Формирование бюджета малой организации в условиях внедрения инновационных технологий

Введение

Цифровизация и цифровая трансформация в наши дни являются ключевым трендом инновационного развития экономики и общества как в России, так и во всем мире. Так, в России, например, на государственном уровне, в тексте программы «Цифровая экономика Российской Федерации» [1] закреплены тенденции цифровизации и цифровой трансформации в целях постепенного формирования и развития цифровой экономики, в которой данные в цифровой форме являются ключевым фактором производства.

Строительная отрасль, являясь значимой частью экономики, также реагирует на общие тренды, тем более что в настоящий момент для этого существуют технические и технологические возможности. Однако темпы цифровой трансформации отрасли нельзя назвать высокими: различные исследования подтверждают низкий уровень цифровизации и цифровой зрелости отрасли [2, 3]. Однако с учетом того, что, по данным официальной статистики, на 2022 год доля строительства в ВВП составляет 5,2% [4, с. 7], и в ней занято 9,2% от общего объема занятого населения [5, стр. 121], повышение эффективности отрасли могло бы иметь общеэкономическое значение. Именно поэтому цифровизация строительства является одним из направлений, курируемых централизованно на уровне государства. Так, Указом Президента РФ № 204 от 7 мая 2018 года была поставлена задача: «модернизации строительной отрасли и повышение качества индустриального жилищного строительства, в том числе посредством установления ограничений на использование устаревших технологий и стимулирования внедрения передовых технологий в проектировании и строительстве». Далее 19 июля 2018 года Президент РФ дал поручение Председателю Правительства РФ обеспечить переход к системе управления жизненным циклом объектов капитального строительства путем внедрения BIM-технологий, или технологий информационного моделирования (ТИМ).

Выбор такого направления развития отрасли не случаен. Он обусловлен несколькими факторами:

- во-первых, внедрение ТИМ способствует снижению количества переделок на строительной площадке, а также простоев, связанных с так называемыми «запросами на информацию» и «запросами на изменение», которые определяются неточностями и низким качеством проекта [6, 7];

- во-вторых, повышение эффективности труда за счет автоматизации некоторых процессов, снижения их трудоемкости и снижения действия причин, вызывающих простои приобретают особую значимость в наши дни в связи с острым дефицитом кадров на рынке труда по всем строительным специальностям – от рабочих до инженерно-технических [8, 9];

- в-третьих, опыт применения ТИМ как в России [6, 7], так и за рубежом [10, 11, 12] показывает серьезные возможности повышения эффективности деятельности – рост прибыли и рентабельности, высокое качество проекта и работ, снижение стоимости выполняемых работ и сокращение сроков их проведения.

Однако, темпы внедрения ТИМ не высоки. Несмотря на то, что на уже несколько раз на государственном уровне декларировалось требование обязательного применения ТИМ, из-за неготовности отрасли, данный срок переносился уже несколько раз. Согласно результатам исследований, порядка 22-30% организаций применяют ТИМ, однако уровень внедрения отличается – от работы в основном именно с использованием ТИМ до использования только лишь некоторых элементов ТИМ [6, 7, 13].

В качестве причин низких темпов внедрения называют различные факторы, к которым относят и высокую стоимость внедрения, и отсутствие квалифицированных кадров, незаинтересованность заказчиков, сложность самостоятельного внедрения и дороговизна услуг консультантов и др. В литературе по данной теме имеется некоторое количество материалов, касающихся технологии внедрения, однако данные рекомендации носят, как правило, обобщающий характер, не учитывают специфику деятельности и масштабы организации, что приводит к выводу, что внедрение ТИМ для всех организаций одинаково сложно, вызывает значительные, если не революционные изменения в технологии работы, перестройку бизнес-процессов и организационной структуры и т.д.

По мнению авторов методика внедрения ТИМ может быть масштабирована с учетом размеров организации и организована исходя из ее возможностей – как с точки зрения кадровой обеспеченности, так и с точки зрения финансовых возможностей. При этом действия и процессы, связанные с внедрением ТИМ, должны быть учтены в планах деятельности организации, а соответствующие расходы – в бюджете организации. Это определит ресурсную обеспеченность процесса внедрения и позволит встроить финансирование внедрения ТИМ в бюджет организации с учетом ее масштабов и возможностей.

