Вовлеченность персонала как инструмент повышения эффективности организации

Ребрикова Н.В.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Статья в журнале

Экономика труда (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 11, Номер 6 (Июнь 2024)

Цитировать:
Ребрикова Н.В. Вовлеченность персонала как инструмент повышения эффективности организации // Экономика труда. – 2024. – Том 11. – № 6. – doi: 10.18334/et.11.6.121199.

Аннотация:
Термин «вовлеченность персонала» начал использоваться в научных кругах, когда было выявлено, что традиционные методы управления персоналом, основанные на контроле и наказании, не всегда эффективны для достижения целей организации. Вовлеченность сотрудников – мощный и разрушительный способ выбора, который имеет потенциал изменить работу любой организации. Поскольку в современных условиях сотрудники «жаждут» обратной связи, при этом неважно, негативная или позитивная – они хотят знать все. Почему? Потому что они хотят знать, как стать лучшими сотрудниками. Так как получение четкого представления о производительности помогает выявить слабые стороны, которые стоит проработать и сильные стороны, которые стоит использовать, а главное будучи услышанными, сотрудники чувствуют их необходимость и ценность для организации. В рамках данной статьи автор предпринял попытку дальнейшего исследования темы вовлеченности персонала, где раскрыты такие понятия как вовлеченность в работу, вовлеченность в организацию и вовлеченность в результат, представлен сравнительный анализ этих дефиниций. Выделены основные факторы влияния на вовлеченность сотрудников и описана теоретическая модель, рассматривающая ключевые факторы, которые могут влиять на уровень вовлеченности сотрудников в организацию. Представлены результаты разведочного исследования вовлеченности персонала. В мире управления качеством принцип «вовлечения людей» занимает центральное место из-за его преобразующего воздействия на организационную культуру, вовлеченность сотрудников и общее качество. Признавая важность вовлечения сотрудников на всех уровнях, организации могут способствовать развитию культуры сотрудничества, подотчетности и постоянного совершенствования.

Ключевые слова: вовлеченность, персонал организации, эффективность организации, управление вовлеченностью персонала

JEL-классификация: M00, M30, M37



Введение

«Вовлечённость сотрудников — это эмоциональная приверженность сотрудника организации и её целям». — Кевин Крузе

Что делает любую компанию успешной или неудачной? Многие руководители ответят, что все сводиться к цифрам чистой прибыли, доли рынка, прибыльности. Да это важные показатели, но самый важный элемент организации – это сотрудники, без которых невозможны расчеты и эффективность деятельности.

В отчете Gallup говорится [5], что высокий уровень вовлеченности сотрудников может привести к увеличению прибыльности на 23%. Между тем, не вовлеченный сотрудник может стоить организации 18% годовой зарплаты. В этой связи лучший способ максимально эффективно использовать знания сотрудников — это не заставлять их работать все больше количество часов или получать максимальную работу за минимальную оплату, а вовлекать в работу организации, тем самым вносить определенный вклад в развитие и рост, достижение цели и миссии.

Актуальность темы

Сотрудники чувствуют гордость, когда активно участвуют в работе своей организации. Это психологически мотивирует их максимально использовать свои интеллектуальные способности и прилагать дополнительные усилия, когда это необходимо. Результативность организации, в основном, определяется тем, насколько эффективно ее работники выполняют свои задачи. Сотрудники, которые чувствуют себя вовлеченными, более мотивированы к работе, более продуктивны и более склонны к лояльности к своей компании. Кроме того, если сотрудники чувствуют себя вовлеченными и заботятся об успехе организации, они могут проявлять больше инициативы, креатива и дискреционных усилий, которые включают в себя творческий подход и применение инноваций в решении проблем, которые не могут быть преодолены стандартными методами.

При этом важно отметить, что вовлечение персонала не является универсальным решением для всех организаций. Однако управление вовлеченностью персонала является важным инструментом повышения эффективности организации. Высокий уровень вовлеченности персонала имеет прямое отношение к ключевым показателям организации, таким как результативность, текучесть кадров и внутренний имидж компании.

