Совершенствование структуры компенсации труда топ-менеджеров торговых сетей

В последнее время увеличилось количество сделок слияний-поглощений между компаниями сферы розничной торговли, что стало причиной роста текучести топ-менеджеров на 15—20%. В среднем наемный топ-менеджер работает в компании 2,5 года. Далее он может либо менять сферу бизнеса, либо заниматься так называемым краткосрочным «проектным» менеджментом. Стоит заметить, что рост ротации управленцев высокого ранга ‑ общемировая тенденция. В развитых странах средний период работы топ-менеджера в одной компании довольно быстро снижается, хотя и остается пока на уровне выше пяти лет.

Основной задачей работодателей по-прежнему является поиск и удержание талантливых управленцев. Более 50% российских компаний ведут работу по реструктуризации компенсационной системы оплаты труда топ-менеджеров с целью сделать ее более привлекательной и ориентированной на долгосрочную мотивацию.

В основном эти меры направлены на изменение структуры компенсационного пакета управленцев, который продолжает смещаться в сторону уменьшения оклада и увеличения премий и бонусов.

Все чаще встречаются программы вознаграждения с отсроченными выплатами, а также премии, выплачиваемые по результатам работы сотрудников, например, по итогам работы за квартал или год. Примечательно, что компании при расчете такой премии все чаще руководствуются результатами работы конкретного сотрудника, а не показателями эффективности подразделения или предприятия в целом. Также стали появляться корпорации, которые стараются удерживать и мотивировать сотрудников высшего звена, предоставляя им возможность участия в акционерном капитале компании. Ключевым руководителям предлагают выкупить часть акций родного предприятия по ценам ниже рыночных или получить премию, соразмерную с выделенным опционом.

Однако во многих торговых сетях системы оплаты труда управленческого персонала не соотносятся с финансовыми результатами деятельности организации. Фонд оплаты труда, составляющий значительную долю в затратах предприятия, не соответствует финансовым результатам деятельности. Многие сети применяют системы оплаты труда топ-менеджеров, не соответствующие целям компании, не обладающие мотивационными факторами их достижения.

Необходима система материальной мотивации, которая ориентирована на достижение генеральной бизнес-цели компании. Положения политики по оплате труда руководителей высшего звена должны устанавливать четкую связь между целями компании, результатами труда и оплатой топ-менеджеров. Система оплаты труда для руководителей торговых сетей должна содержать в себе следующие четыре элемента: фиксированное вознаграждение; достижение корпоративных целей; достижение индивидуальных целей; опционный план.

Периодичность выплаты «фиксированного вознаграждения», исходя из требований трудового законодательства, – 2 раза в месяц. При этом рекомендуется одну из частей оформлять в виде авансового платежа, размер которого определить как 10%. Мотивация при таком подходе представляется сильнее, поскольку получение остальных 90% вознаграждения единовременно является более ощутимо, чем если бы зарплата была разделена на равные части. Методика расчета фиксированного вознаграждения должна основываться на заявленном сотрудником минимальном уровне оплаты его труда, уровне его профессиональной компетенции, «взносе» в формирование финансового результата компании, подотчетной сфере его ответственности.

Элемент «достижение корпоративных целей» ‑ это переменная часть оплаты труда топ-менеджера. Методика определения размера оплаты основана на оценке влияния управленцев на совокупный финансовый результат деятельности. Размер фактических выплат этой части оплаты труда определяется в соответствии с уровнем выполнения ключевого показателя бизнес-плана корпорации, причем здесь можно применять как линейную, так и регрессионную зависимость. Срок и периодичность выплат по этому элементу соответствует отчетному периоду по бизнес-плану. Обычно данный период равен одному году. Таким образом, предпочтительный период для выплаты бонуса по «достижению корпоративных целей» ‑ один год.

Под элементом «достижение индивидуальных целей» понимается переменная часть оплаты труда руководителя, размер которой устанавливается в зависимости от выполнения поставленных акционерами задач профессионального значения. Комплекс задач для каждого работника определяется в индивидуальном плане развития (ИПР) на определенный период. ИПР одновременно является частью системы оценки персонала и частью системы материальной мотивации. Каждой задаче в ИПР присваивается удельный вес, который в совокупности на определенный период составляет 100% по элементу «выполнение индивидуальных задач».

Фактический размер выплат по данному элементу определяется суммой удельного веса всех достигнутых целей за определенный ИПР период. Как и в случае с элементом «достижение корпоративных целей», здесь возможен регрессивный вариант, а также необходимо определить нижнюю планку достижения ИПР, непревышение которой повлечет невыплату соответствующей части вознаграждения.

Период уплаты вознаграждения по элементу «достижение индивидуальных целей» определяется периодом выполнения индивидуальных задач по ИПР. Принимая во внимание уровень позиций и характер индивидуальных задач по ИПР, этот период равен одному кварталу.

Элемент «опционный план» в системе оплаты представляет собой переменную часть, обеспечивающую прямую взаимозависимость эффективности труда управленцев и получаемой предприятием прибыли.

Количество опционов и характер их распределения должны определяться Положением по оплате труда управленцев. Основным преимуществом «опционного плана» является то, что руководитель высшего звена получает возможность напрямую участвовать в бизнесе компании. В предлагаемой системе опционный план служит частью, увеличивающей размер оплаты труда управленцев, однако при этом вознаграждения по «опционному плану» выплачиваются только при условии достижения индивидуальных и корпоративных целей на 100%. Таким образом, компания получает возможность мотивации руководителей на максимальный результат.

Периодичность уплаты вознаграждения по «опционному плану» должна соответствовать периодичности определения показателей достижения глобальных целей компании, то есть одному году.

Предлагаемая система труда управленцев сетей FMCG, включающая четыре описанных выше элемента, представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Элементы системы оплаты труда топ-менеджеров торговых сетей

Среди всех элементов системы оплаты труда особого внимания заслуживает «опционный план». Законодательная база для применения этого инструмента принята в России сравнительно недавно. Только в начале января 2003 года вступили в силу изменения в Закон «О рынке ценных бумаг», вводящий новый вид ценной бумаги ‑ опцион эмитента. Теперь выпуск опционов на акции для персонала, который ранее осуществлялся в виде индивидуальных договоров с сотрудниками корпораций, перешел на принципиально новую основу. Популярная в мире схема вознаграждения персонала теперь законодательно утверждена и в России.

В условиях неразвитости фондового рынка и корпоративного управления в России долгое время практически отсутствовали компенсационные схемы с использованием опционов. В итоге первые опционные планы были приняты в корпорациях, ориентированных на западный фондовый рынок.

На рынке Санкт-Петербурга не так много эмитентов, которые готовы к новым формам мотивации сотрудников. К настоящему времени только ОАО «Ленэнерго» и ОАО «Северо-Западный Телеком» смогли выйти на западный рынок ценных бумаг и имеют стабильные рейтинги корпоративного управления от западного агентства. Опционные программы были приняты ОАО «Татнефть», ОАО «Объединенные машиностроительные заводы».

Среди торговых предприятий подобные программы только начинают внедряться. Например, с целью создания эффективного механизма мотивации ключевых руководителей высшего и среднего звена в 2007 году был одобрен опционный план для сотрудников компании «Х5», владеющей торговыми сетями «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель». Руководство «X5» намерено вовлечь в эту программу около 180 сотрудников, при этом их участие в программе будет привязано к измеримым результатам работы (по данным отчета «Х5»).

Практика создания и реализации программы участия персонала в собственности на некоторых российских предприятиях доказала положительное влияние долгосрочных программ на формирование мотивации работника-собственника и развитие внутрикорпоративных отношений.