Использование системного анализа в процессе создания системы бюджетирования

Бюджетирование — это одна из составляющих системы управления финансами предприятия. Существует множество различных подходов к пониманию данного термина. В настоящей статье под бюджетированием будем понимать систему управления организацией, в основе которой лежат бюджеты центров ответственности, направленную на достижение её целей путем повышения эффективности использования ресурсов.

Несмотря на обилие литературы, которая подробно описывает все тонкости разработки и внедрения на предприятиях систем бюджетирования, огромное количество попыток и начинаний в этой области оказываются либо не доведены до логического завершения, либо после якобы успешной реализации проекта показывают совсем не те результаты, которые ожидались. Причин тому много, начиная с недостатка знаний, квалификации и мотивации участников данного процесса, и, заканчивая недостатком средств организации на реализацию столь длительных и масштабных проектов. В настоящей статье остановимся лишь на проблемах, связанных с человеческим фактором в части некачественной подготовки и организации процесса внедрения системы бюджетирования.

Многих ошибок можно было бы избежать, учитывая достижения базисных общенаучных дисциплин, так или иначе связанных с рассматриваемым процессом. Исходя из самого определения бюджетирования, становится понятно, что оно должно представлять собой целостную систему, причем, бюджетирование является классической экономической системой со своим объектным составом, механизмом и процессами. Следовательно, к ней применимы все положения системного подхода и требования, которые он выдвигает, и, соответственно, её можно исследовать, проверяя на соответствие всем его принципам.

Основные принципы системного подхода описаны в учебном пособии «Основы теории систем и системного анализа» Г. И. Корнилова [1]. Среди них стоит отметить принцип цели, целостности, эффективности, многовариантности, возможности деления на подсистемы и принцип необходимости учета влияния внешней среды. На данных принципах базируются различные методики системного анализа. Для целей настоящей статьи рассмотрим одну из них, адаптированную для экономических систем.

В учебном пособии по экономическому анализу Г. В. Савицкой [3] представлена универсальная методика системного анализа экономических систем. Методика включает в себя пять этапов:

- определяется элементный состав системы, её цели и задачи, основные особенности;

- подбираются основные показатели, максимально точно отражающие результаты функционирования системы;

- разрабатывается графическая схема системы, отражающая механизм взаимодействия всех её элементов;

- на основе графической схемы системы строится её финансовая модель, представляющая собой систему уравнений, в математическом виде отражающих все системные процессы;

- производится «работа с моделью», поиск и устранение ошибок, неточностей и несоответствий факта и плана, оценка различных вариантов возможного сценария развития событий, поиск альтернатив.

Несмотря на то, что данный вариант методики предусматривает ретроспективный анализ уже существующей экономической системы, при внесении необходимых корректировок и уточнений эта методика позволяет провести также перспективную оценку всех составляющих экономической системы и её деятельности в целом ещё на этапе её создания, что дает возможность минимизировать ошибки и отклонения в будущем. В настоящей статье эта методика будет доработана с учетом всех особенностей бюджетирования для того, чтобы спроектировать и построить максимально точную, адекватную и гибкую систему управления финансами организации.

Итак, перейдём непосредственно к анализу разработки системы бюджетирования с учетом требований системного подхода.

На первом этапе определяем состав элементный системы бюджетирования.

Система бюджетирования в общем виде состоит из следующих основных элементов:

- финансовая структура предприятия;

- финансовая модель;

- бюджетный регламент и система бюджетов;

- система контроля;

- система мотивации.

Первый элемент являет собой состав субъектов данной системы, второй – представляет собой количественно-суммовую связь всех элементов и способ оценки результатов эффективности деятельности системы, третий – механизм или алгоритм взаимодействия субъектов системы и воздействия их на объекты, которыми являются потоки доходов и расходов, денежных средств, товарно-материальных ценностей. Система контроля является инструментом, позволяющим «держать руку на пульсе» и оперативно выявлять отклонения от движения к намеченной цели и принимать для их устранения необходимые меры. Система мотивации – инструмент, который устанавливает ответственность и систему поощрений всех участников бюджетного процесса за выполнение/невыполнение утвержденных бюджетных показателей.

Финансовая структура состоит из множества отдельных функциональных подсистем. Функциональными подсистемами в бюджетировании являются бизнес-единицы, называемые центрами финансовой ответственности (ЦФО), имеющие свою собственную структуру, основанную на функциональном признаке. Как отмечает Г. Ю. Костина в своей статье, посвящённой постановке системы бюджетирования, [2] финансовая структура организации формируется на базе её организационной структуры путем выделения ЦФО и может быть отличной от неё. Каждый из них в свою очередь состоит из отдельных элементов, которые также могут представлять собой целостную систему. В литературе представлены различные точки зрения по вопросу выделения тех или иных видов ЦФО, среди них единогласно выделяются центры затрат и центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций, центры маржинального дохода.

Основная цель создания системы бюджетирования – осуществление планирования и контроля над движением финансовых потоков и обеспечение их непрерывности.

Поставленная цель достигается путем решения отдельных задач, которые важно поставить ещё на этапе планирования внедрения системы и постепенно добавлять по мере продвижения к цели. Перечень задач для отдельных предприятий будет несколько различаться, однако в любом случае должны быть выполнены следующие:

- формирование финансовой структуры, системы бюджетов и бюджетного регламента, системы мотивации и оперативного контроля;

- расчет необходимых объемов ресурсов для обеспечения деятельности предприятия;

- расчет ключевых показателей эффективности.

