Оценка готовности малых и средних предприятий к цифровой трансформации

Введение

Переход на шестой технологический уклад и развитие Индустрии 4.0 сопровождается изменениями экономической среды, которой первоначально дали название VUCA-мир (акроним от английских слов волатильный, неопределенный, сложный и неоднозначный), а в последующие постковидные времена предложено называть ее BANI-миром (от слов хрупкий, тревожный, нелинейный и непонятный) [1] (de Godoy, Ribas Filho, 2021). Графически динамика изменений в мире представлена на рисунке 1. Индустриальный SPOD-мир представлял собой линейный, стабильный и предсказуемый мир с прогнозируемой экономической средой. Нелинейность современной экономической среды требует искать новые методы повышения эффективности принятия управленческих решений, основным инструментов которого являются активно развивающиеся цифровые технологии. Антироссийские санкции внесли дополнительную неопределенность в развитие событий и подтвердили наличие BANI-эффектов. Для России в сложившихся геополитических условиях и особенно при возрастающем санкционном давлении проведение политики импортозамещения направлено на дальнейшее развитие экономической деятельности и повышение инновационной активности предприятий [2] (Abramov, Markina, Kamynin, 2017).

Рисунок 1. Основные черты и характеристики SPOD-мира, VUCA-мира и BANI-мира

Источник: составлено авторами.

Цифровая трансформация национальной экономики определяет на сегодняшний день конкурентоспособность и национальную безопасность страны. Внедрение и реализация современных информационно-коммуникационных технологий, обеспечивающих работу многоуровневых информационных систем Индустрии 4.0, предусматривает кардинальное повышение эффективности бизнеса и предприятий [3] (Ganin, 2022). Сегодня для предприятий и компаний для повышения жизнестойкости и развития на рынках с растущим уровнем конкуренции и более коротким жизненным циклом продуктов, несомненно, важны инновации. Результаты исследований показывают, что стратегия инноваций приводит к более высокой производительности в нестабильной среде [4] (Covin, Selvin, 1989). Благодаря инновациям происходящие изменения являются не угрозами, а возможностями для роста [5] (Abramov, Borzov, 2022). Технологии, обеспечивающие Индустрию 4.0, кардинально влияют на методы ведения бизнеса и организацию производства. Цифровая трансформация последовательно влечет за собой переосмысление бизнес-модели, изменение бизнес-процессов, создание новой корпоративной культуры, развитие компании за счет внедрения и применения цифровых инноваций, и, наконец, результатом цифровой трансформации может являться создание цифрового двойника предприятия [6] (Abramov, Boboev, Gilmanov, Semenkov, 2022). Сегодня для компаний остро востребован переход от парадигмы продуктоориентированности к парадигме клиентоцентричности. Компаниям необходимо выявлять и формулировать новые потребности покупателей. Простого изменения товарного ассортимента на сегодняшний день уже недостаточно, компаниям приходится переходить к фундаментальным преобразованиям, которые можно проводить благодаря инновациям [7, c. 99] (Abramov, Lavrentev, Grempel, 2022).

Цифровая трансформация является приоритетом у многих предприятий. В опросе 1600 руководителей бизнеса и ИТ в США и Европе около 75% заявили, что их компания выступила с инициативой в области цифровых технологий и цифровой трансформации, 56% компаний идут по пути трансформации, однако их уровень инвестиций и масштаб преобразований все еще остается на невысоком уровне [8] (Schadler). Как и зарубежные коллеги, российские компании в целом имеют понимание своей цифровой стратегии и влияния технологий на ее реализацию.