Исследование источников, посвященных формированию бюджета организации в период внедрения инноваций, показало, что исследователи недостаточное внимание уделяют практическим аспектам бюджетирования инновационных процессов и проектов в малых организациях. Так, например, Евсеева И.А., Митякова О.И. [14] в своем исследовании бюджетирования инновационной деятельности делают акцент на организации процесса бюджетирования, не касаясь при этом форматов и форм бюджетов. Закаригаев А.Х. говорит о значимости бюджетирования для инновационных предприятий, однако не показывает его специфику [15, с. 67]. Шевченко С.А., Кузьмина Е.В., Трунина В.Ф. предлагают вести отдельно бюджет инноваций [16, С.131], не уточняя при этом, как именно впоследствии можно будет определить не только общий объем инвестиций в инновации (что удобно сделать с помощью отдельного бюджета инноваций), но и определить структуру расходов по подразделениям, направлениям деятельности. Краснова Н.А. [17] останавливается на вопросах возможностей конкретных видов программного обеспечения для анализа данных бюджета и составления прогнозов. Челмакина Л.А. [18, с. 36] раскрывает бюджетирование инновационных проектов через инвестиционный бюджет. Все указанные авторы не акцентируют внимания на масштабах организации, однако в большинстве случаев, исходя из представленных данных, имеются в виду средние или крупные организации. Однако имеются и исследования процессов бюджетирования в малых организациях. Их анализ показал. Что некоторые исследователи представляют процесс бюджетирования малых организаций как идентичный по составу бюджетов и процессу его составления бюджетированию средних и крупных организаций (19. с. 21; 20, с. 510-511; 21, с. 129), и лишь некоторые авторы говорят о том, что бюджетирование малого предприятия имеет некоторые особенности [22].

Таким образом, анализ литературы по теме исследования показал отсутствие практически ориентированных исследований, посвященных бюджетированию процессов внедрения инноваций в малых организациях. Вместе в тем, вопросы планирования и последующего учета расходов на инновации является важным для ресурсного обеспечения инновационного процесса, подсчета общего объема затрат на инновации, определения эффективности внедрения. Понимание уровня эффективности внедрения инноваций является одним из стимулов их распространения. При этом важно учесть, что практика бюджетирования в малых организациях значительно отличается от подхода к бюджетированию в средних и крупных организациях в силу их специфики: имеет место стремление к упрощению процедур бюджетирования, форм и состава бюджетов, поэтому стандартные решения для средних и крупных организаций не будут иметь практической значимости.

Целью исследования, результаты которого изложены в данной статье, является определение порядка планирования расходов на внедрение инновационных технологий (в частности – ТИМ) в бюджете малой строительной организации, с учетом масштабов внедрения ТИМ и специфики бюджетирования в малых организациях. Формирование порядка планирования расходов на внедрение инновационных технологий в бюджете малой организации позволяет оценить полный объем затрат, связанных с внедрением, а впоследствии оценить результаты внедрения. Соответственно. научной новизной исследования являются сформированные рекомендации по порядку планирования расходов на внедрение инновационных технологий в бюджете организации, опирающиеся на специфику внедрения инноваций в малых организациях (на примере ТИМ) и принципах бюджетирования в малых организациях.

Авторская гипотеза исследования может быть сформулирована следующим образом: определение особенностей внедрения инноваций с учетом масштаба организации, а также специфики бюджетирования в малых организациях, позволяет разработать рекомендации по планированию расходов на внедрение инноваций (на примере ТИМ) в малой организации, обладающие практической значимостью. Развитие механизмов планирования расходов на внедрение инноваций способствуют последующей оценке эффективности внедрения и, на основе данных об уровне эффективности, распространению инноваций на предприятиях отрасли. При этом задействуется такая многочисленная часть организаций отрасли как малые предприятия.

В ходе исследования авторы использовали методы анализа литературы, в частности:

- для анализа значимости строительной отрасли, роли малых организаций в строительстве, а также динамики показателей внедрения ТИМ исследованы статистические данные официальной статистики и результатов исследований;

- для анализа специфических особенностей такой инновационной технологии как ТИМ были проанализированы материалы исследований российских и зарубежных ученых и практиков;

- анализ особенностей планирования расходов на внедрение инноваций в малых организациях проведен на основе научных статей по принципам и методам бюджетирования инновационных процессов и проектов, а также бюджетирования в малых организациях.