Цель исследования – выявить и предложить некоторые рекомендации, направленные на повышение вовлеченности персонала в организации.

Научная новизна исследования – в обосновании целесообразности исследования вовлеченности персонала в конкретной организации. [ЕВ1] в процессе исследования сформулированы практические рекомендации для повышения уровня вовлеченности персонала в организации сферы услуг.

Гипотеза - предполагается, что уровень вовлеченности персонала оказывает влияние на показатели эффективности организации (текучесть кадров, производительность труда, удовлетворенность трудом, внутренний имидж компании).

Методология исследования – при исследовании темы были собраны материалы теоретического и практического характера, изучены труды отечественных и зарубежных авторов. Путем подбора и применения различных методы, таких как: метод анализа и синтеза, метод обобщения, метод аналогии, графический метод, метод сравнения, наблюдения и опрос, которые позволили структурировать исследование и дать некоторые рекомендации по вовлеченности персонала. Одним из методов сбора первичной информации был анкетный опрос (с применением методики «Gallup Q12»), а также оценка данных по шкале Лайкарта.

Термин «вовлеченность персонала» был введен в бизнес-литературу в конце 20-го века. Он был разработан в ответ на появившуюся необходимость привлечения и удержания квалифицированных кадров, а также на основе исследований, которые показывали положительную связь между уровнем вовлеченности сотрудников и производительностью организации [1-4].

Входя в деятельность организаций как альтернативный подход к управлению персоналом, основанный на мотивации сотрудников и создании условий, способствующих их участию в жизни и работе организации. С течением времени, термин «вовлеченность персонала» был дополнен различными факторами, такими как вовлеченность в работу, вовлеченность в организацию и вовлеченность в результат.

Вовлеченность в работу означает степень, в которой сотрудник увлечен своей работой и чувствует удовлетворение от выполнения своих обязанностей. Этот фактор описывает, как сотрудник относится к своей трудовой функции, насколько активно он взаимодействует с коллегами и руководством. Таким образом, «вовлеченность в работу» фокусируется на выполнении конкретных задач и преодолении трудностей, которые могут возникать при выполнении этих задач. В данном случае у соискателя (работника) в приоритете условия труда, оплата, социальный пакет, если эти условия им не подходят, то они могут выбрать другого работодателя. Им не так важно, какая конкретная организация нанимает их на работу, и они могут не участвовать в корпоративной жизни, так как в первую очередь они работают для себя.

Вовлеченность в организацию представляет собой степень, в которой сотрудник чувствует принадлежность к организации и ее целям, и желание принимать участие в жизни организации в целом. Здесь для соискателя (работника) важно понимание и принятие ценностей, культуры и стратегии организации. Так следует отметить, что сотрудник в таком случае готов работать на благо организации, выступает за ее интересы и не просто выполняет свои задачи, но и стремится к развитию и улучшению всей организации.

Вовлеченность в результат означает степень, в которой сотрудник чувствует ответственность за результаты своей работы и за успех организации в целом. В данном случае соискатель (работник) не ограничивается только выполнением задачи, но и стремится достичь наивысшей точности и качества в конечном результате. При этом сотрудник проявляет решительность, целеустремленность и упорство, не останавливается посередине пути, не теряет мотивации, а стремится к достижению конечной цели.

