджеров: корпоративные, менеджерские, управленческие, стратегические, профессиональные и цифровые. Матрица компетенций менеджера содержит следующие структурные элементы: название компетенции, расшифровку названия, уровни шкалирования, поведенческие индикаторы каждого уровня шкалирования. Матрица компетенции менеджера должна быть высоко адаптивной, поскольку в условиях динамичных изменений и неопределенности рынка задачи управленца постоянно трансформируются, изменяются в соответствии с текущими и стратегическими задачами развития компании под воздействием ее корпоративной и управленческой культуры. Для оценки уровня развития компетенций предлагается применять метод репертуарных решёток и метод интервью по компетенциям сопряженный с методом критических ситуаций. Оба метода имеют достоинства и недостатки и могут применяться комплексно. Исходя из проведенной оценки каждой необходимой менеджеру компетенции готовится индивидуальный план его развития, включающий актуализацию теоретических знаний, изучение чужого успешного опыта, применение полученных знаний на практике. Развитие или стагнация в развитии компетенций должны служить индикаторами для дальнейшего служебно-профессионального продвижения менеджера. Для оценки эффективности управления развитием компетенций менеджера на основе предлагаемой модели необходимо оценивать затраты на реализацию проекта и полученный экономический эффект. Эффективность управления развитием компетенций менеджеров определяется как совокупность увеличения прибыли и повышения ключевых показателей эффективности компании, соотнесенная с прямыми и косвенными затратами на развитие компетенций менеджеров компании.