Также был использован метод типологизации для разделения предприятий, участвующих в реализации инвестиционно-строительных проектов по масштабам выполняемых задач и соответствующей им типологизации уровня сложности процессов внедрения ТИМ.

Основная часть

Спецификой строительной отрасли является то, что каждый инвестиционно-строительный проект предполагает участие в его реализации множество участников – инвестор, девелопер, заказчик, технический заказчик, застройщик, архитектор, проектировщик (иногда выделяется генеральный проектировщик и прочие проектные организации), генеральный подрядчик, подрядчики, эксплуатирующая организация и т.д. [23]. Все они выполняют в рамках проекта определенные функции. При этом некоторые из участников вовлечены в процесс реализации инвестиционно-строительного проекта больше, чем остальные.

Так, например, инвестор выделяет капитал для последующего извлечения прибыли, при этом не вникая в технические подробности проектирования и строительства; проектировщики отдельных разделов проектной документации выполняют работу в рамках своего раздела с учетом норм и требований технического задания, как правило, не углубляясь в прочие специфические особенности, связанные с другими разделами и формированием проекта в целом; подрядчики и субподрядчики выполняют работы по проекту и в рамках договора и технического задания, также не ориентируясь на прочие виды работ.

Однако, безусловно, в рамках проекта действуют и участники, обеспечивающие единство работ и формирование общего результата – это, прежде всего, генеральный проектировщик, генеральный подрядчик, каждый из которых отвечает за результат в рамках своей ответственности: первый – за формирование проекта, второй – за возведение объекта. Кроме того, следует отметить роль технического заказчика, который организует процесс от момента начала его реализации до сдачи объекта в эксплуатацию, объединяя и координируя тем самым процессы проектирования и строительства [24, 25, 26].

Если «переложить» специфику распределения объемов и характера работ в рамках инвестиционно-строительного проекта на процессы информационного моделирования, то становится очевидным, что нагрузка распределиться соответствующим образом:

1) группа участников проекта, выполняющая комплексные функции в рамках инвестиционно-строительного проекта (технический заказчик, генеральный проектировщик, генеральный подрядчик) имеют высокую нагрузку по формированию информационной модели. Для них, соответственно, характерны следующие особенности:

- работа с использованием целого ряда специализированных программ, которые необходимы для создания отдельных разделов информационной модели и/или выполнения определенных работ). Это приводит к необходимости закупки соответствующего программного обеспечения (ПО) в процессе внедрения ТИМ и его последующих обновлений. Также необходима закупка производительной компьютерной техники, позволяющей работать с данным ПО;

- работа с информационной моделью в целом, а не ее отдельными небольшими разделами, обработка данных информационной модели (например, поиск коллизий), что говорит о необходимости закупки серверов;

- необходимость массового обучения персонала, найма новых специалистов, введения новых должностей (ТИМ-координаторы, ТИМ- менеджеры), что определяет необходимость корректировки организационной структуры;

- специфика процессов формирования информационной модели определяет необходимость перестройки бизнес-процессов, разработки ТИМ-стандарта;

- все перечисленное выше ведет к высокой сложности и дороговизне процессов внедрения ТИМ. При этом сложность организации и наладки процессов, как правило, вызывает необходимость привлечения услуг консультантов, что также увеличивает объем расходов на внедрение;

2) группа участников проекта, выполняющая ограниченные функции в рамках инвестиционно-строительного проекта (проектировщики по отдельным разделам проектной документации, подрядчики, субподрядчики), выполняя работы, имеют невысокую нагрузку по формированию информационной модели, поскольку работают только в рамках выделенной зоны ответственности. Это часто небольшие организации, относящиеся к категории малого бизнеса (включая и микроорганизации). При внедрении ТИМ для них характерны следующие особенности:

- нет необходимости приобретать много различного ПО. Необходимо закупить ПО в рамках выполняемого функционала (ориентируясь на требования потенциальных заказчиков). Это, тем не менее, также требует обновления компьютерной техники на более производительную, однако масштабы закупок значительно отличаются от организаций первой группы;

- необходимо организовать обучение персонала или найм квалифицированных специалистов, однако и в данном аспекте масштабы расходов, связанных с наймом и обучением, ниже, чем для организаций первой группы;

- скорее всего, не будет необходимости в коренном изменении бизнес-процессов и организационной культуры, формировании собственного ТИМ-стандарта, однако специфической чертой при этом будет ориентированность на заказчика – его требования к результату работы, взаимодействию и т.д.

