Психология инновационных конфликтов в организации

Деятельность любой организации; осуществляемой в условиях конкурентной среды; выдвигает немало требований; выполнение которых является залогом у спешности конкуренции. Важнейшим из них является инновационная деятельность. Инновационная деятельность; то есть внедрение чего-то нового и передового; является обязательным условием эффективной деятельности и развития любой организации. В организационной психологии и психологии управления постоянно подчеркивается важная закономерность: если организация не развивается; не стремится повысить эффективность своей деятельности; не «растет»; то обязательно найдутся некие силы; будут действовать определенные условия; которые станут «свертывать» организацию; будут стремиться к ее поглощению или ликвидации. В условиях рыночной экономики такими условиями и силами является конкуренция. Конкуренты побеждают за счет деятельности с опережением; об этом свидетельствует мировая практика. А это опережение достигается; прежде всего; за счет нововведений. В ситуации острой конкуренции; когда конкуренция честная; без монополизма и протекционизма; любая организация; чтобы выжить; должна постоянно развиваться; повышать свою эффективность; без нововведений это невозможно. К тому же мы живем в постоянно меняющемся мире. Изменения происходят в экономике; законодательстве; политике; расстановке сил. Эти изменения требуют приспособления к ним. Такое приспособление также связано с инновационной деятельностью. Иными словами; без нововведений никак нельзя.

Инновации бывают различных видов – экономическими; техническими; организационными; социальными и системными (Зайцев; 2014). По характеру изменений выделяют следующие виды инноваций:

- прогрессивные; повышающие эффективность деятельности организации; улучшающие взаимодействия и отношения и пр.;

- регрессивные (непродуманные инновации; авантюры); внедрение которых приводит к негативным результатам;

- стагнационные; то есть практическое отсутствие инноваций; застой или формальные; не дающие результатов.

По своему масштабу инновации бывают:

- локальные; то есть осуществляемые на уровне отдельной организации или ее какого-то подразделения;

- системные; осуществляемые на крупных объединениях; в отраслях; в регионах или стране.

Необходимость периодической инновационной деятельности хорошо осознается практически всеми. Однако; как свидетельствует практика управления; никакое нововведение не осуществляется «гладко»; без проблем и «шероховатостей». Заметим; не зависимо от вида инноваций их внедрение объединяет одно: в организациях по отношению к любой инновации у персонала возникает сложное отношение; которое может вызвать развитие значимых противоречий; появление психологических барьеров к нововведениям; приводящие к серьезным конфликтам [1].

Сложное отношение к инновациям обусловлено осознанием действия ряда проблем. Обычно они технические; экономические или организационные; но немало самых острых из них – психологического характера. Опыт инновационной деятельности свидетельствует; что многие люди вообще медленно адаптируются к нововведениям; причем гораздо медленнее; чем происходят сами изменения. Но это лишь часть проблемы. Новизна; даже если она имеет позитивные последствия; все равно часто воспринимается настороженно; а то и враждебно. Все это имеет самое прямое отношение к организационным нововведениям. Недаром в теории организаций был отмечен феномен «неразумности организаций» (А. Пригожин): организации всегда склонны сопротивляться нововведениям; даже если они повышают эффективность их функционирования; а это приводит к конфликтам.

Отчего возникают психологические проблемы; связанные с новизной? Отметим некоторые главные причины:

- сложное и противоречивое отношение людей к новизне как таковой;

- вероятность риска; а; следовательно; и потерь (риски точно просчитать очень сложно);

- боязнь совершить ошибки вызывает повышенную непродуктивную психическую напряженность;

- шаблонность мышления; стремление действовать в соответствии с привычными схемами (так психологически комфортнее; менее затратно);

- нововведения часто требуют формирования новых навыков и умений; а это длительный; трудоемкий и напряженный процесс.

Более подробно отмеченные психологические причины сопротивления инновациям нами будут рассмотрены позже. Чтобы нововведения в организации проходили «гладко»; в приемлемые сроки и с минимальными потерями; и без конфликтов; необходимо обязательно учитывать эти психологические факторы сопротивления нововведениям; компенсировать их; создавать психологические условия позитивного отношения к нововведениям (Шевченко С.Г.; Садовников Э.Э. 2014; Крюкова; 2014).

