Как компании могут использовать человеческие ресурсы для достижения целей устойчивого развития

Введение

Переход на новый инновационный уровень развития экономики, с одной стороны, создает предпринимателям новые проблемы в сфере управления человеческими ресурсами (в частности, в сфере организации подбора кадров, внедрения новых форм занятости, развития человеческого капитала и т.д.), а с другой – предъявляет новые требования к работникам.

В последнее время изменяются подходы к оценке успешности бизнеса. Это связано с тем, что в связи с переходом мировой экономики в целом и национальных экономик в частности на путь устойчивого развития, предприниматель, желающий оставаться успешным и конкурентоспособным, вынужден учитывать в процессе организации своей деятельности стандарты устойчивого развития, а также формировать свой положительный имидж при взаимодействии с контактными аудиториями [7] (Ibragimov, Adova, 2019). И именно ведение бизнеса на принципах устойчивого развития не только позволят говорить о нем как о социально ориентированном [6, 8, 10, 17–19, 24] (Zaytsev, 2017; Kadnikova, Lobkov, 2018; Kravtsova, Matveeva, 2016; Pavlov, 2019), но и помогает предприятию обеспечить устойчивый рост [1, 2, 4, 5, 15, 16, 21–24, 26] (Bakurova, 2018; Borkova, Izusova, Gematdinova, 2019; Ermashkevich, Chibisova, 2019; Zhaparalieva, 2018; Molchanova, 2019; Nesterova, Pozharnitskaya, 2018; Petrenko, Denisov, Koshebaeva, Koroleva, 2019; Starikova, 2017; Sukhanova, 2019; Sysoeva, Timokhina, Minina, 2017; Savitz, Weber, 2013). Еще один фактор – это удовлетворенность персонала своей работой, его вовлеченность в процесс труда, приверженность целям и задачам организации.

В связи с этим интересно посмотреть, как компании могут использовать человеческие ресурсы для целей устойчивого развития. Следует отметить, что исследованию человеческих ресурсов, человеческого капитала посвящено достаточное число публикаций [3, 11–14, 20, 25] (Drobot, Makarov, Ryazantseva, Filonenko, Krylova, 2019; Kruglov, 2018; Masalova, 2019; Melnikov, Chibisova, 2016; Melnikov, Chibisova, 2017; Petrenko, Shabaltina, Kuttybaeva, Salzhanova, 2019; Esaulova, 2018). На портале ELIBRARY.RU по поисковому запросу «человеческие ресурсы» можно обнаружить 571 338 публикаций, из них за 2020 г. – 27 497. По поисковому запросу «человеческий капитал» – 297 016 публикаций, из них за 2020 г. – 13 202.

Однако без достаточного внимания остается вопрос о том, как бизнесу следует управлять человеческими ресурсами, чтобы, с одной стороны, добиваться целей предпринимательской деятельности, а с другой – обеспечивать реализацию основ устойчивого развития. Это и выступает целью нашего исследования.

Научная новизна состоит в следующем. Авторами сформулированы основные направления управления человеческими ресурсами в целях достижения устойчивого роста.

Авторская гипотеза заключается в следующем: управление человеческими ресурсами на основе устойчивого развития способствует повышению эффективности организации.

Цели устойчивого развития

В рамках данной статьи мы не будем глубоко углубляться в историю и теорию устойчивого развития. Однако представляется важным рассмотреть основные цели в области устойчивого развития, сформулированные на международном уровне.

Так, в 2015 г. Организацией Объединенных Наций была принята повестка дня в области устойчивого развития до 2030 года. Эта новая программа ООН включает 17 целей, направленных на ликвидацию нищеты, сохранение ресурсов планеты и обеспечение благополучия [27]. В обобщенном виде цели в области устойчивого развития, сформулированные ООН, а также их краткая характеристика и некоторые способы достижения в обобщенном виде представлены в таблице. Как мы видим, в качестве последней семнадцатой цели, но не менее важной, чем первая, поставлено партнерство в области устойчивого развития, предполагающее участие и правительств, и бизнеса, и научных кругов, и всего общества в достижении целей устойчивого развития.