Понимание необходимости масштабируемости стоимости и сложности процесса внедрения ТИМ может стать аргументом для многих малых строительных организаций начать процессы внедрения: осуществить поиск потенциальных заказчиков, закупить необходимое оборудование и ПО, обучить персонал и реализовать пилотные проекты. Массовое внедрение ТИМ в малых организациях, которые, согласно статистическим данным, составляют абсолютное большинство организаций инвестиционно-строительной сферы [27], будет способствовать повышению уровня готовности отрасли к выполнению требований по внедрению ТИМ, выдвинутых государством.

Любой организации, в том числе и малой, следует планировать свою деятельность. При этом традиционным инструментом планирования является бюджетирование, под которым в самом общем виде понимается процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль их исполнения. Бюджетирование является одной из важнейших технологий управления ресурсами организации [28]. Несмотря на то, что некоторые источники говорят о том, что малое предприятие, хоть и имеет специфику, однако порядок формирования бюджетов и их состав в целом не отличается от бюджета средней и крупной организации [19, 20], однако практика работы с бюджетами малых организаций подтверждает мысль о том, что в малых организациях бюджетирование, как правило, включает ограниченный круг бюджетов (например, для микроорганизаций может быть характерно составление только одного бюджета – бюджета движения денежных средств, или нескольких бюджетов – бюджета продаж, производства, административных расходов и бюджета доходов и расходов) и ограниченное количество статей бюджета (доходов, расходов) [22]. По отношению к малым организациям могут быть применимы следующие принципы составления бюджета:

- минимизация бюджетов в бюджетной структуре (как правило, не составляется полноценный состав бюджетов, весь объем доходов и расходов распределяется по ограниченному количеству бюджетов – 1-3 операционных бюджета, на основе которых составляется 1 или 2 финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов и/или бюджет движения денежных средств);

- в организациях малого бизнеса могут не выделяться ЦФО (центры финансовой ответственности) в силу их ограниченности составом 1-2 человека в одном отделе. В этом случае операционный бюджет (например, бюджет административных расходов) не состоит из отдельных бюджетов подразделений (например, бюджета бухгалтерии, отдела кадров, юридического отдела и т.д.), а составляется в качестве единого бюджета, учитывающего планируемые расходы соответствующих сотрудников;

- оптимизация статей доходов и расходов;

- минимизация стоимости владения (реализация возможности ведения бюджета без дополнительных затрат на ПО, например, использование электронных таблиц типа MS Excel);

- снижение сложности процесса составления и учета (как правило, это связано с отсутствием отдельного экономиста в штате для выполнения такого рода задач);

- использование технологии гибкого бюджета и скользящего бюджета, что обусловлено тем, что составление бюджета для малых организаций опирается на данные по заключенным договорам. Состав заключенных договоров динамично меняется – завершаются работы по ранее заключенным договорам, появляются новые. При этом для малых организаций, выполняющих конкретные функции в рамках заключенных договоров подряда, характерна небольшая длительность выполнения работ – от нескольких недель до нескольких месяцев.

Для организации, находящейся в процессе внедрения инновационных технологий, независимо от ее масштабов, вопрос планирования соответствующих расходов на внедрение является актуальной задачей в силу нескольких причин:

- позволяет планировать расходы непосредственно на внедрение инноваций, не смешивая их с прочими (производственными, общепроизводственными, административными) расходами. Это позволяет впоследствии оценить с достаточной точностью общий объем инновационных расходов и подсчитать эффективность инвестиций в инновации;

- позволяет оптимизировать затраты на инновации и управлять затратами инновационного процесса, что важно, так как объем затрат на инновации может быть очень значимым [15];

- позволяет обеспечить инновационный процесс ресурсами в нужный момент, избегая при этом кассовых разрывов по организации в целом.