Остановимся подробнее на главной психологической причине; а именно: отношению к новизне. Психологические исследования свидетельствуют; что отношение к новому всегда отличалось своеобразием и противоречивостью. С одной стороны; в любом новом хорошо просматривается поиск чего-то хорошо знакомого; старого. Вспомним; крылатые высказывания: «новое – это хорошо забытое старое»; «ничто не ново под Луною»; «все течет; ничего не изменяется» и пр. С другой стороны; именно с новым люди связывают надежды на позитивные изменения.

Заметим; что человек без новизны; наверное; просто не сможет жить в силу действия природнообусловленной информационной потребности. Об этом свидетельствуют психологические эксперименты по сенсорной депривации: когда испытуемых полностью изолировали; лишали привычного потока внешней информации; возможности определить время; у них начинали появляться галлюцинации. То есть включались защитные механизмы нашего сознания и этим старались компенсировать отсутствие новизны. Вероятно; без этого могло произойти разрушение психики.

В то же время переизбыток новизны (обилие новой информации; новых впечатлений и пр.) может привести так же к психотравмирующим последствиям. В ситуации действующих на современного человека огромных информационных потоков; психику нередко следует оберегать от избытка не очень значимой информации. Видимо этим и руководствовались владельцы мировой системы элитных отелей; построивших разных странах практически одинаковые комфортабельные отели. Их постояльцам – солидным деловым людям – не надо тратить свое «драгоценное время» на ориентацию в пространстве отеля; свою психическую энергию на мало значимую новизну. Им комфортнее быть в привычной обстановке. И это себя полностью оправдало.

Следует отметить; что у каждого человека своя «оптимальная доза» восприятия и продуктивной переработки новизны. От чего она зависит? Считается; что в первую очередь от пола и возраста. В психологических исследованиях индивидуальных различий подчеркивалось; что большинство женщин в силу своего «здорового консерватизма» более настороженно относятся к новизне; в отличие от мужчин; многие из которых вообще склонны к экспериментам.

Люди с возрастом в массе своей так же настороженно относятся к новизне. Именно они особенно любят пословицу; гласящую что «лучшая новость – это отсутствие новостей». Молодежь; в отличие от них; новизну склонна воспринимать как явление положительное; даже с энтузиазмом; связывая с ней надежды лучшее. Наверное; отсюда и психологические истоки юношеского максимализма с его извечным стремлением «сломать старое».

Отношение к новизне обусловливается личностными и характерологическими особенностями человека. Люди с большим креативным потенциалом; с творческой направленностью личности позитивно воспринимают новизну; мысленно формируя позитивные стратегии развития. Несомненно; важную роль в восприятии новизны имеют и некоторые акцентуации характера. В частности; положительно коррелируют с новаторством повышенные шизоидность; феминизированность; а отрицательно – педантичность; психастения; ипохондрия.

Восприятие нового и отношение к нему; несомненно; зависит и от «профессионального типа» личности. Отмечено; что многие «люди науки»; независимо от возраста; отличаются инновационной направленностью; поэтому и отношение к новизне у них практически всегда заинтересованное. Хотя нередко встречаются люди весьма консервативные; приверженцы только своей научной школы. Высокий интерес к новому неизменно проявляют и представители бизнес-сообществ. Это и понятно: инновации помогают победить в конкурентной борьбе. Если же деятельность носит рутинный алгоритмизированный характер; где мало места для профессионального творчества; где сформированы «автоматизированные» навыки и умения; она делает человека весьма консервативным и ригидным; отрицательно относящимся к любой новизне.

Заметим; что индивидуальные; профессиональные и половозрастные особенности человека в зависимости от их соотношений и связей могут давать своеобразный «кумулятивный эффект» отношения к новизне. Отсюда пассивно-защитное поведение и разнонаправленный радикализм от его характерного «Долой!»; «Запретить!» до «Ура! Да здравствует!».

Восприятие новизны и формирование отношения к ней прямо связаны с положительной или отрицательной психологической установкой. Сила ее действия весьма велика. Психологическая установка уменьшает степень неопределенности; поэтому-то в новых и незнакомых условиях становится легче ориентироваться; принимать решения. Психологические установки; таким образом; способствуют избирательности восприятия; выступая как своеобразные «призмы»; через которые мы как бы смотрим на мир. Психологическая установка может так же способствовать и поляризации восприятия; когда немного знакомое становится хорошо знакомым; а менее знакомое может вообще показаться совсем неизвестным. Отмеченное действие психологической установки весьма важно в свете обсуждаемой проблемы. Нельзя допускать; чтобы в процессе инноваций психологическая установка формировалась стихийно; это может привести к необоснованному негативизму по отношению к нововведениям. Соответствующую психологическую установку необходимо формировать с учетом вышеназванных психологических особенностей отношения к новизне. Это является важной задачей психологического сопровождения инновационной деятельности.