Таблица 1. Сравнительный анализ понятий «вовлеченность в работу», «вовлеченность в организацию» и «вовлеченность в результат»

Отличительный признак
Вовлеченность в работу
Вовлеченность в организацию
Вовлеченность в результат
Что отражает
Отношение к трудовой функции
Важность членства в данной организации
Степень ответственности за результат
В чем выражается
Преодоление рабочих проблем, активное взаимодействие с коллективом
Понимание и принятие ценностей и целей организации
Повышение точности и качества результата, доведение дела до конца
Привязанность к организации
Если условия труда не удовлетворяют работника, он уходит из организации
Даже в кризисные ситуации работник отстаивает интересы организации
Работник растет и развивается вместе с организацией и повышает эффективность деятельности
Источник: составлено автором на основе данных исследования [6-9]

Данные категории хоть и имеют определенные различия, они также взаимосвязаны между собой, поскольку «вовлеченность в работу» является базовой составляющей для «вовлеченности в организацию», и дальнейшее развитие в последней в свою очередь влияет на уровень «вовлеченности в результат» сотрудника.

Рассмотрим таблицу, отображающую факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников организации:

Таблица 2. Факторы влияния на вовлеченность сотрудников

Факторы
Характеристика
Цель и миссия организации
Цель - конкретная задача, которую организация хочет достигнуть в долгосрочной или краткосрочной перспективе.
Миссия определяет смысл существования компании, учитывает ее воздействие на внешний мир и социальную ответственность.
Ценности компании
Основные принципы и убеждения, которые лежат в основе ее деятельности и определяют ее поведение в бизнесе. Они связаны со способами работы, принятием решений, отношением к клиентам и сотрудникам, а также с социально-экологической ответственностью.
Корпоративная культура
Совокупность ценностей, норм, обычаев, традиций и общей атмосферы в компании, которые определяют поведение и мотивацию ее сотрудников.
Чувство принадлежности и значимости
Эмоциональная связь между сотрудником и компанией, которая позволяет работнику чувствовать себя частью команды и организации.
Программы well-being
это соотношение между временем, затрачиваемым на работу, и временем, затрачиваемым на непрофессиональные интересы. Гибкий график, возможность дистанционной работы, дополнительные отпуска и т.д.
Взаимоотношения в коллективе
Доверие к руководству и коллегам, а также уважение к работе друг друга создают психологически комфортную рабочую атмосферу.
Условия труда
Содержание и характер труда, безопасность, заработная плата, режим труда и отдыха, эргономика, дисциплина труда
Источник: составлено автором на основе [10-15]

Также хотелось бы упомянуть такое понятие, как «Драйверы вовлеченности персонала» по модели международной консалтинговой компании Aon Hewitt. Эта модель описывает ключевые факторы, которые могут влиять на уровень вовлеченности сотрудников в организацию.

Согласно модели Aon Hewitt, факторы разделены на 6 групп [4]:

1) кадры/персонал: топ-менеджмент, линейные менеджеры, коллеги, люди как ценность;

2)труд/деятельность: содержание работы, удовлетворенность результатом, автономность, ресурсы и процессы;

3) возможности: карьера, обучение и развитие;

4) моральное и материальное стимулирование: оплата труда, бонусы и премии, признание;

5) корпоративные практики: политика управления, репутация компании, бренд работодателя, инновации, кадровое обеспечение, инфраструктура;

6) качество жизни работника: гарантия занятости, безопасность, баланс работы и личной жизни.

Модель Aon Hewitt может быть полезным инструментом для менеджеров по управлению персоналом, так как она помогает определить ключевые факторы, которые влияют на вовлеченность сотрудников в организацию и на итоговые финансовые результаты. Кроме факторов степень вовлеченности также характеризуется «уровнями приверженности» сотрудников к компании. Рассмотрим три основных уровня приверженности сотрудников к компании [3]:

1. Приверженность, ориентированная на последствия.

2. Нормативная приверженность.

3. Аффективная приверженность.

Уровень приверженности сотрудников к компании может быть важным фактором, влияющим на успех компании. Сотрудники, чувствующие приверженность к компании, могут быть более мотивированы работать, меньше склонны к смене работы и готовы делать больше для достижения общих целей.