В работе Абрамова В.И. и др. [9] (Abramov, Borzov, 2021) рассмотрены ключевые проблемы и сложности, связанные с цифровой трансформацией компании и применением цифровых технологий. В настоящее время существуют различные методики определения цифровой зрелости, например, в обзоре [10] (Wagire, Rohit, Rathore, Jain, 2021) представлены различные подходы к определению цифровой зрелости и проанализированы 13 моделей цифровой зрелости. Отмечается, что модель должна состоят из элементов, соответствующих возможностям компании. Многие модели предлагают ряд различных количественных измерений для описания целевой области. К измерениям целевой области относятся, например, клиентский опыт, операционные процессы, бизнес-модели и цифровые возможности. Большая часть моделей не дает достаточного количества информации о степени стандартизации проводимых измерений. Одна из популярных методик по оценке цифровой зрелости крупных организаций представлена в работе Вестерман Г. и др. [11] (Westerman, Calm Jane, Bonnet, Ferraris, McAfee). Были выявлены три основных направления деятельности руководства компаний в рамках цифровой трансформации: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. Альтернативная модель оценки цифровой зрелости предложена Ремане Г. и др. [12] (Remane, Hanelt, Wiesboeck, Kolbe, 2017). Данная модель представляет собой дифференцированную схему классификации с двумя шкалами для описания цифровой зрелости фирмы: степень влияния цифровой трансформации на конкретную организацию и степень готовности компании к грядущим изменениям.

При диагностике цифровой зрелости предприятий следует учитывать особенности культурных различий и факторы человеческих ресурсов (например, навыки, квалификация), которые играют в данном вопросе значительную роль [13]. Следует учитывать, что российскому бизнесу всего около 30 лет, поэтому у малого и среднего бизнеса зачастую есть только базовые знания по управлению предприятиями. В условиях приватизации и предыдущего развития с понятными для компаний целями хорошие результаты достигались благодаря административному стилю управления, который до сих пор активно используется менеджментом многих российских компаний.

На данный момент существуют различные подходы к определению термина «цифровая трансформация», в данной статье предлагается остановиться на следующей трактовке данного понятия: цифровая трансформация (digital transformation) – переход к цифровому бизнесу, комплексное преобразование деятельности компании, ее бизнес-процессов, компетенций и бизнес-моделей, максимально полное использование возможностей цифровых технологий с целью повышения конкурентоспособности, создания и наращивания стоимости в цифровой экономике [14] (Tsenzharik, Krylova, Steshenko, 2020). При этом следует понимать, что цифровая трансформация является не мгновенным, а сложным, многоступенчатым и протяженным во времени процессом, а для диагностики динамики изменений используется понятие уровней цифровой зрелости. Цифровая зрелость – это ключевой показатель уровня цифрового развития компании, определяющий ее потенциал и степень готовности к успешной цифровой трансформации, где каждый из уровней выражает степень способности предприятия создавать и увеличивать свою стоимость с помощью цифровых технологий [15]. На данный момент существует достаточное количество методик для оценки цифровой зрелости, некоторые из которых были рассмотрены в работе [16] (Abramov, Borzov, 2021). При этом многие из них ориентированы в основном на ресурсную составляющую организаций и зачастую оставляют без внимания цифровые навыки и компетенции персонала.

Значительные трудности компаний связаны с тем, что значительная их часть не прошла подготовительного этапа, необходимого перед началом цифровой трансформации, связанного с оптимизацией и автоматизацией своих бизнес-процессов. Один из показательных примеров – внедрение CRM-систем. Как показали исследования J’son & Partners Consulting, основанные на анализе и статистике российских компаний, уровень проникновения CRM в России по итогам 2019 г. составляет порядка 17%, тогда как в Европе этот показатель достигает 35–40%, а в США – более 90% [17]. При этом исследование Tadvizer показало, что 72,9% внедрений CRM-систем за 2018 г. были проведены на основе SaaS-решений, что косвенно подтверждает активное использование цифровых технологий в бизнесе [18].

Цель данной работы предложить методологию оценки готовности предприятия к цифровой трансформации, которая бы позволила собственникам и топ-менеджерам самостоятельно проводить оценку цифровой зрелости и инновационного потенциала с целью создания своей дорожной карты. При этом предлагаемая методология позволяет оценивать отклонения от плана и вносить в дорожную карту необходимые корректировки.

Актуальность темы обусловлена тем, что в современных условиях национальной экономики предприятиям, чтобы сохранить конкурентоспособность, необходимо осуществить цифровую трансформацию компании, при этом сталкиваясь с различными барьерами и сложностями, которые чаще всего обусловлены неготовностью компаний к трансформации.

Основная гипотеза данной работы заключается в обосновании экономически эффективного подхода к диагностике цифровой зрелости российских компаний малого и среднего бизнеса для успешного осуществления проектов по цифровой трансформации.

Научная новизна данной статьи заключается в предложении современного подхода к диагностике уровня цифровой зрелости компании в девятикомпонентной системе координат цепочки создания ценности, при этом дополнительно предлагается оценка инновационного потенциала и инновационной активности персонала.