При обсуждении психологических особенностей отношения к новизне; следует помнить; что с новизной обычно связывают определенные ожидания характера изменений. Это очень важно для успеха инновационной деятельности в организациях. Если говорить об ожиданиях; обусловленных нововведениями в организации; то они главным образом связаны так называемыми «элементами производственной ситуации»; вернее оценкой их изменений. Этим изменениям «элементов» проявляется повышенное внимание. Что собой представляют данные «элементы»? Представим их:

- характер деятельности;

- величина заработной платы;

- интенсивность и напряженность труда;

- нормирование труда;

- возможность выполнения новых заданий;

- возможность резервировать собственные ресурсы;

- возможность влиять на ход производственного процесса;

- отношения по «вертикали» и по «горизонтали»;

- численность персонала.

Данные «элементы» являются своеобразными реперными точками; основой оценок нововведений. Направленность их изменений является важным основанием для субъективного оценивания нововведений как позитивных или негативных. Анализируя предлагаемые нововведения; многие задают вполне резонные вопросы – будет лучше или хуже? Если хуже; то в чем это проявится? Насколько? Будет ли как-то компенсировано ухудшение? И прочее.

Субъективное оценивание нововведений зависит не только от характера изменений и ожиданий. Оно обусловливается отмеченными выше индивидуальными особенностями восприятия новизны и отношения к ней. В результате этого «сложения» можно ожидать весьма широкого спектра реагирования на нововведения в организации. И хотя каждый работник в процессе нововведений реагирует на них; вообще говоря; по-своему; все же отмечено определенное сходство реагирования у разных групп. Исследования; проведенные в различных организациях; в которых осуществлялись нововведения; позволили выявить пять таких групп; объединенных именно общих психологическим сходством реагирования на нововведения; которое может привести к конфликтам. Это группы противников нововведений; скептиков; нейтралов; сторонников и энтузиастов. Рассмотрим их психологические характеристики.

Противники нововведений. Их восприятие нововведений и отношение к ним резко отрицательное. Обычно; это относительно немногочисленная группа – не более 20% от численности всего персонала; но весьма активная. Психологические обследования представителей данной группы показали; что отрицательное отношение к нововведениям – это скорее их позиция. Их ожидания от нововведений обычно негативные; независимо от их характера и возможных последствий. При этом; наряду с реалистическими и объективными оценками последствий изменений; у них существуют и тенденциозные; обусловленные отрицательными психологическими установками. Эти установки являются скорее проявлением личностных особенностей. В психологическом отношении противники нововведений могут быть весьма консервативными и недоверчивыми; многое зависит от характера нововведений; хотя среди них имеются и весьма квалифицированные специалисты. Сформированные ранее профессиональные навыки и умения они не склонны менять; так как это потребует мобилизации интеллектуальных и волевых ресурсов; а они привыкли работать с требуемой эффективностью; но без особого напряжения.

Противники оказывают активное сопротивление нововведениям; формируя оппозицию. Используют любые возможности; чтобы торпедировать нововведение. В таком противоборстве умело используют любые формальные поводы; фиксируют внимание на ошибках и «нестыковках»; преувеличивая их значимость и выдавая их за следствие неудачного нововведения. В открытой полемике избегают доказательной аргументации; прибегая к психологическим уловкам; манипулируют общественным мнением. Активно формируют сторонников. Именно они и являются главными участниками конфликтов.

Скептики; или вербальные противники. Они склонны критиковать любое нововведение; высказывать сомнения в его эффективности; приводя доказательства порой в весьма остроумной форме. Этим самым они серьезно влияют на общественное мнение в коллективе. В то же время реальных действий; направленных против нововведений; они не предпринимают; ограничиваясь словесными баталиями. Обычно это второстепенные участники конфликтов.

Нейтралы. Обычно это самая большая группа (до 40% сотрудников); у которых внешне проявляемое отношение к нововведениям весьма индифферентное. В психологическом плане это весьма разношерстная группа. В этой группе немало «середнячков»; лишенных профессиональных амбиций; которые либо как-то приспособятся к новым условиям; либо перейдут на другую работу. Однако углубленные психологические исследования показали; что в этой группе имеется немало сильных специалистов с большим профессиональным потенциалов; которые умело резервируют свои возможности; «не выкладываются» и могут легко адаптироваться к любым нововведениям. В силу каких-то обстоятельств они не заинтересованы в высоко эффективной деятельности и профессиональном росте в данной организации. Такие люди должны стать особым объектом работы психологов. В инновационных конфликтах они; как правило; не участвуют.

