Проектная деятельность предприятия и интеллектуальный капитал общества

Методы управления проектами достаточно широко применяются в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и различных программах с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. Практика использования системы управления проектами доказала свою высокую эффективность и создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля, так называемых проект-менеджеров – руководителей проектов высокой квалификации [1].

Предпосылки применения методологии управления проектами

К числу макроэкономических предпосылок применения методологии управления проектами следует отнести:

– изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;

– изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;

– продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи.

В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:

– потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;

– наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;

– динамичное окружение с элементами неопределенности;

– сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;

– потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;

– необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задачи;

– наличие в действующих организациях проектов, не достигающих поставленных целей;

– необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реализации проекта.

«Процессная» концепция управления проектами

По мнению авторов книги [2], рассматривающих отрасли, наиболее успешно внедряющие управление проектами, развитию управления проектами сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих эти проекты.

На наш взгляд, такое утверждение является ошибочным по целому ряду причин. Во-первых, подбор отраслей, перечисленных в этом списке достаточно эклектичен. Включение в него таких разнородных по характеру деятельности и по их состоянию и месту в современной национальной экономике России отраслей, как электронная и топливно-энергетическая, на наш взгляд, довольно нелогично. Кроме того, необходимо иметь в виду, что методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными и качественными параметрами будущей продукции (услуг). Соответственно, наиболее оправдано применение концепции в инновационных проектах, обладающих соответствующими ограничениями.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы [3;4;7].

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инновационно-инвестиционной деятельности.

Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение в Мире. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Схемы управления проектом

В специальной литературе по управлению проектами [8] приводят следующие варианты схем управления проектом:

«Основная» схема. Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее организационно-правовые основания для профессионального управления. Менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество такой схемы – объективность проект-менеджера, недостаток – ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Схема «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта – принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Схема «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-производственная фирма, с которой заказчик заключает контракт на выполнение полного комплекса работ с объявленной стоимостью проекта.

Для современного этапа развития экономики характерно возрастание сложности управления в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий. Современная инвестиционная политика, как правило, направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях методы управления проектами становятся проверенным инструментом реализации разнообразных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

«Превращение» функциональных менеджеров в проект-менеджеров

Основу концепции управления проектами составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Представляется весьма важным рассмотреть соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров.

В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как финансовый менеджмент; управление персоналом; операционный (производственный) менеджмент; закупки и поставки, логистика; собственно создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг.

Решение проблем финансирования проектов является наиболее сложным, так как, во-первых, связано с рисками инвестирования, проявляющимися в этом случае наиболее явно, во-вторых, существенно зависит от интересов инвесторов и иных стейкхолдеров, заинтересованных в осуществлении проекта.

Информационная составляющая и оценка эффективности проектов

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов; внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не собственно автоматизация процесса управления, а дефицит информации, образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления и распространения соответствующего опыта.

Кроме перечисленного, актуальна проблема оценки эффективности проектов. На наш взгляд, мерилом такой эффективности может служить степень наращивания в результате того или иного проекта интеллектуального капитала общества [9], который характеризует рост уровня и разнообразия знаний и навыков работников (в части их профессиональной деятельности).