Трансформация строительной организации в холдинговую структуру

Внутрихолдинговый аутсорсинг представляет собой взаимодействие в рамках единой системы структурных подразделений – организаций, самостоятельно осуществляющих свою деятельность, но согласующих свою работу через координирующий центр. В зависимости от вида строительного объекта (строительных работ) и организации, берущей на себя ответственность за его реализацию, другие компании внутри холдинга будут являться аутсорсерами по отношению к ней. Таким образом, автономно существующие организации ведут деятельность по своей специализации и при необходимости объединяются в одну команду для реализации крупных строительных проектов [3].

Переход от традиционного взаимодействия строительных фирм, сущность которого заключается в использовании подрядных и субподрядных организаций, арендных отношений [6], к аутсорсинговому представляет собой сложный, многоступенчатый процесс, требующий обдуманных и скоординированных действий. Для этого фирмой должна быть разработана стратегия, базирующаяся на выявлении ее конкурентных преимуществ на рынке. Универсальных стратегий не существует. Только стратегия, соответствующая условиям конкретной отрасли и силам, которыми располагает организация, может принести успех в бизнесе.

Стратегии для холдинговой структуры и для бизнес-единицы

Но при моделировании холдинга интерес представляет не столько отдельный бизнес-процесс, сколько вся отраслевая цепочка – совокупность логически взаимосвязанных бизнес-процессов строительной компании, как существующих на данный момент, так и возможных для формирования в будущем. Бизнес-структуры также могут формироваться из сервисных функций, которые в теории бизнес-процессов носят название «вспомогательных».

Холдинг является диверсифицированной компанией, управляющей портфелем бизнес-единиц и состоящей более чем из одного бизнеса, имеющей определенную рыночную самостоятельность для соответствующего структурного подразделения [2]. Соответственно бизнес-единица, входящая в холдинг как структурное подразделение, является обособленным центром ответственности и финансового учета, имеет определенную самостоятельность в принятии как стратегических, так и операционных решений, а также возглавляется руководителем.

Ввиду этого необходимо отметить различия в рамках понятия стратегии для холдинговой структуры и для бизнес-единицы.

Стратегия холдинга представляет собой управление портфелем совокупных бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы координационного центра (финансы, строительные заказы и др.).

Стратегия бизнес-единицы представляет собой набор стратегических целей, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном рыночном сегменте по отношению к заказчикам и внешним конкурентам как внутри холдинга, так и за его пределами.

Для определения стратегии развития, необходимо создание дерева целей строительной организации. Цели верхнего уровня представляют собой цели всего строительного холдинга в целом. Вторым уровнем иерархии является уровень бизнес-единиц и корпоративного центра (КЦ). Роль КЦ в холдинге строительных организаций может быть различна. Проведенные исследования позволили установить, что в зависимости от роли КЦ можно классифицировать холдинги на четыре типа:

1) финансовый (рассматривает управляемые бизнес-единицы в качестве финансовых активов);

2) стратегический управляющий (роль КЦ сводится к определению стратегии развития бизнес-единицы, установлению рамок функционирования, контролю);

3) стратегический управляющий и поддерживающий (в данном случае КЦ не только определяет стратегию и осуществляет функцию контроля, но также занимается анализом деятельности бизнес-единиц);

4) операционный управляющий (называется холдингом лишь условно, поскольку является монокомпания, бизнес-единицы которой территориально распределены).

Основная и вспомогательная деятельность строительной компании

Применительно к холдингу бизнес-единиц, участвующих в процессе создания строительного продукта, холдинг с КЦ типа «стратегический управляющий и поддерживающий» будет являться максимально эффективным. Данное утверждение возникло в связи с необходимостью скоординированной и согласованной работы всех строительных организаций, осуществление которой может произойти только при поддержке и контроле КЦ.

При создании холдинговой структуры необходимо выделить все виды деятельности строительной организации, что целесообразно произвести через концепцию цепочки ценностей, созданную М. Портером [4], которая представляет собой совокупность всех процессов, вносящих вклад в создание потребительской ценности товара.

С целью достижения конкурентного преимущества необходимо подходить к цепочке ценностей как к целостной системе, и тогда деятельность строительной компании можно разделить на основную (первичную) и обеспечивающую (вспомогательную).

Таким образом, к основной деятельности строительной организации можно отнести:

− поставки (получение строительного и отделочного материалов и сырья, складирование и направление в строительство);

− производство (все виды строительных и подготовительных работ);

− маркетинг и продажи;

− сбыт как товародвижение и послепродажное обслуживание (учитывая особенности строительного продукта, данная деятельность не всегда может рассматриваться в контексте основных).

К вспомогательным процессам строительной организации можно отнести:

− закупки, включающие все операции с поставщиками и подрядчиками, менеджмент, финансы, трудовые ресурсы, технологии;

− технологическое развитие, включающее оборудование и технические процессы, ноу-хау, системы, обслуживающие эти процессы;

− управление персоналом;

− инфраструктура компании.

Трансформация бизнеса

Изменение цепочки ценностей путем перестановки, перекомпоновки или даже исключения отдельных ее элементов (видов деятельности) может привести к возникновению конкурентного преимущества. В связи с этим строительной организации целесообразно выделить те бизнес-процессы, которые, в зависимости от конкурентных преимуществ, готовности к самостоятельному функционированию, наличия специалистов, а также важности для создания строительного продукта, впоследствии будут реорганизованы в самостоятельные единицы [1].

Процесс структурирования строительной организации по видам деятельности условно можно разделить на несколько основных этапов (см. табл.).

Таблица

Этапы структурирования бизнеса по видам деятельности

Переломные моменты на графиках характеризуют:

− возможное временное снижение качества обслуживания, связанное с процессами перевода персонала и передачи оборудования в бизнес-единицы (точка 1);

− усиление позитивной динамики процессов за счет оптимизации и стандартизации процессов основной деятельности (точка 2);

− трансформацию вспомогательных видов деятельности, которая дает дополнительный эффект (точка 3).

Вывод

Таким образом, проведенные автором исследования показали, для повышения рентабельности и конкурентоспособности строительной организации, принимая решение о ее трансформации с выделением бизнес-единиц, руководству необходимо создать новую стратегию развития, провести ряд четко структурированных действий, нацеленных на создание высокоэффективной системы, способствующей согласованной работе между участниками холдинга.