Методология исследования базируется на системно-структурном подходе и включает в себя такие теоретические методы исследования, как изучение и анализ теоретических работ и практических кейсов, синтез, формализация, статистико-экономический анализ данных, эмпирическое и аналитическое обобщение.

Следствием серьезности и масштаба негативных последствий от особенностей текущей обстановки в бизнес-среде стала показательная статистика «смертности» предприятий малого и среднего бизнеса в России за последние годы. По данным аналитической службы международной аудиторско-консалтинговой сети FinExpertiza, в период с 2015 по 2020 гг. число предприятий малого и среднего бизнеса сократилось на 1,3 млн, что фактически означает закрытие почти каждой пятой компании в данном секторе [19]. На рисунке 2 показано количество открытых и закрытых предприятий МСП с 2015 по 2020 гг.

Рисунок 2. Количество открытых и закрытых предприятий МСБ по годам

Источник: [19].

При этом, по данным ФНС, за первую половину 2021 г. число закрывшихся юридических лиц и прекративших свою деятельность индивидуальных предпринимателей в России достигло 724 тыс. Это рекордный показатель с 2013 г. [20]. Согласно данным мониторинга, проведенного на основе опроса руководителей и владельцев 5 тыс. предприятий малого и среднего бизнеса за 2021 г., была получена следующая статистика, представленная на рисунке 3 [21].

Рисунок 3. Оценка положения компаний за 2021 г.

Источник: [21].

В новой реальности состояние экономической среды вынуждает предприятия делать выбор: либо попасть в число ликвидированных компаний, либо использовать рыночные изменения как возможности и повысить свою эффективность. На рисунке 4 представлена кривая жизненного цикла И. Адизеса в современных условиях: кривая а) это классический жизненный цикл компании, кривая с) характеризует современную ситуацию с большим количеством ликвидированных малых и средних предприятий, а кривая б) – цифровую трансформацию. Следует понимать, что у большинства предприятий малого и среднего бизнеса на современном этапе нет средств на консалтинг, и управление осуществляется, как правило, на основе прошлого опыта, поэтому управленческие решения принимаются в логике экстраполяции, и, следовательно, все изменения, происходящие на рынке, автоматически становятся угрозами, а не возможностями.

Рисунок 4. Трансформация кривой жизненного цикла МСП в современных условиях

Источник: составлено авторами.

Высокая практическая актуальность темы цифровой трансформации и управления инновациями делает необходимым стимулирование дальнейшего изучения вопроса и последующих разработок. Недавние исследования показывают, что 40% всех расходов на технологии на глобальном уровне было инвестировано в цифровую трансформацию, причем в 2019 г. предприятия потратили на это более 2 трлн долл. США [22]. Более того, хотя 52% компаний планируют сократить или отложить инвестиции из-за COVID-19, только 9% сделают эти сокращения в проектах цифровой трансформации [23]. 87% компаний на глобальном уровне считают, что цифровая трансформация изменит их отрасль, и только 44% готовы реагировать или возглавить этот процесс цифровой революции [24] (Gordon Hunt). Это показывает, что, хотя организации все больше осознают множество возможностей, которые открывает им цифровая трансформация, и расставляют приоритеты для инвестиций, чтобы заполнить «цифровой разрыв», многое еще предстоит сделать с точки зрения подготовки к использованию ее потенциала для обеспечения инноваций и создания цепочек ценностей.

В данной работе для оценки готовности предприятий малого и среднего бизнеса к цифровой трансформации предлагается ввести четырехуровневую модель цифровой зрелости, где уровень 0 характеризуется отсутствием системы регулярного менеджмента, а уровень 3 предполагает выход предприятия на высокий уровень готовности к полномасштабному проведению цифровой трансформации бизнес-модели компании.

Следует отметить, что достижение определенного уровня цифровой зрелости будет иметь смысл только в том случае, если это принесет практическую пользу. Поэтому необходимо рассмотреть создание цепочки ценности в разрезе цифровой зрелости. Предложенная в методике цепочка ценности состоит из девяти осей:

1) финансы;

2) закупки;

3) логистика;

4) производство;

5) продажи;

6) маркетинг;

7) сотрудники;

8) клиенты;

9) R&D (разработка).