Сторонники нововведений. Они обычно в целом весьма положительно оценивают нововведения; поддерживают их; но «на словах»; но мало инициативны в практической реализации проекта. Нередко они высказывают сомнения в эффективности нововведения; но при этом полагают; что возникающие проблемы решаемы. Иногда даже предлагают варианты решений. Сторонники могут стать второстепенными участниками конфликтов.

Энтузиасты. Обычно это работники с новаторским складом личности; поэтому они поддерживают практически любое нововведение. Их немного; обычно не более 20% от всех работающих. Если нововведение имеет очевидные недостатки; готовы вносить коррективы и изменения «по ходу дела». Активно стремятся преодолеть любые трудности и преграды на пути к внедрению. Своим энтузиазмом стараются «заразить» других членов коллектива. Вступают в психологическое противоборство с противниками и скептиками; поэтому могут стать главными участниками конфликтов.

Психологические особенности отношений персонала к нововведениям; ожидания; надежды и опасения; степень информированности и многое другое сильно влияют на ситуацию в организации. В результате может возникнуть обстоятельства; которые способствуют или препятствуют внедрению нововведений; причем немало из них могут привести к сильным конфликтам. Такие обстоятельства возникают по двум причинам:

- очевидного ущерба от нововведения большинству работающих в организации;

- недостаточной информированности о грядущих нововведения; отсутствием должной психологической подготовки персонала.

Первая причина; безусловно; приводит к конфликтам интересов. Вторая причина может быть устранена; в результате чего инновационных конфликтов можно избежать. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

Собственно; это наиболее часто встречающаяся ситуация; возникающая вследствие технократизма мышления руководителей или хозяев организации. Итак; если персонал не имеет четких представлений о сути и содержании нововведений; планируемых изменениях у части персонала; в основном; противниках и скептиках обязательно возникнут негативные ожидания. Эти негативные ожидания усугубляются недоверием к руководству; которое; по их мнению; формально подходит к «и без того сомнительному делу». Негативные ожидания; возможные варианты развития событий активно обсуждаются персоналом. Если и в этом случае персонал не получает достоверную информацию о предстоящем нововведении; если с людьми не проводится разъяснительная работа; тогда начинают возникать и функционировать слухи. Данные слухи обычно бывают двух видов: слух-желание и слух-пугало. Слух-желание отражает то; что персонал хотел бы; чтобы произошло. Слух-желание начинает активно циркулировать и; если он не подтверждается; то превращается в слух-пугало. Слух-пугало обычно весьма эмоционально рисует мрачные картины будущего организации; которое возникнет из-за «этого сомнительного нововведения». В силу высокой эмоциональности; слух-пугало быстро привлекает внимание; начинает активно циркулировать; «обогащаться новой достоверной информацией». В результате число противников нововведения начинает активно возрастать.

Данные слухи дезорганизуют профессиональные взаимодействия; формируют отрицательные установки на нововведения; поэтому препятствуют их внедрению. Функционирование слуха-пугала и слуха-желания приводят к формированию комплексов опасений; то есть устойчивых негативных ожиданий того; что в результате нововведения ситуация только ухудшится. Комплексы опасений тесно связаны с отмеченными выше «элементами производственной ситуации»; поэтому опасаются усложнения самой работы; повышения интенсивности и напряженности; снижения заработной платы; сокращения штатов и пр. Если и в данной ситуации не предпринимаются никакие меры по устранению комплексов опасений; они только усиливаются и превращаются в психологические барьеры по отношению к нововведению. Психологические барьеры при нововведениях – явление настолько значимое; а сила их действия столь велика; что они заслуживают специального рассмотрения.