Процесс измерения уровня участия сотрудников в работе организации является важным аспектом современного подхода к управлению персонала, который фиксируется с помощью опросов, интервью и фокус-групп. Очень важно уметь вовремя выявить низкий уровень вовлеченности персонала, который может привести к снижению производительности, неудовлетворенности сотрудников работой, высокому показателю текучести кадров, а также другим отрицательным последствиям.

В рамках изучения темы было проведено разведочное исследование с помощью анкетирования в организации [1] сферы услуг. Для формирования единой системы управления вовлеченностью персонала в 5 филиалах организации был проведен опрос в период с февраля по март 2024 года, так как организация небольшая, то было опрошено 100 сотрудников [ЕВ2] , при этом для полноты данных были задействованы разные категории: главные специалисты (39,7%), ведущие специалисты (50,8%) и руководители (9,5%). Возрастная категория респондентов составляет: 30-35 лет (15,8%), 36-40 лет (33,3), 41-50 лет (49,1%). Опрос основан на методике «Gallup Q12», состоящей из 12 вопросов, объединённых в четыре блока, а также дополнительных вопросов, раскрывающих факторы вовлеченности.

Оценка основана на шкале Лайкарта, а анализ результатов проводится через расчет среднего показателя по каждому вопросу (Таблица 3). Изучив ответы респондентов, можно выделить те вопросы, по которым получены низкие показатели: «Мой начальник или кто-то на работе, кажется, заботится обо мне как о личности», «На работе есть кто-то, кто поощряет мое развитие», «У меня есть лучший друг на работе», «За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о моих успехах». Очень важно подробнее рассмотреть эти показатели, поскольку их низкое значение может говорить о недостатках проводимых мероприятий и о необходимости внедрения новых инициатив.

Таблица 3. Средняя оценка вовлеченности персонала

по вопросам «Gallup Q12»


Вопрос
Оценка
1
Я знаю, чего от меня ждут на работе
3,7
2
У меня есть материалы и оборудование, необходимые для качественного выполнения работы
4,6
3
На работе у меня есть возможность каждый день заниматься тем, что у меня получается лучше всего
3,2
4
За последние семь дней я получил признание или похвалу за хорошую работу
3,0
5
Мой начальник или кто-то на работе, кажется, заботится обо мне как о личности
2,7
6
На работе есть кто-то, кто поощряет мое развитие
2,9
7
Коллеги и руководство учитывают мое профессиональное мнение
3,7
8
Миссия или цель моей компании заставляет меня чувствовать, что моя работа важна
4,2
9
Мои коллеги привержены высоким стандартам качества работы
4,5
10
У меня есть лучший друг на работе
2,6
11
За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о моих успехах
2,5
12
У меня была возможность учиться новому и расти профессионально в последний год
3,8
Источник: составлено авторов по данным исследования

Утверждение «Мой начальник или кто-то на работе, кажется, заботится обо мне как о личности» помогает оценить восприятие сотрудников самих себя не только как рабочей силы, но и как важной части производственного процесса (Рис. 1). Работодателю важно понимать, что недостаточно просто предоставлять заработную плату и стандартную программу мотивации. Сотрудники требуют заботы о них, учета их интересов, ценностей и мотивов. Низкая оценка данного показателя свидетельствует о том, что работник не чувствует психологической поддержки со стороны начальника и других коллег. Работника действительно могут ценить как профессионала и специалиста, но при этом он может не получать нужной обратной связи и внимания. Недостаток заботы со стороны начальства и коллег может привести к повышению уровня стресса и эмоциональной усталости.

Рис. 1 [ЕВ3] . Оценка заботы о сотрудниках как о личности

Источник: составлено автором по данным исследования

Следует отметить, что, отвечая на дополнительный вопрос об обратной связи, больше половины респондентов (66,6%) отметили, что довольно редко получают оценку своей работы (Рис. 2). Большинство из них составляют главные специалисты, отвечающие за отдельные функциональные задачи. Редкое предоставление обратной связи ведет как правило не только к ухудшению производительности труда, но и к потере мотивации, снижению понимания целей организации и своего вклада в общее дело.