Когда элементный состав системы описан, поставлена её цель и задачи первый этап завершается

На втором этапе необходимо описать все процессы и ключевые показатели, отражающие деятельность каждого отдельного элемента и системы бюджетирования в целом. Описываемые процессы отражают взаимоотношения между элементами системы и механизм их воздействия на объекты бюджетирования. В настоящей работе ограничиваемся обобщенным описанием этого пункта, поскольку подробное его описание будет очень объемным ввиду многообразия данных процессов, элементов и показателей и индивидуальности каждой создаваемой системы. Соответственно, этот этап является самым трудо- и время-затратным. К его выполнению должны привлекаться специалисты всех подразделений, связанных с описываемыми процессами. Поэтому этот пункт анализа является одним из самых важных, поскольку только при понимании всех возможных процессов, происходящих в организации, направлении и назначении потоков информации, материалов, доходов и расходов, денежных средств, можно получить комплексное представление об имеющейся системе. Информация по ключевым показателям позволяет оценить приоритетные цели и особенности организации. Ошибки этого этапа – главные причины создания неработоспособной системы бюджетирования. Упущенные на данном этапе процессы и потоки не позволят сформировать целостной картины происходящего, однако, если это будет обнаружено на следующем этапе анализа, то ошибку можно найти и исправить с минимальными трудозатратами. В случае необнаруженной на данном или следующем этапе ошибки будет построена или неправильно оценена финансовая модель, что приведет к непредсказуемости деятельности организации. Обнаружение ошибки данного этапа, не найденной на третьем этапе анализа, возможно на пятом этапе, связанном с апробацией и непосредственной работой с финансовой моделью, но поиск и исправление её займёт существенно больше времени и затрат, поскольку потребует внесения изменении в результаты третьего и четвертого пунктов анализа.

На третьем этапе необходимо графически описать структурно-логическую схему изучаемой системы. Эта схема строится на основе информации, полученной на двух предыдущих этапах. Главными документами, которые должны быть созданы на данном этапе при внедрении системы бюджетирования или изучены при анализе существующей системы, будут описание финансовой структуры организации, бюджетный регламент и система бюджетов. Они являются неотъемлемой частью системы бюджетирования, поскольку определяют количество, состав, характеристики всех элементов системы, взаимоотношения между ними и направление информационных, финансовых, материальных потоков. Схема финансовой структуры – иерархический перечень субъектов системы бюджетирования с распределением их по функциональным группам (центрам финансовой ответственности). Система бюджетов – иерархический перечень всех отчетных форм, которые формируют информационную основу для принятия управленческих решений. Бюджетный регламент описывает связи между каждым из субъектов и ответственность каждого из них, направления информационных потоков, перечень документов и сроки их предоставления. При анализе существующих и действующих систем бюджетирования на данном этапе необходимо сопоставить получившуюся в ходе анализа схему с той, что используется предприятием в своей деятельности. При выявлении расхождений, необходимо выяснить причины и устранить их, при необходимости возвратившись к предыдущему пункту анализа, либо предложить организации внести изменения в свою финансовую структуру.

На четвертом этапе на основе данных, полученных на предыдущих этапах анализа, должна быть построена экономико-математическая модель системы. При внедрении системы бюджетирования на предприятии необходимо разработать финансовую модель, которая определяет взаимосвязь всех элементов системы в числовых показателях. Фактически – она представляет собой математическое описание графической схемы с учетом всех контрольных показателей, определённых на втором этапе анализа. Кроме элементов самой системы, в финансовой модели необходимо учитывать фактор открытости экономических систем, т.е. влияние внешних факторов на их деятельность. В частности, необходим учет таких внешних параметров, как ставки налогообложения, стоимость заемных средств, структура и состояние рынка и другие. Эта модель объединяет в финансовом выражении все потоки материалов, доходов и расходов, денежных средств, позволяя управлению видеть, планировать и предсказывать, каковы будут результаты деятельности организации при данных параметрах или что будет, если какой-то из элементов системы или внешних факторов будет меняться. Только после создания и утверждения финансовой модели система бюджетирования может считаться завершенной как предсказуемая управляемая система. Максимально гибкая и адаптированная под реалии хозяйственной деятельности организации финансовая модель позволяет увеличить точность планирования, ускорить и упростить поиск альтернатив и оптимальных сценариев развития событий.

На последнем этапе фактически происходит апробация разработанной модели и её корректировка, поиск оптимальных значений переменных, их уточнение, прогнозирование и планирование, поиск «узких мест» и их устранение и т.д. На этом этапе с помощью построенной модели производятся все необходимые расчеты перед какими-либо переменами в реальной деятельности организации. Данная модель представляет собой опытный образец, позволяющий управлению не «экспериментировать на живом», т.е. не вносить корректировок в её структуру или процессы прежде, чем их эффективность и необходимость будет доказана с помощью финансовой модели.

В дальнейшем работа с моделью должна производиться на регулярной систематической основе, даже в том случае, если никаких изменений внутри организации не происходило, поскольку постоянно происходит изменение внешних факторов, которые могу оказать существенное влияние на итоговые показатели деятельности. В случае выявления отклонений, они должны быть проанализированы, оценены в динамике. При необходимости следует ввернуться ко второму этапу анализа для пересмотра состава и характеристик протекающих процессов, их особенностей, после чего внести соответствующие корректировки в финансовую модель предприятия.

Таким образом, представленный анализ, проводимый на этапе разработки и внедрения системы бюджетирования, является простым, но эффективным инструментом для создания работоспособной, адаптированной к особенностям организации системы. В дальнейшем он должен стать одним из инструментов системы бюджетного контроля, что позволит сохранять систему бюджетирования в актуальном состоянии, обеспечивающем удовлетворение всех информационных потребностей управления, а, значит, и эффективную деятельность организации в долгосрочной перспективе в целом.