Психологические барьеры – это мотивационные факторы; препятствующие осуществлению инновационной деятельности. Они представляют собой сложное психологическое явление; аккумулирующее в себе негативные ожидания; отрицательные психологические установки; комплексы опасений; личностные факторы и пр. Главное все это создает отрицательную мотивацию и негативное отношение к нововведениям. Проще говоря; это сила сопротивления нововведениям. В силу того; что мотивы являются важным регулятором деятельности; активность людей направляется против нововведений. В то же время чаще встречаются ситуации; когда отмечается негативная направленность не против самого нововведения как такового; а против отдельных моментов; связанных с ним. Это в свою очередь обусловило возникновение различных по своему виду и содержанию психологических барьеров. Среди психологических барьеров; возникающих у персонала при организационных нововведениях наиболее распространенными являются следующие психологические барьеры: некомпетентности; увеличения нагрузки; компенсации; вознаграждения; навыка и привычки; «шефа»; изменения места работы; марки (имиджа; престижа); идиллии (социального уюта) и др. Данные психологические барьеры формируют устойчивое негативное отношение к нововведениям; в результате чего число противников нововведений увеличивается; а это приводит к конфликтам.

Нами были перечислены основные психологические барьеры. Другие либо тесно связаны с ними; либо не имеют большого значения для организации.

Таков сценарий возможного развития событий; если не уделяется достаточного внимания информационной и психологической подготовке к нововведениям.

Каковы общие характеристики инновационных конфликтов? Отметим их. Инновационные конфликты обычно начинаются как деловые; лихорадящие и кратковременные; но могут принимать и более сложные формы. Если такие конфликты затягиваются они быстро превращаются в сильные эмоциональные и разрушительные. В инновационных конфликтах активно циркулируют слухи; которые только усиливают их эмоциональный накал. В них быстро формируется образ врага; который сознательно блокирует интересы других. Отсюда конфликтующие стороны склонны действовать решительно.

Инновационные конфликты в организациях всегда межгрупповые; поэтому связаны с консолидированными дружными действиями. Когда оппонентом является группа; у его участников возникает ощущение силы; уверенности; поэтому их конфликтные действия отличаются решительностью и последовательностью. Конфликтующие стороны стремятся увеличить свои ряды за счет тех; кто занял нейтральную позицию по отношению к инновациям; это увеличивает ощущение силы. К тому же создаются условия для формирования благоприятного общественного мнения.

Возникшие инновационные конфликты сложно разрешать на компромиссной основе; но это является обязательным.

Для предупреждения инновационных конфликтов необходимо; в первую очередь; создавать информационную среду и формировать соответствующие внутренние условия у персонала для положительного восприятия нововведений. Каково содержание психологического сопровождения такой деятельности?

В первую очередь необходимо создание надежной информационной основы нововведений. Персонал должен заранее знать; какие грядут нововведения; что и как изменится. При этом надо быть предельно откровенными и честными. Данная информационная основа должна отличаться следующими характеристиками:

- достоверностью информации;

- необходимой и достаточной полнотой;

- возможностью осуществления предвосхищения;

- доступностью изложения;

- персональной ответственностью за содержание информации.

В содержательном отношении информационная основа должна соответствовать отмеченным ранее «элементам производственной ситуации»; которые связаны с ожиданиями перемен.

Во-вторых; необходимо формирование положительной психологической установки на планируемые нововведения. Данная психологическая установка формируется главным образом путем разъяснения преимуществ планируемых нововведений. Надо наглядно продемонстрировать те выгоды; которое сулит нововведение для организации и для них. При этом следует объяснять; что любое нововведение имеет гетерохронный характер; поэтому возможны временные сложности и ухудшения. Если планируется существенное изменения условий и оплаты труда; то следует рассказать о компенсациях. Если для персонала выгоды от инноваций практически нет; надо говорить честно; чтобы люди заблаговременно имели возможность выбора.

В-третьих; следует предоставить персоналу возможность участвовать в обсуждении нововведений; а в некоторых случаях и влиять на них. Особое внимание следует уделить работе со скептиками и противниками нововведений.

В-четвертых; для того; чтобы сложные нововведения происходили безболезненно; рекомендуют их осуществлять поэтапно. На первом этапе рекомендуется всесторонне обсуждать саму идею нововведения. На втором – осуществлять экспериментальное или опытное внедрение. На третье более масштабное внедрение. На четвертом с учетом имеющегося опыта и корректив – окончательное внедрение.

В-пятых; в процессе обсуждения идеи нововведения и его реализации целесообразно осуществлять мониторинг «общественного мнения» или психологического климата организации. Данный мониторинг позволит оперативно вносить необходимые коррективы; осуществлять «поправку» с учетом отношений «человеческой составляющей» организации.

Отмеченное существенно снизит вероятность возникновения организационных конфликтов при нововведениях.

[1] Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М.: ЦИТП 1992; Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. М.: Луч, 1992 и др.