Таблица

Цели в области устойчивого развития

Преимущества устойчивого развития для бизнеса

Представляется очевидным, что глобальные и локальные экологические, социальные, политические и демографические факторы взаимосвязаны и взаимодействуют таким образом, чтобы сделать устойчивое развитие организационным императивом, который неизбежно будет вовлекать руководителей, менеджеров и всех сотрудников. Речь идет о спасении планеты и населения Земли путем высвобождения сил свободного рынка и частного сектора для решения экологических и социальных проблем, которые слишком велики и сложны для правительств и некоммерческих организаций, чтобы решать их в одиночку. Устойчивое развитие влечет за собой глубокие фундаментальные изменения, потому что оно представляет собой лучший способ управления любой организацией, который может обеспечить преимущества для клиентов, сотрудников и акционеров.

Каковы конкретные преимущества устойчивого развития для организации в ее стремлении к прибыльности? Следует выделить шесть преимуществ, которые может получить любая организация в любой отрасли:

1. Улучшение финансовых показателей.

2. Новые клиенты и деловые партнеры.

3. Новые возможности для бизнеса и роста.

4. Улучшение взаимоотношений с заинтересованными сторонами.

5. Более качественная рабочая сила.

6. Повышение индивидуального и организационного потенциала.

Устойчивое развитие требует от компаний выявления широкого круга заинтересованных лиц (стейкхолдеров), которые обращают внимание на результаты работы компаний, развития стабильных отношений с ними и поиска путей работы с ними на взаимовыгодной основе. В конечном счете такой прозрачный, систематический и кооперативный подход к управлению обеспечит компании больше прибыли, а для общества – больше социального, экономического и экологического процветания [7] (Ibragimov, Adova, 2019).

Важно подчеркнуть, что устойчивое развитие – это не альтруизм или филантропия. В случае с устойчивым развитием речь идет о том, как компании могут найти способы превратить экологические и социальные проблемы в бизнес-возможности.

Концепция экомагинации – экология и воображение

Рассмотрим особенности реализации принципов устойчивого развития в рамках концепции экомагинации (ecomagination) компании General Electric.

Следует отметить, что экомагинация (т.е. объединение экологии с воображением) была одной их первых крупных экологических инициатив компании General Electric, которая была запущена в 2005 году. Эта инициатива возникла в ответ на требования клиентов, которые General Electric стала рассматривать как потенциал для роста бизнеса. Клиенты General Electric были обеспокоены экологическими бизнес-рисками, такими как изменение климата, нехватка воды и т.д. Эти проблемы создавали давление на бизнес со многих сторон: со стороны быстро меняющихся цен и неопределенности в отношении наличия важнейших ресурсов; со стороны правительственных учреждений, стремящихся ввести новые правила и ограничения; со стороны неправительственных организаций (НПО) и общественных организаций, которые все громче заявляли о проблемах окружающей среды; а также со стороны клиентов, которые начали усиливать свое давление. Кроме того, на передний план вышли экологические показатели и репутация поставщиков, которые необходимо учитывать при принятии решений о покупке. Именно поэтому было решено разработать стратегию, которая позволила бы General Electric извлечь выгоду из этих новых требований и реалий. В результате появилась стратегия экомагинации.

Остановимся на четырех основных элементах экологической инициативы General Electric под названием экомагинация:

1. Расширение инвестиций в НИОКР в области чистых технологий, т.е. технологий с минимальным вредным воздействием на окружающую среду и минимальным использованием дефицитных природных ресурсов.

2. Разработка экологически чистых продуктов и услуг, предназначенных для удовлетворения новым, высоким стандартам экологичности в соответствии с системами сертификации.

3. Принятие обязательств по обеспечению устойчивого развития, внесение изменений во внутреннюю политику, процессы и процедуры для минимизации воздействия на окружающую среду, начиная с сокращения выбросов парниковых газов и заканчивая переходом к использованию меньшего количества воды и других природных ресурсов.

4. Обеспечение большей прозрачности в процессе принятия решений и последовательное участие в открытом диалоге с широким кругом заинтересованных лиц, включая общественные организации, НПО и консультационные советы, специально созданные для того, чтобы помочь General Electric понять потребности, интересы и ценности тех, кого затрагивает деятельность компании.

Рассмотрим, как экомагинация повлияла на эффективность General Electric.

В 2005–2010 гг. компании удалось превзойти свою самую амбициозную цель и удвоить доходы, полученные за счет выпуска экологически чистых продуктов и внедрений экологических инициатив. К середине 2012 года портфель продуктов экомагинации принес доход в размере более 105 млрд долларов, превысив целевые показатели General Electric и обеспечив темпы роста, более быстрые, чем остальная часть General Electric [26] (Savitz, Weber, 2013).