Рис. 2. Оценка обратной связи

Источник: составлено автором по данным исследования

Утверждения «На работе есть кто-то, кто поощряет мое развитие» (Рис. 3) и «За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил со мной о моих успехах» (Рис. 4) отражают эмоциональную поддержку профессионального роста, понимание руководителем способностей работника и его потребности в самоактуализации. Если сотрудник не получает от руководителей поддержку в карьерном продвижении, это может повлиять на снижение интереса к работе и перестать стремиться к совершенствованию своих профессиональных навыков. В результате низкой оценки данного показателя можно сделать вывод и о текучести высококвалифицированных специалистов, так как такие сотрудники могут начать искать работу в других местах, где больше внимания уделяется карьере и поощряется личностный рост.

Рис. 3. Оценка поддержки развития

Источник: составлено автором по данным исследования

Рис. 4. Оценка заинтересованности в успехах работника

Источник: составлено автором по данным исследования

Одним из важных факторов при оценке профессионального развития является качество обучения, проводимого в компании. Отвечая на дополнительный вопрос, больше половины респондентов (55,7%) отметили довольно высокое качество предоставляемых программ обучения (Рис. 5). Тем не менее, если руководитель не придает большого значения всестороннему развитию своих сотрудников, не поддерживает инициативность, не предоставляет карьерный план и не поощряет постоянное обучение, то работники не чувствуют важность своего роста и вовлеченность в организацию.

Рис. 5. Оценка программ обучения в организации

Источник: составлено автором по данным исследования

Хорошие взаимоотношения в коллективе и благоприятный психологический климат положительно влияют на вовлеченность персонала. Низкая оценка при ответе на вопрос «У меня есть лучший друг на работе» может свидетельствовать о том, что работник чувствует себя чужим, изолируется от коллектива и предпочитает индивидуальную работу (Рис. 6). Половина респондентов (55,5%) указали, что затрудняются ответить на этот вопрос, что отражает низкий уровень доверия и эмоциональной лояльности. Наличие же профессиональных друзей помогает создать поддерживающую обстановку в организации, делает работу более интересной и дает возможность делиться знаниями и опытом друг с другом, что способствует более высокому уровню удовлетворенности и вовлеченности в работу.

Рис. 6. Оценка дружеских взаимоотношений в компании

Источник: составлено автором по данным исследования

Чтобы более комплексно проанализировать данные по методике «Gallup Q12», необходимо объединить вопросы по четырем уровням: основные потребности (Q01-Q02), личный вклад (Q03-Q06), командная работа (Q07-Q10), личностное развитие (Q11-Q12) (Рис. 7). Основные потребности отражают те условия, которые предоставляет организация для работника: оборудование, материалы, конкретные функции и задачи. Личный вклад показывает значимость сотрудника для компании, какой вклад он внес в работу команды на основе его уникальных личностных качеств и навыков. Также этот уровень отражает внимание со стороны руководителя к успехам сотрудника и его профессиональному росту. Командная работа отвечает на вопрос: «Ощущаю ли я причастность к компании?». Факторами, которые учитывается в этом пласте, являются: наличие друга на работе; понимание, что коллеги выполняют свою работу качественно; осознание миссии компании; уверенность в том, что мнение сотрудника уважается. Личностное развитие отражает рост и прогресс специалиста, возможности его обучения, которые создают атмосферу доверия и поддержки, что позволяет получить максимальную отдачу от высшего уровня личностного роста. По проведенному анкетированию все уровни превышают среднее значение (2,5), однако можно выделить третий пласт, отвечающий за работу в команде, показатель которого оказался ниже всех – 3.