По каждой оси предлагается определить одно из четырех состояний предприятия, отображенных на рисунке 5.

Рисунок 5. Оценка состояния предприятий

Источник: составлено авторами.

Модели, по которым измеряются данные уровни, а также их основные элементы и ключевые положения представлены в таблице 1.

Таблица 1

Описание девятикомпонентной системы координат цепочки создания ценности

Предлагаемая схема оценки цифровой зрелости – это инструмент диагностики уровня зрелости для российских предприятий. На основе проведенной диагностики компания может разработать свою собственную стратегию внедрения новых цифровых технологий. Предлагаемая структура оценки позволяет компаниям самостоятельно оценить свою стадию для осуществления цифровой трансформации компании. Кроме того, это может быть полезно для определения тех критериев оценки, на которых компании необходимо сосредоточиться с целью повышения готовности и уровня зрелости. Эта оценка дает возможность компании расставить приоритеты в областях совершенствования в направлении цифровой трансформации. Высшее руководство может использовать полученную оценку для распределения финансовых бюджетов, ресурсов и установления конкретных целей развития.

Опишем подробнее каждую из девяти моделей уровня 1.

1.1. Финансовая модель. Базовым элементом системы бюджетного управления является бюджетная структура. Как правило, разрабатываются такие основные бюджеты, как бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС) [25] (Mikhaylova, Nikitina, 2021). В цифровом также, как и в традиционном бюджетировании важно правильно выделять бизнес-единицы компании: центры финансовой ответственности (ЦФО). При этом ЦФО, отвечающий за все операции в центре, должен иметь все основные бюджеты для оценки его как самостоятельной бизнес-единицы и принятия эффективных и обоснованных управленческих решений [26] (Sokolova, 2021). Также внедряется финансовая панель приборов, отображающая в динамике такие основные финансовые показатели предприятия, как прибыль, рентабельность, зарплаты и т.д. При переходе к уровню цифровой оптимизации БДР формируется еще в разрезе товарных категорий и групп, территориальных подразделений (до магазина включительно), что позволяет делать анализ бюджета в рамках различных сценариев («что если»), формируемых с учетом прогноза продаж. На следующем уровне происходит периодическая (от недели и реже) актуализация плана либо его корректировка в соответствии с расхождением плановых и фактических показателей в прошедших периодах, перерасчет статей бюджета и, если отклонения существенны, перерасчет всего БДР.

1.2. Логистическая модель. Одним из ключевых принципов цифровой логистики является принцип единого информационного пространства. Взаимодействие элементов логистической системы поддерживается за счет информационных, материальных и других связей, определяющих интегративные свойства системы [27] (Logunova, Troshchenko, 2019). При изменении БДР происходят изменения цепей поставок. Важно, чтобы доли затратной части были пропорционально зависимы от объема продаж и маржи уже на этапе оцифровки.

1.3. Продажи. Сквозная аналитика – система, содержащая в себе сбор, обработку, хранение и визуализацию информации из разнообразных источников, на основании которой можно дать оценку текущему состоянию дел, предсказать развитие ситуации, принять необходимые управленческие решения [28] (Mayorova, 2021). Модель спроса на продукты компании, в свою очередь, отвечает за отображение потребности в данном товаре со стороны потребителя, тем самым позволяя выстраивать прогнозы и ожидания. Планирование продаж идет в логике жизненного цикла продукта, вследствие этого цифровая трансформация позволяет не только фиксировать отклонения, но и предсказывать с высокой степенью точности выполнение/перевыполнение/недовыполнение плана на ранних этапах, позволяя принимать проактивные меры.

1.4. Маркетинг. Одним из вариантов оценки эффективности инвестиционного маркетинга является метод ROI-маркетинга или ROMI (Return on Marketing Investments), направленный на расчет рентабельности маркетинговых инвестиций. Данный метод позволяет получить объективную оценку проводимых маркетинговых мероприятий с целью своевременного выявления проблем и корректировки запланированных действий [29] (Loban, Davletov, 2022). Сквозная аналитика прослеживает полный путь клиента (рисует портрет клиента), объединяя для этого информацию из различных каналов: рекламы, коммуникации и CRM-систем [30] (Chernyh, 2021). На следующем этапе цифровая трансформация помогает отбирать самые эффективные акции для достижения поставленных задач.

