Возможности преодоления ограничений и управление изменениями мышления менеджера в новых экономических реалиях

… Когда же хотел он осмотреть границу владений, всякий раз туман покрывал граничные горы. В волнах облачных устилались новые дали. Клубились облака высокими грядами. Всякий раз тогда возвращался царь, силой полный, в земных делах мудрый решением.

– Не вижу границы моей!

Рерих Н.К. Легенды. «Граница царства»

Изменившаяся социально-экономическая ситуация в стране обусловила появление новых и обострение имевшихся вызовов и проблем в управлении.

Кризисные условия требуют соответствующих программ изменений, затрагивающих все области работы предприятия. При этом трудности реализации изменений на предприятиях определяются даже не количеством действий и затрат на достижение цели, но тем, насколько необходимо измениться каждому руководителю и каждому человеку в организации.

Новые реалии и будущее менеджмента

Наблюдаемые в настоящее время изменения мирового порядка, экономики и геополитики также вызывают закономерный вопрос: может быть, менеджмент стоит на пороге новой управленческой революции, или она уже осуществляется, просто новая парадигма еще не нашла широкого распространения. Исследователи отмечают, что все новые теории управления ведут речь о процессах саморазвития и самоорганизации предприятия, которые и могут служить основанием для объединения различных знаний в единый механизм управления организацией (Комаров, 2013), (Кибанов, Дуракова, Эсаулова и др., 2013). При этом построение саморазвивающейся организации невозможно без активации этого процесса на всех уровнях, начиная с каждого руководителя и вовлекая весь персонал. (Блинов, Угрюмова, 2015; Ворона-Сливинская, Томсон, 2008; Гапоненко, Пирогов, Чернявский, 2012; Горелов, Литун, 2008; Гришина, 2014; Добрякова, Лейкина, 2010; Еременко, 2009; Каледин, 2015; Лелетко, 2012; Молоткова, Блюм, Фыонг, 2014; Недбаев, 2014; Никулина, Ладыгина, 2014; Овчинникова, 2012; Рубан, 2012; Рулёва, 2009; Степаненко, 2012; Шахматова, Торбеева, Пацук, 2015; Щетинина, Сапрыкина, 2014; Юрьева, 2013; Allen, Fontaine, Pope, Garmestani, 2011; Binder, Clegg, 2007; Bond, Morrison-Saunders, Gunn, Pope, Retief, 2015; Jansen, 2011; Jermias, 2006; Kansal, Chandani, 2014; Masquefa, 2008; Matei, Antonie, 2015)

Однако, эффективное саморазвитие, применение в своей работе новых технологий и принятие нестандартных решений не всегда оказывается возможным в силу особенностей человеческого мышления. Согласно исследованиям [1], сталкиваясь с той или иной проблемой, мы используем подсознательные эвристические приемы, которые позволяют делать правильные выводы. Но часто все происходит наоборот: мы становимся жертвами собственной предвзятости или иррациональности нашего мышления.

Помочь менеджерам в улучшении качества управления можно за счет понимания происходящих процессов и выработке надежного механизма совершенствования своей деятельности. Руководителям необходимо научиться понимать границы мышления и расширять их, развивая самоконтроль и самосознание, о чем и пойдет речь в данной статье.

По мнению С.Ю. Глазьева в ближайшее время произойдет еще большая интеллектуализация производства, переход к непрерывному инновационному процессу в большинстве отраслей и непрерывному образованию в большинстве профессий, чем обозначится переход от «общества потребления» к «интеллектуальному обществу», в котором важнейшее значение приобретут требования к качеству жизни и комфортности среды обитания [2].

Основные положения будущего менеджмента, представленные в литературе [3] имеют общей чертой активизацию творчества и сотрудничества людей в организации ради высоких целей на основе взаимного доверия. Главный вызов для системы управления – именно подлинная реализация такой общей линии, поскольку отдельные методические решения применяются, не имея успеха из-за сохраняющегося непонимания причинно-следственных связей в управленческих отношениях. К примеру, видение результата своего труда и ответственность за него мотивируют лучшее выполнение работы, но сотрудник по уровню своего развития должен быть готов к такой ответственности, а руководитель способен доверять и не вмешиваться в процесс без естественной необходимости. Различия в готовности сторон к новому формату организации работы станут препятствием для достижения запланированного позитивного эффекта. В этом состоит, наверное, основная трудность перехода к новому этапу управленческой мысли: отказаться от иллюзии эффективности отдельных технологий и перейти к подлинно целостному, глубокому рассмотрению управленческих отношений.