От традиционного управления человеческими ресурсами к устойчивому

Для многих компаний устойчивое развитие становится важнейшим элементом имиджа работодателя – атрибутом, определяющим компанию в сознании действующих и потенциальных сотрудников с точки зрения желательности работы в ней. И в данном аспекте устойчивое развитие как элемент имиджа компании существенно отличается от имиджа продукта и имиджа компании, действие которых направлено на клиентов или потенциальных потребителей.

Приверженность устойчивому развитию может дать компании особенно значительное преимущество в эпоху, когда война за таланты все чаще ведется в глобальном масштабе.

Как хорошо известно большинству бизнесменов, глобализация стала одной из доминирующих мегатенденций последних трех десятилетий. Сегодня организациям и сотрудникам гораздо проще осуществлять свою деятельность по всей планете, независимо от места нахождения. Для все большего числа компаний, базирующихся в Северной Америке и Европе, основные возможности роста в последующие десятилетия будут связаны с выходом на рынки развивающихся гигантов Китая и Индии, а также на открытые рынки стран бывшего Советского блока и Юга планеты.

Эти новые возможности имеют огромное значение для управления человеческими ресурсами. Талантливые специалисты из развивающихся стран, вероятно, будут столь же важны, как и профессионалы из Соединенных Штатов, Европы или Японии, а может быть, они станут и еще более важными. И конкуренция за талантливых молодых лидеров из университетов и бизнес-школ Индии, Бразилии, Пакистана, Египта и Китая, вероятно, будет становиться все более и более интенсивной.

Глобальная война за таланты сама по себе напрямую не связана с концепцией устойчивого развития. Но есть несколько веских причин полагать, что компании с сильной культурой устойчивого развития и соответствующим ей имиджем работодателей получат конкурентное преимущество, причем не только в глазах молодых специалистов.

Как мы уже отмечали, растущее стремление к карьере в компаниях, приверженных экологически, социально и экономически ответственной политике и практике, не ограничивается развитыми странами, а является глобальным явлением. Организации, деятельность которых основана на принципах устойчивого развития, имеют больше возможностей по привлечению талантливых специалистов из развивающихся стран.

В мире, где репутация в сфере устойчивого развития может быть мощным активом, специалисты в области управления человеческими ресурсами желают внимательно изучить весь набор инструментов, используемых в процессе подбора персонала, чтобы убедиться, что приверженность организации стандартам устойчивого развития подчеркнута должным образом. Если ваша организация участвует в реализации серьезной программы в сфере устойчивого развития, то она должна ее использовать для поиска, привлечения и мотивации соискателей-единомышленников. При этом рекомендуется использовать конкретные яркие примеры, профили сотрудников, фотографии, иллюстрации и цитаты везде, где компания представляет себя публично потенциальным сотрудникам.

Развитие карьеры и устойчивое развитие

Рассмотрим, как взаимосвязаны вопросы развития карьеры и устойчивого развития.

В общем смысле карьерный рост начинается с адаптации новых сотрудников, введения их в курс дела, посредством чего новые сотрудники узнают о миссии, целях и стратегиях компании, а также о политике, процессах и программах, которые повлияют на их работу. Адаптация – это также процесс усвоения новыми сотрудниками знаний, навыков и культуры, которые помогут им преуспеть в работе. В идеале устойчивое развитие интегрировано во весь спектр корпоративных программ обучения и развития карьеры, а это подчеркивает его важность с первого контакта нового сотрудника с организацией.

Все большее число компаний интегрируют устойчивое развитие в свои учебные программы. Некоторые из них организуют специальные занятия, практикумы или семинары по таким темам, как охрана окружающей среды, общественные отношения, взаимодействие с заинтересованными сторонами и уважение межкультурного разнообразия, либо для повышения общей осведомленности, либо для повышения компетентности, то есть для обучения тому, что необходимо знать для выполнения конкретных должностных обязанностей.

Например, онлайн-тренинг British Telecom (BT) под названием «Устойчивое развитие имеет значение» предназначен для того, чтобы помочь специалистам по продажам и маркетингу понять, как устойчивое развитие влияет на их работу. Как часть общекорпоративного портала устойчивого развития, размещенного в сети Интранет компании, тренинг включает в себя инструменты разработки продуктов и продаж, к которым получили доступ более шестисот сотрудников в течение первых нескольких месяцев с момента запуска в 2011 году.