1.5. R&D. Главная цель R&D заключается в обеспечении стабильности бизнеса в обозримом будущем. При этом предполагается, что основные функции, такие как изучение трендов, мониторинг угроз и ретроспективный анализ, реализуются при помощи их оцифровки, например, планы разработки – дорожная карта, планы закупки на сезон и т.д.

1.6. Продуктовая модель. Управление продуктовой матрицей включает в себя последовательные действия, целью которых является сближение клиента с продукцией компании и увеличение покупок, а в дальнейшем – запуск автоворонки продаж. Важным условием является наличие планирования и распределения по каналам. Подстройка товарного предложения путем анализа различных данных и параметров (сезон, география, подсортировка, переброска, наличие складских запасов, мощностей, особенности клиента). Важным аспектом является и наличие обратной связи с клиентами по товару и основанный на этих данных рейтинг товаров. В дальнейшем оцифровка с использованием данных на основе клиентского опыта позволяет сделать систему продуктовой матрицы более гибкой и дать возможность оперативно вносить изменения, а также добавлять свежие предложения.

1.7. Клиентская модель. CRM-система может предложить компаниям возможности по решению многих вопросов благодаря своему функционалу и автоматизации процессов: единая база данных с информацией о клиентах и продажах, сегментация клиентской базы, формирование специальных предложений и индивидуализированной рекламы, контроль за сотрудниками и др. [31] (Kovaleva i dr., 2021).

1.8. Реализация возможностей работника. СДО представляет собой программное обеспечение для организации дистанционной формы обучения, создания электронных обучающих материалов администрирования и оценки успеваемости в рамках изучаемой дисциплины, а также проведения консультаций, вебинаров и т.п. В отличие от классических форм получения образования дистанционное обучение осуществляется с использованием всех новейших технических достижений в сфере телекоммуникационных технологий и сети Интернет [32] (Mirzaev, 2021).

Производительность труда может рассчитываться по формуле:

W = Q / T * KТР,

где W – производительность труда; Q – товарооборот; Т – численность работников компании; КТР – коэффициент трудоемкости.

Эффективность затрат живого труда может рассчитываться по формуле:

Этр = P / T,

где Р – прибыль, Т – численность работников компании.

Полная трудоемкость представляет собой отношение количества отработанного времени в человеко-часах к объему произведенной продукции [33] (Shash, Borodin, 2015). Также необходимо составить каждому работнику цифровой индивидуальный план, представляющий собой стратегию развития сотрудника для достижения его личных карьерных целей и целей компании.

1.9. Модель процессов. Оцифровка бизнес-процессов компании сводится к генерированию и/или использованию данных в цифровой форме при производстве товаров или оказании услуг для потребителей [34] (Igoshina, 2021). Оцифровка бизнес-процессов позволяет предприятию достигать более высокой производительности и качества контроля, в т.ч. за счет применения цифровых технологий. На следующем этапе модель процессов позволяет контролировать плановую/фактическую эффективность процессов и выбирать «узкие места» для трансформации («горлышко бутылки»)

В том случае если предприятие успешно провело учет и оцифровку всех вышеперечисленных моделей, оно может приступать к цифровой оптимизации бизнес-процессов (уровень 2). В основу направления, связанного с трансформацией клиентского опыта, входят такие элементы, как понимание клиента, рост выручки и точки соприкосновения с клиентом. Формированию более точного образа клиента способствует активное внедрение различных инструментов цифровизации, таких как использование социальных сетей для понимания потребительских желаний, а также устраивающих и неустраивающих его вещей.

Изучая и анализируя рыночные изменения в определенной нише, компании имеют возможность трансформировать опыт продажи товаров с использованием новых технологий. Алгоритмы различных аналитических систем позволяют не только обеспечить пользователю дружественный интерфейс клиентской стороны пользовательского сервиса, но и более персонализированное обслуживание с индивидуальным учетом каждого потребителя на основе истории его покупок и предпочтений.