Суммарно, в настоящее время, ситуация в экономике и обществе обозначает такие новые вызовы для системы менеджмента предприятий, как: раскрытие потенциала сотрудников, потерявших понимание ценности труда, ориентирование в избыточных массивах информации, осуществление технического переоснащения предприятий соответственно новому технологическому укладу.

Поэтапное изменение мышления и поведения

Идея саморазвития менеджера, персонала и всей организации, положенная в основу построения системы управления, позволит как повысить уровень развития работников, так и следовать указанным выше темпам информационно-технологических изменений среды деятельности.

Однако, каждый человек представляет собой комбинацию автоматизмов поведения, привычек, устоявшихся ценностей, реакций – отпечатки знаний и опыта, обладает определенными ресурсами и отношением к тому, какие ресурсы и навыки можно использовать [4]. Поэтому при решении новых сложных для конкретного сотрудника задач возникает необходимость постепенного, итерационного изменения. Человеческий ресурс может открыть для организации дополнительные возможности развития, если в процессе изменений следовать подходам гуманистической парадигмы управления.

Согласно выводам психологов Дж. Прохазки, Дж. Норкросса [5], изменение для человека будет включать шесть основных этапов, покажем их вкратце далее.

1 этап. Отторжение и начало осознания. На первом этапе цикла человек либо не подозревает о том, что ему нужно что-то менять, либо резко негативно относится к этой идее: «Я даже думать об этом не хочу!» Если на этой стадии просто настаивать на правоте, то вместо ожидаемого отклика легко наткнуться на непонимание. Следовательно, использование принуждения и убеждения человека в том, что он обязан измениться, бесполезно. Если вы действительно хотите увидеть, что перемены неотвратимы, вы должны опираться только на факты. «Зачем что-то менять? Как перемены отразятся на жизни? Что произойдет, если ничего менять?».

2 этап. Осознание. По мере того как проявляется понимание, что перемены желательны (или неизбежны), люди обычно начинают мыслить трезво и рационально. На этом этапе им нужны такие способы аргументации, чтобы развеять сомнения, как: «Что говорит в пользу нового подхода и есть ли у него недостатки?» «Чем хуже старый, привычный подход?» «Какие есть страхи и надежды».

3 этап. Решимость. Когда постепенно проявляется определенность намерений, человек начинает задумываться о своем будущем: «Каким будет новое командное взаимодействие», «Как будет оцениваться работа?». Здесь важно дать возможность самостоятельного принятия решений и планирования для большей эффективности и усиления позитивной мотивации. Представление о предполагаемом будущем помогает выявить потенциальные трудности и дает возможность устранить или обойти проблемы еще до того, как они могут реально появиться.

4 этап. Действие. Фаза реализации перемен, по сути, завершает цикл внедрения изменений. Если предыдущие этапы были пройдены качественно, то здесь достаточно ограничиться эпизодическими контрольными проверками течения процесса, непродолжительными обсуждениями эффективности принятых решений.

5 этап. Поддержание действия. Важнейшее значение имеют мероприятия по поддержанию процесса перемен. Прежде чем окончательно укрепится модель поведения, свидетельствующая о подлинной готовности к переменам, пройдет время, и успех будет зависеть от поддержания в людях «революционного настроя». На всех организационных уровнях необходимо обеспечить дополнительную подготовку, которая позволит поддерживать эффективные коммуникации, научит решать проблемы и даст возможность освоиться с новыми навыками межличностного взаимодействия. Такая подготовка даст возможность любому человеку по-новому взглянуть на свою работу и обнаружить новые способы преодоления казавшихся ранее непреодолимыми производственных трудностей.

6 этап. Рецессия. Вместе с тем, не следует забывать об опасности повторения цикла, причина которого вызвана откатом или рецессией. Возвращение в исходную точку означает, что были допущены грубые просчеты, которые отразились на готовности людей следовать новому курсу, сказались на поддержке процессов или негативно повлияли на нормальное развитие цикла. Многократные возвращения в исходную точку типичны для большинства людей. Но реально что-либо изменить, добиться стойкого, окончательного результата можно лишь тогда, когда есть осознание проблемы и настойчивость.

