Модель бюджетирования в предпринимательской деятельности малого предприятия

Тема совершенствования системы управления малым предприятием и поиск механизма перехода от преимущественно «интуитивного» к профессиональному управлению в настоящее время актуальная проблема, решение которой – один из ключевых факторов развития малого бизнеса. Как показали наши исследования, таким механизмом может быть бюджетирование.

Технология бюджетирования появилась достаточно давно и успешно используется на крупных и средних предприятиях. Постановке бюджетирования на таких предприятиях посвящено достаточно много работ, в которых под бюджетированием, в зависимости от целей конкретного исследования, понимается составление текущего плана деятельности, контракт между собственником и наемными менеджерами, управленческая технология, финансовое планирование и другое. Наличие различных вариантов определения понятия «бюджетирование» отражает многообразие потенциальных возможностей при его внедрении в систему управления предприятием.

Бюджетирование для малого предприятия

Вопросы разработки и внедрения бюджетирования на малом предприятии изучены недостаточно. Использование на малом предприятии методик, разработанных для крупных или средних предприятий, по нашему мнению, не принесет эффекта, так как, во-первых, у малого предприятия нет ни кадровых, ни временных ресурсов для реализации таких методик, во-вторых, у этих предприятий разные цели постановки и использования бюджетирования. Так, для крупных предприятий основной задачей бюджетирования является координирование усилий подразделений для достижения определенных целей [6], а для малых предприятий – формирование понятной, формальной системы управления, исключающей незаменимых сотрудников и позволяющей принимать эффективные решения. Именно потому что малые предприятия ограничены в ресурсах, они нуждаются в универсальном инструменте для решения всего комплекса проблем управления. Мы под бюджетированием на малом предприятии понимаем комплексную систему управления, позволяющую осуществлять профессиональный менеджмент и эффективно реализовывать цели бизнеса с точки зрения предпринимателя, собственника и руководителя. Предлагается следующий процесс разработки данной системы, который отличается от описанных в литературе для крупных предприятий в содержании стадий.

1. Подготовительный этап. На данном этапе анализируется деятельность предприятия, определяется этап его жизненного цикла, формализуются стратегия и цели. Результатом данного этапа должно стать формулирование требований к системе бюджетирования, выполнение которых обеспечит реализацию целей предприятия.

2. Разработка модели бюджетирования, включающей следующие стадии:

− формирование финансовой структуры предприятия;

− определение бюджетной структуры;

− определение ролей участников бюджетного процесса;

− определение процедуры планирования, анализа и контроля бюджетных показателей;

− определение требований к системам учета и документооборота предприятия.

3. Анализ и оптимизация существующих систем учета, документооборота, коммуникаций. Целью данного этапа является сокращение объема неформальной информации и создание оптимальной информационной среды для принятия управленческих решений, повышения ответственности сотрудников.

4. Разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективное внедрение и использование бюджетирования.

5. Оформление и утверждение регламента процесса бюджетирования и обучение сотрудников.

Выбор бюджетной структуры

Разработка модели бюджетирования, на наш взгляд, является ключевым процессом. Авторы, описывающие те или иные аспекты бюджетирования на малом предприятии, не указывают на необходимость формирования финансовой структуры и рассматривают процесс бюджетирования для малого предприятия в целом, что, по нашему мнению, является недостаточным [4, 5, 7]. Важность разделения предприятия на зоны ответственности за планируемый результат продиктована острой необходимостью в осуществлении контроля за результатами определенных действий. Основная цель оптимизации процесса управления малым предприятием состоит в обеспечении его развития и максимально эффективного использования потенциала, поэтому мы считаем оптимальным выделение центров финансовой ответственности, исходя из принципа «интрапренерства». В этом случае предпринимательская инициатива и ответственность распределяются в соответствии с вкладом в достижение установленного показателя эффективности и переходят от руководителя (владельца) к сотрудникам предприятия, в связи с чем повышается заинтересованность последних в своем труде и достижении целей предприятия в целом. Для каждого выделенного центра ответственности необходимо определить ключевые показатели эффективности в зависимости от его вклада в реализацию намеченных целей предприятия, которые будут результирующими статьями соответствующего операционного бюджета. На основе сформированной финансовой структуры определяется бюджетная структура.

Под бюджетом мы понимаем документ, содержащий в себе информацию о планируемых и фактических показателях деятельности предприятия. В бюджете определяются возможные пути получения дохода и соответствующая им потребность в ресурсах в пределах целевых установок предприятия. Тип бюджетной структуры зависит от сферы его деятельности и сложности бизнес-процессов. Распространенным вариантом в литературе является описание методик составления трех основных бюджетов: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет по балансовому листу (ББЛ). Некоторые авторы рекомендуют малым предприятиям, использующим упрощенную систему налогообложения, формировать только БДДС [7]. Таким образом, назначение бюджетирования сводится к планированию потоков денежных средств и исключению кассовых разрывов. Мы не отрицаем их важность, но решение только этого типа проблем не позволит малому предприятию эффективно функционировать и развиваться.

Модель бюджетирования

Для малых предприятий на начальном этапе жизненного цикла оптимальной, по нашему мнению, является модель бюджетирования, основанная на выделении в финансовой структуре центров маржинального дохода, центров накладных расходов и составлении операционных бюджетов по центрами маржинального дохода и итогового бюджета по предприятию в целом, в котором будут аккумулироваться данные по всем центрам ответственности [2]. Предлагаемая модель является стартовой, впоследствии малое предприятие может ее расширять, исходя из возникающих задач роста.

Предложенная модель бюджетирования была нами опробована на практике и оценена ее эффективность. К основным эффектам перехода малого предприятия к регулярному менеджменту на основе бюджетирования, кроме прямого экономического эффекта, были выявлены следующие эффекты [3].

1. Преодоление проблем роста предприятия, в том числе дилеммы собственника. Руководитель − владелец малого предприятия, использующий бюджетирование, при делегировании полномочий наемному менеджеру не теряет контроль над деятельностью предприятия, так как бюджетирование делает все бизнес-процессы прозрачными и может быть использовано в качестве инструмента управления наемным менеджером.

2. Рост стоимости предприятия, так как бизнес становится управляемым, независимо от персоналий. Согласно нашим исследованиям, владельцы малых предприятий редко среди целей деятельности выделяют рост стоимости бизнеса, что является необоснованным, так как увеличение стоимости предприятия составляет прямой доход собственника.

3. Повышение уровня реализации всех управленческих ролей в терминах методологии PAEI И. Адизеса, в которой эффективность и продуктивность предприятия в кратко- и долгосрочной перспективе определяется осуществлением предприятием как комплементраной командой четырех управленческих ролей: P – исполнение, эффективность в краткосрочном периоде; A – администрирование, продуктивность в краткосрочном периоде; E – предпринимательство, эффективность в долгосрочном периоде; I – интеграция, продуктивность в долгосрочном периоде [1].

Достижение третьего эффекта является самым значимым результатом, так как подтверждает необходимость использования бюджетирования в качестве системы управления малым предприятием.

Заключение

Система бюджетирования на основе предлагаемой модели может использоваться в качестве комплексной системы управления и позволяет повышать эффективность предпринимательской деятельности малых предприятий.