Еще одним важным аспектом трансформации клиентского опыта становится поиск точек соприкосновения с клиентом. Данная стратегия заключается в том, что с помощью цифровых технологий компания разрабатывает свои сервисы таким образом, чтобы минимизировать возникающие у клиентов трудности и значительно снизить количество людей и компаний, испытавших негативный опыт взаимодействия. Важно понимать, что в точке соприкосновения происходит как экономия времени потребителя, так и экономия финансов компании. Количество и качество таких точек также определяет уровень цифровой зрелости организации.

Заключительной и всеобъемлющей фазой, обозначенной наиболее высоким уровнем 3, является собственно цифровая трансформация бизнес-модели. В этом случае речь идет об изменениях в способах ведения бизнеса, выходящих за рамки цифровизации и происходящих в масштабах всей компании с целью изменить саму бизнес-логику предприятия и процесс создания ценности.

Цифровая трансформация бизнес-модели предполагает не только внедрение новой модели издержек, прибыли, доходов и реконфигурацию активов, но и затрагивает такие элементы бизнес-модели, как ценностное предложение, клиентов и ключевых партнеров, ресурсы, каналы сбыта и т.д. Внедрение цифровых продуктов и услуг, а также бизнес-процессов становится основной предпосылкой к созданию цифровой бизнес-модели организации в целом.

Цифровые бизнес-процессы позволяют повысить качество обслуживания, например, предлагая цифровые каналы связи, и расширять производственные возможности, например, с помощью 3D-печати, при снижении операционных или административных затрат. В частности, для целей маркетинга и продаж или обслуживания клиентов могут быть использованы чат-боты [35] (Abramov, Borzov, Semenkov, 2021). Автоматизированные системы управления взаимоотношениями с клиентами позволяют проводить количественную оценку лояльности потребителей в режиме реального времени, а также осуществлять предиктивную аналитику [36] (Abramov, Churkin, 2022). Результатом проведенной цифровой трансформации может стать создание и внедрение цифрового двойника компании.

Последний блок предполагает активное развитие на основе цифровых инноваций. Цифровые инновации – это создание и, как следствие, изменение рыночных предложений, бизнес-процессов или моделей в результате использования цифровых технологий [37] (Nambisan, Lyytinen, Majchrzak, Song, 2017).

Параллельно с оценкой цифровой зрелости компаний необходимо оценивать и развивать их инновационный потенциал. Его роль особенно важна, поскольку способность отвечать на новые возникающие вызовы инновационными решениями позволяет компаниям повышать жизнестойкость и адаптивность к изменениям. В этом случае происходящие изменения являются не угрозами, а возможностями для роста [38] (Abramov, Borzov, Semenkov, 2021). Методологическая позиция относительно понятия инновационного потенциала, а также модель его индексной оценки и методы интерпретации составляющих изложены и обоснованы в работе [39] (Abramov, 2012). Стоит отметить факт личностной природы инновационного потенциала. Основным субъектом инновационной деятельности является человек, руководитель, подчиненный ему персонал. Это сложная живая система, характеризующаяся многочисленными особенностями. Компании могут использовать данный вариант диагностики уровня инновационного потенциала по предложенным в работе индексам с целью нахождения и понимания уровня таких компонентов инновационного потенциала, как потенции, умения и идеи.

В условиях ограниченных ресурсов и знаний компании могут использовать для оценки предпринимательских способностей руководителей и сотрудников модель PAEI и анкетирование института И. Адизеса [40] (Adizes, 2015). В данной модели именно предпринимательство играет проактивную роль в менеджменте, тем самым инициируя позитивные изменения в компании и генерируя новые возможности. Инновационный потенциал отвечает также за умение адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей экономической среды, составлять прогнозы и разрабатывать стратегии. Методику И. Адизеса можно использовать как базовую в случае сжатых сроков на проведение оценки или непонимания, имеется ли у членов управленческой команды минимальный уровень компетенций и навыков в поиске предпринимательских идей.

Инновационный потенциал, ориентированный на цифровую трансформацию и использование цифровых технологий, можно называть цифровым потенциалом [41] (Abramov, Borzov, 2022).

В отличие от крупных компаний, предприятия малого и среднего бизнеса, как правило, не имеют бюджетов на цифровую трансформацию и, зачастую, не готовы к ней, поскольку не отстроены оптимально бизнес-процессы и отсутствует полноценный управленческий учет и CRM-система для работы с клиентами [42] (Abramov, Melnik, 2021).