Формирование ограничений мышления руководителя

Рассмотренная модель показывает наиболее типичные этапы изменений, а также отражает тот факт, что люди зачастую не стремятся изменять свое мышление и поведение, если этого не требуют внешние обстоятельства. Вследствие имеющейся инертности коренное переосмысление руководителями своих решений и методов воздействия на коллектив также происходит медленно, либо не происходит вообще. К примеру, сегодня никто не станет отрицать необходимость поощрения инноваций и совершенствования, но в большинстве своем управленческие процессы устроены таким образом, что давно опробованное всегда предпочтительнее новому, а привлечение к участию в определении целей фирмы происходит по должности, а не профессионализму. А построение комплексных систем оценки эффективности, систем оплаты труда и премирования в своем большинстве не учитывает человеческие качества, от которых реально зависит успех предприятия. Таким образом, руководитель реализует управленческое воздействие, следуя наработанному шаблону, чаще всего допуская при этом типичные ошибки, присущие сегодня менеджерам в различных сферах. Среди них также использование модели «приказ-исполнение», перегрузка лучших работников, ориентация только на материальные стимулы и др. Примеры неверных решений описаны в специальной литературе, но, несмотря на это, менеджеры продолжают их воспроизводить, создавая, как следствие, хронические проблемы и патологии организационного развития.

На наш взгляд, это происходит вследствие того, что принимая решения, обдумывая проблемные ситуации, менеджер неосознанно отталкивается от известной ему информации, особенно от той, которую ему навязывают или которую узнали недавно. Это возникает от того, что людям свойственно иметь определенные догмы, убеждения, чтобы ограничить свое восприятие и лучше распознать окружающие обстоятельства.

Однако, большая часть стереотипов, норм, привычек, убеждений, существующих в управлении уже не относятся к прогрессивным, но, заполняя сознание руководителя, они становятся негативными границами его мышления, неявно препятствуя принятию качественных и эффективных решений, а также восприятию новых управленческих инструментов и реализации творчества в своей работе. Причем, появление новых проблем или превращение нерешенных в хронические способствует укреплению возникших границ через оправдание имеющихся негативных ожиданий полученными низкими либо отрицательными результатами (рис. 1).

Рисунок 1. Процесс формирования границ мышления руководителя

Источник: Составлено авторами

К сожалению, существующая система образования скорее устанавливает эти жесткие рамки сознания и мало способствует развитию творческого мышления. По нашим наблюдениям, уже студенты первого курса, получившие общее образование, убеждены, например, что люди в организации работают только ради денег и продвижения по карьерной лестнице, а значит, чтобы мотивировать их к улучшению труда нужно увеличить заработную плату, дать премию или повысить в должности. Если усложнить задачу условиями, что резервов для денежного вознаграждения и свободной должности нет, то слушатели оказываются в тупике и не способны выйти за грань собственной убежденности.

Самосовершенствование менеджера

Очевидно, что в современных динамичных условиях ведения бизнеса необходимо четко различать и разграничивать традиции, требующие уважения и сохранения, от тех инструментов и методов, которые важно постоянно обновлять, учитывая изменения объекта управления и требования потребителей. Эффективный руководитель целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации. Для этого менеджеру следует развивать в себе и в организации готовность к переменам, которая подразумевает улавливание тенденции изменений и мгновенное приспосабливание к ним, использование во благо открывающихся возможностей. Каждое изменение должно рассматриваться как новая благоприятная возможность.

В то же время, ломка стереотипов восприятия действительности воспринимается любым человеком как катастрофа. Значит, тренироваться следует посредством внесения небольших, но регулярных изменений в собственную работу в части расширения границ мышления и преодоления распространенных стереотипов.

Для этого авторы предлагают использовать при совершенствовании работы руководителя представленный ниже алгоритм (рис. 2).

Первый шаг – выявление в организации повторяющихся проблем, которые скорее всего имеют место из-за отсутствия нестандартных решений и подходов менеджеров компании. В числе таких проблем могут быть и организационные патологии, описанные А. И. Пригожиным, а именно, бессубъектность, стагнация, господство структуры над функцией, низкая мотивация и др. [6]

Далее следует определить, какое стандартное неэффективное решение принималось, т.е. какому шаблону мышления последовал руководитель, используя также их описания, имеющиеся в профессиональной литературе.

На следующем этапе такого самоанализа необходимо выявить, почему руководитель остановился именно на таком варианте решения, из каких собственных побуждений и выводов была выбрана конкретная альтернатива. Подчеркнем, что проведение такой внутренней работы требует от руководителя целеустремленности к совершенствованию своей деятельности и достаточного уровня управленческой воли.

Рисунок 2. Алгоритм самосовершенствования работы руководителя при преодолении ограничений мышления

Источник: Составлено авторами

Самый трудный для прохождения – четвертый этап, предполагающий преодоление стереотипов, убеждений, привычек, которые вероятнее всего складывались не один год. Здесь нужно быть готовым к тому, что может потребоваться большое количество времени, прежде чем границы мышления надежно расширятся.