Итак, устойчивое развитие – это новый способ ведения бизнеса, который предполагает внесение изменений в большинство стратегических, организационных и операционных процессов. Поэтому мы должны признать, что устойчивое развитие предлагает свежий взгляд на развитие талантов и лидерства, включая методы выявления и развития сотрудников с высоким потенциалом.

Есть некоторые специфические знания и навыки, необходимые лидерам в любой организации.

Когда речь заходит о создании конкретных знаний и навыков, а также более широких умственных установок, необходимых для достижения успеха в эпоху устойчивого развития, отбор сотрудников, безусловно, важен. Но также существуют и новые способы развития карьеры талантливых сотрудников и будущих руководителей организации, чтобы воспитать эти качества. Дальновидные организации выступают пионерами в области создания систем развития карьеры талантливых сотрудников и подготовки будущих руководителей и предлагают интересные практики карьерного роста.

Интересно рассмотреть конкретный пример компании Mahindra & Mahindra, ведущего индийского производителя легковых автомобилей, грузовиков, тракторов и других транспортных средств. Mahindra & Mahindra разработала уникальный подход. В компании были созданы «советы талантов» на нескольких уровнях в организации, задача и обязанность которых состоит в том, чтобы обеспечить подготовку молодых лидеров к продвижению по службе с помощью разнообразного управленческого опыта.

На наш взгляд, советы талантов можно сравнить с появившимися в Японии в 1960-е годы кружками контроля качества, которые оказались достаточно плодотворными для развития японских предприятий.

Еще один важный вопрос – это влияние компенсаций и стимулов на показатели устойчивого развития. В любой организации, которая стремится стать более устойчивой, важно обеспечить, чтобы сотрудники имели возможность проходить обучение, получали поощрения и стимулы для осуществления своей деятельности на принципах устойчивого развития при выполнении как простых, так и сложных задач.

Рассмотрим такую задачу. Как заставить ваших сотрудников выключать свет, когда они покидают офис? Исследования показывают значительный разрыв между долей сотрудников, которые обязательно выключают свет, выходя из офиса (50%), и теми, кто делает то же самое, выходя из дома (93%) [26] (Savitz, Weber, 2013). Этот разрыв представляет собой значительную возможность для бизнеса сэкономить природные ресурсы и многие миллионы долларов.

Теперь попробуем ответить на следующий вопрос. Чем объясняется разница в поведении людей дома и на работе? Одна из очевидных причин заключается в том, что у них есть личный финансовый стимул, чтобы не тратить энергию и деньги дома.

Чтобы стимулировать сотрудников, компании устанавливают общеорганизационные цели, связанные с устойчивым развитием, например, такие как экономия энергии на единицу продукции, и привлекают сотрудников к участию, включая эти цели в решения по оценке персонала и вознаграждению.

Таким образом, каждый сотрудник должен осознать экономические выгоды, создаваемые поведением на принципах устойчивого развития, а также убытки, возникающие в случае, если работник такого поведения не придерживается.

Управление персоналом может играть ключевую роль в разработке систем компенсации и стимулирования, которые измеряют и вознаграждают желаемое поведение в области устойчивого развития.

Финансовые стимулы – это не единственный способ повлиять на поведение на работе. Личная удовлетворенность и гордость за организацию часто могут по своему мотивирующему воздействию на поведение сотрудников превзойти денежный эквивалент. Но новое поведение легче привить, когда оно согласуется с финансовыми стимулами. А когда политика в сфере оплаты труда не согласуется или противоречит ценностным ориентирам и желаемому поведению, то напряженность может привести к непониманию, цинизму и отсутствию доверия.

Отсутствие поддержки и компенсации при реализации сотрудниками таких серьезных обязательств, как работа на принципах устойчивого развития, может привести к тому, что у сотрудников появится мысль, что все эти обязательства – всего лишь разговоры.

Следует отметить, что нефинансовые стимулы имеют большое значение для достижения устойчивого развития.