Рис. 7. Средняя оценка вовлеченности персонала по уровням

«Gallup Q12»

Источник: составлено автором по данным исследования

Этот показатель фигурирует и в дополнительном вопросе, который позволяет выявить те факторы, которые помогают сотрудникам организации чувствовать причастность к организации (Рис. 8). Среди них респонденты отметили чувство ответственности за результат (66,7%), возможность участвовать в процессе принятия управленческих решений (55,6%), поддержку со стороны коллег и руководства (44,4%), участие в корпоративных мероприятиях (33,3%), справедливую оценку работы (33,3%), возможность профессионального роста (33,3%), понимание миссии и целей (11,1%).

Рис. 8. Факторы причастности организации

Источник: составлено автором по данным исследования

Ответственность за результат и возможность участвовать в процессе принятия управленческих решений помогают работнику чувствовать, что его работа имеет реальный вклад в общую деятельность компании и что он ответственен за достижение конечной цели. Такое состояние, когда работник чувствует причастность к компании и почувствовав связь своей работы с общими целями и результатами компании, может помочь работнику лучше понимать смысл своей работы и повысить его уровень вовлеченности. Это соответствует уровню личностного развития, который был оценен довольно высоко (4,25 из 5 баллов).

Поддержка со стороны коллег и участие в корпоративных мероприятиях создают атмосферу единства и сотрудничества, способствуют повышению мотивации и эффективности работы коллектива, помогают укрепить связи между сотрудниками и расширить круг знакомств. Эти факторы способствуют повышению мотивации и эффективности работы, а также улучшению качества жизни на рабочем месте. Это относится к уровню командной работы, который был оценен ниже всех (3 из 5 баллов). Данный факт означает, что работники действительно нуждаются в поддержке и участии в корпоративных мероприятиях, однако организация не проводит подобные тренинги или привлекает не все категории работников.

Понимание тех уровней и факторов вовлеченности, которые имеют низкие показатели или чаще всего упоминаются работниками в анкетировании, помогает определить области работы с персоналом, которые требуют трансформации или проведение мероприятий для повышения уровня вовлеченности персонала.

С целью повышения уровня вовлеченности персонала в рамках исследования для организации были предложены следующие рекомендации [6,15-20]:

1. Обратить внимание и начать работать в направлении поддержки сотрудников, для этого необходимо проводить регулярные индивидуальные встречи по рассмотрению производительности и результатов работы с конструктивными советами по повышению эффективности. Это поспособствует выявлению проблем, с которыми сталкивается работник, и их причин возникновения, а также повышению мотивации и предотвращению возможных ошибок в дальнейшем.

2. Быть более открытыми по отношению обратной связи и «быстрого звонка». Внедрение возможности "быстрого обратного звонка" для сотрудников, если у них есть какие-либо вопросы, которые они хотели бы обсудить со своим руководителем или HR-менеджером. Помимо этого, необходимо внедрение политики открытости, чтобы руководство всегда было доступно для обсуждения вопросов и взаимодействия с сотрудниками на уровне локальных нормативных актов. Это мероприятие обеспечит эффективную коммуникацию внутри организации, улучшит общение в коллективе, создаст условия для выявления проблем и их быстрого решения, все это позволит сформировать комфортный психологический климат в организации.

3. Для развития мягких навыков и умения грамотно давать обратную связь подчиненным руководителям предлагается пройти тренинги по развитию эмоционального интеллекта, упражнения на обратную связь, изучение различных техник коммуникаций («BIFF» «SOR», «Я-высказывание», «sandwich»). Данные тренинги будут способствовать созданию комфортной атмосферы для командной работы, помогут руководителям научиться грамотно и конструктивно выражать свои мысли и идеи, а также эффективнее разрешать конфликты.

4. Регулярная отправка рассылок и внутреннего информационного бюллетеня для информирования сотрудников о мероприятиях и изменениях в организации. Регулярная рассылка обеспечит информационную прозрачность и создаст условия для более эффективного и открытого общения, что позволяет быстро реагировать на изменения в работе и дает возможность сотрудникам понять свою значимость.