Расходы, связанные с инвестициями в инновации в классической структуре бюджетов системы бюджетирования, могут быть запланированы в инвестиционном бюджете. Это позволяет взаимно увязать инвестиционную программу, инвестиционную стратегию и общую стратегию развития организации, а также «собирать» всю информацию о затратах в одном месте.

Однако, исходя из методики составления бюджета, инвестиционный бюджет, как правило, включает затраты, связанные со строительством/капитальным ремонтом, закупкой основных средств (оборудования), включая информацию о возможном применении заемных средств. Внедрение же инновационных технологий может приводить к сопутствующим расходам, не связанным с закупной внеоборотных активов, например, услуги консультантов при внедрении ТИМ. В этом случае можно реализовать вариант планирования и учета расходов на внедрение инноваций, выведя их в отдельный бюджет проекта. Однако и в данном случае могут быть особенности. Так, в случае, если инвестиции в инновации направлены не на один конкретный проект или на одно конкретное подразделение, а распределены по проектам и подразделениям организации, планирование и учет всех инвестиций в инновации в формате инвестиционного бюджета не позволит впоследствии оценить объем расходов на каждый отдельный проект или каждое отдельное подразделение, что может быть важным для определения конечной эффективности инвестиций в инновационные технологии.

В этом случае может быть рассмотреть вариант планирования и учета расходов на инновации в бюджете каждого подразделения в виде выделения отдельного блока расходов, включающего ряд статей расходов, которые связаны с внедрением инновационных технологий (табл. 1):

Таблица 1. Пример оформления блока расходов на внедрение инноваций (ТИМ) в бюджете ЦФО (составлено авторами)

Такой вариант может быть реализован в рамках крупной или средней организации, однако в малой, как уже упоминалось, может отсутствовать разделение на ЦФО.

С учетом всех изложенных обстоятельств для малой организации может быть рекомендовано выделение блока расходов на внедрение инноваций в качестве отдельного блока в бюджете административных расходов с последующим отражением данного блока в финансовых бюджетах. В случае, если малая организация использует в своей деятельности только финансовые бюджеты (бюджет доходов и расходов и/или бюджет движения денежных средств), то данный блок может быть включен непосредственно в их формы.

Выводы

В результате исследования выявлено, что внедрение ТИМ в малых организациях имеет значительные специфические особенности, связанные с масштабами деятельности организации и ограниченными функциями, которые она выполняет в рамках инвестиционно-строительного проекта. Так, например, нет необходимости приобретать много различного ПО, масштабы обучения или найма новых специалистов незначительны, отсутствует необходимость в коренном изменении бизнес-процессов и организационной культуры, формировании собственного ТИМ-стандарта. Однако при этом имеется специфическая особенность – ориентированность на заказчика – его требования к результату работы, взаимодействию и т.д.

Расходы на внедрение ТИМ следует заранее планировать. При этом в системе планирования малых предприятий также имеются особенности, такие как минимизация количества бюджетов в системе бюджетирования, отсутствие разветвленной финансовой структуры (иногда планирования в принципе ведется без разделения на подразделения), оптимизированный состав статей доходов и расходов, минимизация стоимости владения и сложности бюджета, а также использование технологии скользящего бюджета (в случаях, когда планирование на год затруднено по объективным причинам).

Из предложенных вариантов планирования (и в дальнейшем, учета) расходов на внедрение ТИМ, в том числе использования инвестиционного бюджета, выделения внедрения инноваций в отдельный проект или выделения в бюджете административных расходов блока расходов, направленных на внедрение инноваций, был обоснованно, на основе специфики малых организаций, выбран последний вариант. Также данные расходы отдельным блоком будут отражаться в финансовых бюджетах - бюджете доходов и расходов и бюджете движения денежных средств.

Таким образом, формирование порядка планирования и учета расходов на внедрение инновационных технологий в бюджете организации позволяет оценить полный объем затрат, связанных с внедрением, а впоследствии оценить результаты внедрения. А распространение ТИМ в малых организациях (за счет их больного количества) позволит повысить уровень цифровизации отрасли, снизив барьеры внедрения ТИМ, связанные с неготовностью контрагентов работать с информационными моделями.