Ответственное корпоративное поведение не может быть достигнуто только за счет оплаты труда. Для многих людей устойчивое развитие связано с их чувствами, их идентичностью, их ценностями и тем, как они решают воплощать все это в процессе работы. Это факторы, которые выходят за рамки ежегодной оценки сотрудников или выплаты бонусов. К счастью, есть и другие эффективные инструменты, использование которых компании должны поощрять. И это именно нефинансовые стимулы. Компании должны использовать их все, чтобы устойчивое развитие стало прочной основой организационной культуры. Одним из самых мощных таких инструментов является продвижение по службе. Другие нефинансовые формы мотивации также могут быть удивительно эффективными в формировании отношения и поведения сотрудников. Например, очень легко внедряются стимулирующие программы, такие как «Работник месяца», «Наилучший показатель безопасности», «Наибольший вклад в устойчивое развитие», «Корпоративный служащий года» и тому подобное. И они могут служить мощными культурными точками соприкосновения и утверждениями о ценностях и невысказанных убеждениях, которые определяют организацию.

В данном контексте весьма показателен и интересен пример Starbucks. Для Starbucks сотрудники – это ключ к финансовому успеху. Компания относится к своим сотрудникам как к партнерам. Любой желающий может продать чашку кофе премиум-класса, зачастую по более низкой цене, чем Starbucks. Секрет феноменального финансового роста Starbucks заключается в том, что компания дает гораздо больше, чем просто напиток с добавлением кофеина. Starbucks изо всех сил старается развивать своих сотрудников. Прежде всего, компания предоставляет своим сотрудникам отличные социальные льготы. Сотрудники, которые работают двадцать и более часов в неделю, получают медицинскую страховку, включая отпускаемые по рецепту лекарства, стоматологическую помощь и проверку зрения – необычайно щедрый социальный пакет! Дополнительные льготы включают пенсионный накопительный план, опционы на акции, план покупки акций со скидкой, план помощи в усыновлении, внутренние партнерские льготы, реферальные программы и программы поддержки по уходу за детьми и пожилыми родственниками и, конечно же, скидки на товары Starbucks – включая бесплатный фунт кофе каждую неделю. Этот набор льгот в сочетании с гибким графиком работы и оплатой труда выше среднего для сотрудников начального уровня делает Starbucks значительно более привлекательной альтернативой, чем большинство ее очевидных конкурентов, включая другие продовольственные сети, и в то же время приносит компании высокие дивиденды.

Оздоровительные программы для сотрудников можно рассматривать как еще одну форму стимулирования, влияющую на устойчивое развитие.

Компании работают в самых разнообразных направлениях, чтобы улучшить здоровье и повысить хорошее самочувствие своих сотрудников. Такие программы могут быть достаточно простыми, например, улучшение выбора продуктов питания, предлагаемых в кафетерии компании, или субсидирование здорового питания (например, продажа салата и фруктов со скидкой). Или они могут быть более амбициозными, начиная от программ отказа от курения и абонементов в местные тренажерные залы и занятий физическими упражнениями до комплексных программ здоровья, которые предполагают финансовые стимулы и поощряют сотрудников вести здоровый образ жизни. Программы заботы о здоровье – это еще один тип программ устойчивого развития сотрудников, который имеет множество преимуществ. Работники и их семьи выигрывают от того, что становятся здоровее и живут дольше, более качественной жизнью; общество выигрывает от того, что имеет более активных, вовлеченных и продуктивных граждан; а компании выигрывают от снижения расходов на здравоохранение, сокращения невыходов на работу и повышения энергии и морального духа работников.

Создание лучших условий труда – это стимул, который имеет чрезвычайное значение в XXI веке. Во многих компаниях управление персоналом играет важную роль в формировании условий труда сотрудников. На наш взгляд, в 2020-е годы существует множество альтернативных способов организации работы, которые могут повлиять на эффективность организации, удовлетворить сотрудников и обеспечить устойчивый рост.

Прежде всего, весьма перспективны гибкие формы занятости. Сюда относится дистанционная работа, режим гибкого рабочего времени, распределение рабочих заданий, посменное разделение работы и т.д. Такие формы занятости облегчают сотрудникам достижение баланса между работой и личной жизнью. Поэтому они могут быть источником большего удовлетворения для многих работников и будут способствовать формированию лояльности к компании. Перечисленные выше формы занятости также обеспечивают другие преимущества организации, включая более эффективное использование ресурсов компании, особенно рабочего пространства, и позволяют сохранить сотрудников, которые нуждаются в частичной занятости, работе на дому или других нетрадиционных условиях.