5. Чтобы работники чувствовали поддержку руководителя в профессиональном продвижении и заинтересованность в их успехах, нужно не только разработать долговременные карьерные планы и регулярно проводить обучающие семинары и тренинги для развития профессиональных навыков, но и обеспечивать финансовую поддержку для сотрудников, которые сами хотят проходить дополнительные курсы, получать сертификацию и участвовать в конференциях. Проведение данного мероприятия приведет к повышению квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, позволит им расширить свои знания и умения. Более того, поддержка стремления к профессиональному развитию является важным фактором удержания квалифицированных сотрудников и повышения их лояльности к организации.

6. Регулярное признание достижений сотрудников в организации, публичная благодарность за участие в проектах и обозначение не только конченых результатов в итоговых отчетах, но и закрытие промежуточных задач. Это позволяет подчеркнуть важность проделанной сотрудником работы, подтвердить их значимость и создать дополнительные мотивационные рычаги для выполнения более сложных задач, поскольку это способствует укреплению внутренней мотивации и повышения продуктивности работы сотрудников

7. Чтобы повысить уровень доверия и эмоциональной лояльности, организации необходимо проведение совместных мероприятий, выездных семинаров и тимбилдинговых программ, которые помогут сотрудникам провести время вне рабочего места и узнать друг друга в неформальной обстановке. Это поможет удовлетворить потребность работников поддержке со стороны коллег и создать поддерживающую обстановку в организации. Проведение данных сплочающих мероприятий может помочь снизить напряженность на рабочем месте, объединить коллектив в целях достижения общей цели.

8. Регулярное проведение опросов среди сотрудников для мониторинга изменений в уровне их удовлетворенности и вовлеченности. Внедрение практики проведения круглых столов и фокус-групп, чтобы обменяться мнениями и идеями по поводу улучшения рабочей среды и оптимизации бизнес-процессов. Это поможет выявить проблемы на ранних стадиях, отследить, как меняются потребности работников и принять соответствующие меры. Кроме того, опросы помогают понять, какие изменения в работе компании и бизнес-процессах необходимы для улучшения компании, а также заинтересовать сотрудников в этом процессе.

9. Так же стоит обратить внимание на внедрение программ well-being, которые помогают понять и раскрыть значимость приоритетности управления благополучием сотрудников в организации.

Заключение

Разработка мероприятий по повышению уровня вовлеченности является важным процессом для любой компании, которая стремится к успеху. Вовлеченность работников — это не просто мотивация и лояльность к компании, но и ключевой фактор, влияющий на производительность и эффективность труда сотрудников. Она выражается в глубоком понимании и принятии ценностей, культуры и стратегии организации, в тех ситуациях, когда сотрудник готов работать на благо организации, выступает за ее интересы и не просто выполняет свои задачи, но и стремится к развитию и улучшению всей организации.

При создании мероприятий для повышения уровня вовлеченности сотрудников, необходимо учитывать их личные интересы, так как это поможет создать долгосрочную мотивацию и лояльность к организации. Такие мероприятия должны учитывать не только финансовые стимулы, но и удовлетворенность работой, изменение условий труда, развитие обратной связи, поддержку профессионального роста сотрудников и создание позитивного имиджа компании, что будет способствовать развитию у работника чувства причастности к организации. Важно понимать, что развитие вовлеченности сотрудников является длительным процессом, который требует постоянных усилий и внимания со стороны руководства организации.