Последний этап предполагает концентрацию внимания на недопущении повтора ошибок при принятии новых решений. Необходимо достоверно установить, что проанализированная граница больше не накладывает отпечаток на процесс анализа проблем и принятия решений.

Шаблоны мышления

Хотелось бы привести примеры некоторых внутренних ограничений, для чего рассмотрим основные ситуации, в которых руководители предприятий следуют неосознанным шаблонам, распространенные как в российской, так и мировой практике [7].

Оценивая варианты действий, менеджеры склонны выбирать тот, который меньше всего вредит сложившемуся положению вещей. Кажется, что «так всего вернее», а на самом деле всего лишь происходит поиск безопасности и спокойствия. Также зачастую причинами такого выбора являются страх потерять часть своей власти над коллективом и стремление получить собственную выгоду при решении поставленных задач.

При принятии коллективных решений нужно понимать два основных аспекта: с одной стороны, чужие идеи также могут ограничить и помешать менеджеру мыслить независимо; с другой стороны, менеджер может повлиять на мнение тех, к кому обращается за советом и информацией.

Часто менеджеры выискивает информацию, которая подтверждает уже сложившееся мнение, и не воспринимают противоречащие ему аргументы. В основе этого может лежать внутренне убеждение или стремление сохранить статус-кво. Психологическим причинами здесь могут быть нежелание признать кого-то более компетентным в анализируемой ситуации, восприятие других мнений, как взглядов людей, не думающих о стратегическом развитии и т.п.

Один из шаблонов проявляется в том, что часто менеджеры принимают решения только для того, чтобы оправдать свои предыдущие действия, даже если время доказало их несостоятельность. В такие ситуации менеджеры часто попадают, принимая решения в области управления персоналом. Совершив ошибку при расстановке кадров, допустив несоответствие конкретной личности и выполняемой функции, вместо отмены этого решения и перераспределения кадров или обязанностей, менеджер начинает искать способы мотивации. Однако, надлежащего качества работы при этом достигнуть, как правило, не удается, поскольку причина достаточно проста: работник не может на должном уровне выполнить несвойственную ему по каким-либо характеристикам работу. Но эта простая причина ускользает от внимания менеджера, попавшего в подобную ловушку сознания.

При реализации функции планирования, несмотря на то, что точные прогнозы удаются редко, все же руководителям свойственно искренне верить в них. Следствие такой самоуверенности становятся ошибочные суждения и необоснованные решения. Обычно людям свойственно преувеличивать свои достижения, особенно на первых стадиях карьеры.

Вместе с тем, когда цена ошибки очень высока, руководитель по много раз уточняет и подправляет свои прогнозы. Такая излишняя предосторожность может быть следствием допущенных ошибок и тяжелых последствий в прошлых периодах либо за ней скрываются недостаточные знания, умения и навыки руководящей работы.

Составляя прогнозы будущего развития предприятия менеджер опирается на собственный опыт и события прошлого, особенно те, которые произвели сильное впечатление и нашли отражение в восприятии. Отсюда может возникнуть завышение вероятности негативных событий, что очень свойственное на данном этапе российскому менеджменту. Бизнес в нашей стране в последние годы всегда склонен ожидать ухудшения внешних условий хозяйствования, усиления государственного контроля, повышения налогового бремени и др. И даже в локальных ситуациях поручения работы подчиненным не каждый менеджер способен верить в то, что эта работа будет выполнена наилучшим образом. Скорее наоборот, руководитель внутренне при выборе исполнителя будет исходить из иллюзии, что работу обязательно выполнят с ухудшением качества или нарушением сроков. Отсюда следуют необоснованные решения о выставлении мобилизационных сроков, повышении требований к качеству работ, чтобы по факту уровень оказался как раз на необходимой отметке. Однако, подобные действия, становясь частью системы управления, только снижают эффективность деятельности и ухудшают социально-психологический климат в коллективе.

Преодоление границ и ловушек сознания

В качестве мер преодоления действующих ограничений сознания по результатам обобщения можно предложить следующие.

Первоочередной задачей можно назвать умение менеджера ставить цели организации выше собственных. В этом, в общем-то, классическом принципе управления, руководитель сам должен быть примером для подчиненных. В противном случае, нет смысла ожидать при делегировании полномочий, что решения будут приниматься исходя из общей цели организации, а не корыстных интересов различных должностных лиц.