Во-вторых, следует упомянуть совещания, проводимые с использованием новых технологий. В настоящее время технологии улучшают условия труда, позволяя проводить виртуальные встречи, телеконференции, вебинары и электронное обучение. Эти все более популярные альтернативы физическим встречам могут принести пользу компаниям. Они могут сэкономить деньги для компании и ее заинтересованных сторон, сократив дорогостоящие командировки, привнести экономию за счет сокращения числа других дорогостоящих мероприятий.

Наконец, озеленение рабочего пространства может охватывать широкий спектр программ и стратегий, например, таких как рециркуляция и экономия бумаги, повторное использование продукции и материалов, сохранение водных ресурсов, поощрение велосипедистов, совместное использование автомобилей и другие формы экологически чистых поездок на работу, использование солнечной, ветровой и других форм альтернативной энергии, сокращение выбросов углерода и других загрязняющих веществ в окружающую среду и т.д.

Организационный потенциал, организационные возможности и устойчивое развитие

В современном сложном мире успешные процветающие организации предъявляют повышенные требования к потенциальным работникам, от которых требуется наличие разнообразных навыков и существенного опыта. Например, высокотехнологичная компания требует помимо прочих навыков наличие знаний в области основ современного программирования; автопроизводителю требуется наличие исключительных инженерных знаний и навыков; киностудии необходимо множество творческих и технических навыков, от редактирования звука до компьютеризированных спецэффектов. По мере развития отрасли повышаются запросы и требования к навыкам и опыту персонала. Например, современные автомобили все более компьютеризированы, поэтому автопроизводители в настоящее время ищут талантливых специалистов в области цифровой электроники, которых всего несколько десятилетий назад можно было встретить только в Кремниевой долине. Анимационная студия, например Pixar, сейчас требует от своих специалистов наличие такого же опыта (а порой и большего!) в области обработки компьютерных изображений, как и в цифровом повествовании или кинематографии.

Следует различать два термина: потенциал (capacity) и возможности (capabilities). Термин «потенциал» используется для описания ряда общих организационных характеристик, которые выходят далеко за рамки таких технических навыков, как знание программирования, талант дизайнера или маркетинговое мастерство. Термин «возможности» включает такие специфические компоненты организационного потенциала, как лидерство, коммуникации и устойчивое развитие. Нетрудно заметить, что вышеперечисленные компоненты также имеют решающее значение для долгосрочного успеха в любой организации. Они сопоставимы с такими личностными характеристиками, как интеллект, смелость и самодисциплина, которые играют важную роль в определении достижений индивидов [26] (Savitz, Weber, 2013).

Эндрю Савиц и Карл Вебер предлагают семь важных организационных возможностей, необходимых организациям для того, чтобы стать более устойчивыми [26] (Savitz, Weber, 2013):

1. Инновации.

2. Сотрудничество.

3. Ориентация на долгосрочную перспективу.

4. Сконцентрированность на внешней среде.

5. Взаимозависимое мышление.

6. Обучение.

7. Приспособляемость.

Эти организационные возможности связаны между собой и связаны с устойчивым развитием. Успешные компании и их специалисты в области управления человеческими ресурсами должны уделять внимание развитию этих возможностей в ответ на вызовы времени – через процессы, связанные с рекрутингом, наймом, обучением и образованием, а также многими другими способами.

Устойчивое развитие и вовлеченность персонала

Рассмотрим, как принципы устойчивого развития и вовлеченность персонала могут трансформировать бизнес.

Начнем с термина «вовлеченность персонала». Он характеризует степень приверженности трудовых ресурсов организации своей работе; определяет вовлеченность сотрудников как уровень поддержки стратегии, целей и ценностей организации, готовность приложить дополнительные усилия и выйти за рамки обычных должностных обязанностей, чтобы помочь организации добиться успеха, а также степень, в которой сотрудники испытывают эмоциональное чувство принадлежности, привязанности и гордости по отношению к своей организации.

Насколько мы можем судить, в течение многих лет компании рассматривали удовлетворенность работой как наиболее важный показатель отношения сотрудников к организации. Было принято считать, что если работники были довольны своей зарплатой, пособиями, условиями труда и т.д., то в организации все благополучно.