[1] По договоренности с организацией заказчиком данные исследования указаны не в полной мере

[ЕВ1]это не новизна

[ЕВ2]где и когда проводилось

обосновать репрезентативность ывборки

[ЕВ3]все рисунки вставить недвижимыми КАРТИНКАМИ


Источники:

1. Былков В.Г. Сегментация регионального рынка труда по уровню вовлеченности в цифровую экономику // Экономика труда. – 2021. – № 5. – c. 489-508. – doi: 10.18334/et.8.5.112152.
2. Иванова И.А., Сажаева Г.А. Управление вовлеченностью персонала как одна из задач менеджмента высокотехнологичных предприятий // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 3. – c. 1207-1218. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110655.
3. Ле Т.М.Л., Фам М.Ш., Ха Т.М.Ч., Буй М.Д. Межличностные отношения с коллегами и с руководителем и их связь с организационной приверженностью // Организационная психология. – 2019. – № 2. – c. 32-51.
4. Манолова Ю.Г. Методы измерения и повышения вовлеченности и лояльности персонала: практика компаний // ВУЗ и реальный бизнес. – 2019. – c. 51-57.
5. Отчет Gallup о состоянии глобального рынка труда в 2023 году. Thecommsguru.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.thecommsguru.com/post/gallup-s-state-of-the-global-workplace-2023-report (дата обращения: 25.05.2024).
6. Ребрикова Н.В., Сазонова А.С. Аспекты управления благополучием сотрудников в организации // Креативная экономика. – 2024. – № 6. – doi: 10.18334/ce.18.6.121083.
7. Ребрикова Н.В., Шальнова О.А. Теоретические аспекты вовлеченности персонала в организации // Креативная экономика. – 2022. – № 7. – c. 2697-2712. – doi: 10.18334/ce.16.7.114854.
8. Смирнов П.С. Вовлечённость персонала: типы, уровни проявления и связи с практиками управления человеческими ресурсами // Организационная психология. – 2019. – № 1. – c. 81-95.
9. Соловьева О.В. Влияние вовлеченности персонала на успешность работы организации // Modern Science. – 2021. – № 4-1. – c. 160-163.
10. Сувалов О.С., Сувалова Т.В. Повышение вовлеченности персонала: практический опыт // Вестник университета. – 2020. – № 11. – c. 53-58. – doi: 10.26425/1816-4277-2020-11-53-58.
11. Травина К.В., Хутова М.А. Актуальные проблемы социальной и экономической психологии: методология, теория, практика. / Сборник научных статей. Том Выпуск 7, Том 9. - Москва: Общество с ограниченной ответственностью СВИВТ, 2021. – 24-31 c.
12. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ. – 07.01.2002. – № 1 (ч. 1)
13. Царева Н.А. Вовлеченность персонала как фактор его удержания в компании // Азимут научных исследований: педагогика и психология. – 2020. – № 3(32). – c. 410-412. – doi: 10.26140/anip-2020-0903-0094.
14. Чеглакова Л.М., Кабалина В.И. Вовлечённость персонала: теоретические подходы, эмпирические результаты // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2016. – № 1(41). – c. 121-128.
15. Чернякевич Е.Ю. Взаимосвязь профессионального выгорания и приверженности работника организации // Вестник университета. – 2022. – № 7. – c. 207-216. – doi: 10.26425/1816-4277-2022-7-207-216.
16. Юсупова С.М. Факторы вовлеченности персонала в организации // Гуманитарный научный журнал. – 2022. – № 1. – c. 3-13.
17. 36 Statistics on the importance of employee engagement. Lorman.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.lorman.com/blog/post/36-statistics-on-the-importance-of-employee-engagement (дата обращения: 22.05.2024).
18. Robinson D., Perryman S., Hayday S. The drivers of employment engagement // Brighton, Institute for Employment Studies. – 2004.
19. Saks A.M. Antecedents and consequences of employee engagement // Journal of Managerial Psychology. – 2006. – № 7. – p. 600-619. – doi: 10.1108/02683940610690169.
20. Truss K., Soane E., Edwards C. Y. L., Wisdom K., Croll A., Burnett J. Working life: employee attitudes and engagement 2006. Chartered Institute of Personnel and Development. [Электронный ресурс]. URL: http://eprints.lse.ac.uk/id/eprint/25807 (дата обращения: 22.05.2024).

Страница обновлена: 11.06.2024 в 00:18:31