Никогда не думать, что те взгляды и убеждения, которые сейчас присутствуют в вашем сознании, являются непогрешимыми и единственно верными. А значит, необходимо оценивать проблему с разных точек зрения, собрать как можно больше различных мнений и информации.

Важным можно назвать анализ своих сильных и слабых сторон по основным компетенциям менеджера и развитие внутренней честности. Менеджер должен уметь признаться себе, с какой целью он собирает информацию: желая найти лучшее решение или убедиться в своей кажущейся правоте. При этом, советуясь со специалистами, не стоит задавать наводящих вопросов, ответы на которые подтвердят позицию руководителя.

Чтобы доверять первоначальному впечатлению и первому пришедшему в голову решению, основываясь на интуитивном подходе, необходимо анализировать качество принятых таким образом решений на протяжении всей своей управленческой работы. И если опыт показывает, что первые впечатления, положенные в обоснование решений, снижали точность и эффективность решений, тогда следует сосредоточить внимание на сборе и анализе фактов о сложившейся ситуации. Факты особенно помогут добиться доверия в тех случаях, когда младшие менеджеры представляют свои предложения вышестоящему руководству.

Помимо осознания собственного опыта менеджеру необходимо владеть различными инструментами и методами управления, позволяющими повысить обоснованность принимаемых решений. Важно овладение и навыками эмоционального контроля, или эмоционального интеллекта (Щедрина, Клименкова, 2014), (Эльмурзаева, 2011).

Преодолеть чрезмерную предосторожность в своих действиях можно как анализом прошлых ошибок и принятием превентивных мер по их предотвращению в будущем, так и повышением уровня своего профессионального образования. Не следует забывать, что образование менеджера не завершается получением соответствующего диплома, а должно продолжаться непрерывно и обязательно включать самообразование и самосовершенствование в выбранной области деятельности. Это обеспечит рост уверенности в своих силах и способностях, увеличивая понимание и системное видение разнообразных ситуаций.

Менеджер должен анализировать, что в нем не позволяет признать свои ошибки и предпринять незамедлительные действия по их устранению. Это может быть страх показать себя слабым и некомпетентным или, например, нежелание задеть собственное самолюбие. В компании нужно формировать культуру терпимости к ошибкам, ведь в атмосфере страха люди будут упорствовать в своих заблуждениях. Также преодолению указанной иллюзии сознания будет способствовать понимание последствий неверных решений, а именно то, что ошибочные решения создают благоприятную почву для роста новых организационных проблем (конфликтов, снижения дисциплины и мотивации, игнорированию организационного порядка и др.).

Представленные в статье объяснение границ мышления и шаги по самосовершенствованию своей работы имеют практическую значимость для менеджера любого уровня управления. Анализ своих действий должен войти в каждодневную практику современного руководителя, чтобы отказываться от устаревших неэффективных шаблонов, тем самым открывая возможность усвоения нового знания. Менеджеру необходимо знать возможные уловки человеческого сознания, различать эти состояния в своем мышлении и стараться преодолеть их, используя, в том числе, приведенные здесь рекомендации для самоконтроля, работы над собой, расширения своего сознания и развитием целостного, системного видения организации.

Понимание руководителем процесса изменений, определение последовательности и взаимосвязи шагов, приводящих к желаемому результату, и, самое главное, изменение руководителем собственных привычек и стереотипов является залогом успеха изменений. Если сам руководитель готов пересмотреть взгляд на стратегию и бизнес, то люди смогут достичь того, что прежде казалось невозможным.

[1] Хэммонд, Дж., Кини, Р., Райфф, Г. (2005). Ловушки сознания. В книге Как работает мозг. Режим доступа: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya-liderstva/a9622/

[2] Глазьев, С. (2011, 31 мая). О неравномерности современного экономического роста как процесса развития и смены технологических укладов. Режим доступа: http://www.glazev.ru/econom_polit/270/

[3] Коллинз, Дж.С. (2010). От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер; Хэмел, Г. (2013). Будущее менеджмента. СПб: Best Business Book.

[4] Вестник «Управление изменениями» (2012). Режим доступа:

[5] Зильберман, М. (2007). Консалтинг: Методы и технологии. СПб: Питер.

[6] Пригожин, А.И. (2003). Методы развития организаций. М.: МЦФЭР.

[7] Хэммонд, Дж., Кини, Р., Райфф, Г. (2005). Ловушки сознания. В книге Как работает мозг. Режим доступа: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya-liderstva/a9622/