Например, Эндрю Савиц и Карл Вебер считают, что удовлетворенность работой необязательно является наиболее показательным или полезным свидетельством отношения персонала к организации-работодателю. Опыт показывает, что работник может быть доволен своей работой, но при этом он не будет прикладывать слишком много усилий. Многие удовлетворенные работники просто выполняют свои обязанности (с их точки зрения, чем меньше усилий требуется, тем лучше). Напротив, другие сотрудники глубоко вовлечены в свою работу, с радостью прилагая целенаправленные усилия, будучи весьма нацеленными как на свой личный успех, так и на успех своих работодателей. Именно такая вовлеченность необходима компаниям для процветания. И это нечто гораздо более мощное, чем простое удовлетворение работой [26] (Savitz, Weber, 2013).

Многие организации начинают видеть связь между устойчивым развитием и вовлеченностью сотрудников. Они разрабатывают программы взаимодействия в области устойчивого развития. Разработка таких программ требует тесного сотрудничества между лидерами в области устойчивого развития и HR-лидерами, а также главами организаций и структурных подразделений и другими ключевыми специалистами во всей организации.

Разные организации стремятся к устойчивому развитию по разным причинам, которых часто несколько. С нашей точки зрения, многих привлекают деловые возможности, предоставляемые устойчивым развитием, такие как потенциальное снижение издержек, развитие новых продуктов и рынков, увеличение доходов, привлечение социально ответственных инвесторов и снижение бизнес-рисков. Других привлекает возможность улучшить свой продукт или бренд, а также свою репутацию. Некоторые организации стремятся к устойчивому развитию, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов или сотрудников. Некоторые делают это просто потому, что считают это правильным. А некоторые дальновидные компании рассматривают устойчивое развитие как способ оставаться конкурентоспособными в быстро меняющемся мире.

На рисунке представлен авторский взгляд на концепцию устойчивого развития бизнеса с учетом преимуществ, возможностей и восприятия сотрудников.

Рисунок. Устойчивое развитие бизнеса: преимущества, возможности, персонал

Источник: составлено авторами.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Специалисты по управлению персоналом должны взять на себя ведущую роль в оказании помощи своим организациям в успешном развитии культуры, ценностей, мотивации, способностей и талантов, необходимых для достижения и поддержания успеха. Влияние устойчивого развития на практику управления персоналом является значительным. Устойчивое развитие создает новые проблемы для HR-специалистов, но в то же время оно может облегчить многие традиционные функции управления человеческими ресурсами.

Можно выделить восемь уроков для бизнес-лидеров, специалистов по устойчивому развитию и управлению человеческими ресурсами:

1. Управление человеческими ресурсами за счет внедрения принципов устойчивого развития в жизненный цикл рабочей силы может способствовать повышению его роли в организации.

2. Внедрение принципов устойчивого развития может улучшить трудовую жизнь сотрудников.

3. Внедрение принципов устойчивого развития может повысить имидж работодателя и привлечь талантливых специалистов.

4. Внедрение принципов устойчивого развития может помочь организации усилить свои производственные мощности и укрепить потенциал.

5. Внедрение принципов устойчивого развития может способствовать необходимым изменениям в организационной культуре.

6. Управление человеческими ресурсами может стать основой перехода организации на принципы устойчивого развития.

7. Управление человеческими ресурсами может использовать принципы устойчивого развития для повышения вовлеченности сотрудников.

8. Устойчивое развитие может усилить роль человеческих ресурсов в компании.

Подводя итог, необходимо сказать, что сейчас наступил век устойчивого развития. Некоторые компании, отрасли и отдельные предприниматели сделали больше, чем другие, чтобы приспособиться к нему и извлечь из него выгоду. Сейчас настало время для специалистов в области управления человеческими ресурсами присоединиться к происходящим революционным изменениям.

На наш взгляд, абсолютно прав Ричард Брэнсон, по мнению которого, главный приоритет организации – это ее сотрудники, а только потом – клиенты и акционеры [29, 30] (Brenson, 2013; Brenson, 2018).

В заключение сформулируем основные направления управления человеческими ресурсами в целях достижения устойчивого роста.

Прежде всего, компания должна обращать пристальное внимание на подбор персонала. Очень важно находить и развивать таланты.

Во-вторых, стимулы, как финансовые, так и нефинансовые, могут обеспечить рост вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

В-третьих, организационная устойчивость состоит из трех элементов: экономического, экологического и социального. А управление человеческими ресурсами должно учитывать их все.