Необходимо также учитывать тот факт, что при текущей неоднозначной изменчивой обстановке бизнес-среды, возникающие в различных областях проблемы требуют коллективного поиска решений управленческой команды и не могут быть эффективно решены одним единственным человеком. При совместной работе сотрудников возможен поиск решений на основе коллективного разума, это особенно важно при реализации данных решений и развития инновационной активности персонала (ИАП).

В работе [43] (Danilov, 2020) была представлена трактовка коллективного разума как совокупного разума людей. На рисунке 6 схематически изображены области распределения способностей и навыков двух партнеров. Сплошная линия иллюстрирует совместную способность группы, область которой значительно шире, чем у способностей партнеров в случае самостоятельной деятельности.

Рисунок 6. Схема объединения способностей в сотворчестве группы

Источник: [43] (Danilov, 2020).

В результате коллективного объединения усилий и компетенций управленческой команды вырабатывается адаптивность и стратегическая гибкость. Для развития в логике стратегической гибкости и адаптивности абсолютно необходим сбалансированный характер изменений. Критическое отставание хотя бы одной бизнес-функции в силу коллективной работы команды, может резко снизить эффект цифровых преобразований. Для формирования вектора развития необходимо понимать, по каким бизнес-функциям происходит существенное отставание [44] (Abramov, Borzov, Semenkov, 2021).

Управление ИАП в компаниях малого и среднего бизнеса – это целенаправленное воздействие субъектов на объект в лице сотрудников компании для развития и повышения эффективности инновационной деятельности в долгосрочной (стратегия) и краткосрочной (тактика) перспективе, которая охватывает весь жизненный цикл или отдельные фазы внедрения и реализации того или иного инновационного проекта. Подходы к определению понятия ИАП, а также авторская методика по оценке управления ИАП для компаний МСБ сформулированы и представлены в работе [45] (Shpak, Abramov, 2022).

Инновационная активность персонала в виде процесса реализации инновационного потенциала проявляется в генерировании новых идей, стремлении к саморазвитию профессиональных компетенций, вовлеченности работников в инновационную деятельность, активном их участии в построении внутрифирменных коммуникаций, направленных на реализацию новых идей, заинтересованности в передаче знаний и т.д. [46] (Matyugina, Emelyanova, Vnukov, 2020).

Заключение

Распространяющиеся высокими темпами цифровые технологии позволяют более эффективно разрабатывать новые или усовершенствованные продукты и услуги, предоставляемые клиентам. Эти технологии также позволяют использовать принципиально новые способы организации бизнеса. Цифровая трансформация – это переосмысление жизнедеятельности компании: ее видения и стратегии, организационной структуры, процессов, возможностей и культуры с целью повышения жизнестойкости и адаптивности к изменениям для увеличения эффективности и конкурентоспособности как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. При этом цифровая трансформация превратилась из технологической возможности в прямую необходимость в условиях быстрого развития цифровых технологий и глобальной конкуренции за потребителей для удовлетворения растущих потребностей и ожиданий рынка.

В условиях становления нового технологического уклада реальная доля цифрового сектора растет высокими темпами, что ставит перед организациями задачу эффективного проведения цифровой трансформации с целью повышения своих конкурентных позиций на рынке с развитием предпринимательских подходов и инноваций. В то же время уровень цифровой зрелости российских компаний в среднем довольно низкий [35] (Abramov, Borzov, Semenkov, 2021), поэтому цифровая трансформация предприятий малого и среднего бизнеса в России является принципиально важной задачей.

В ходе данной работы были рассмотрены ключевые понятия и принципы, связанные с цифровой зрелостью и цифровым потенциалом компании. Подтверждена актуальность проведения оценки уровня цифровой зрелости совместно с уровнем развития инновационной активности персонала. Предложен и обоснован методологический подход к оценке цифровой зрелости предприятий малого и среднего бизнеса в девятикомпонентной системе координат создания ценности. Поэтапная модель оценки позволяет более точно и объективно оценить место компании на пути к цифровой трансформации в данный момент времени. Предложен подход по оценке инновационного потенциала, ориентированного на цифровую трансформацию компаний. Таким образом, предложенный подход призван помочь руководству предприятий на основании данной оценки самостоятельно создавать дорожную карту и расставлять приоритеты для дальнейшего развития с повышением уровня инновационной активности.