Построение и развитие отношений с поставщиками производственных ресурсов

Функционирование промышленного предприятия требует постоянного притока внешних ресурсов. Входящие материальные потоки преобразуются и приобретают новые форму и содержание. Среди потребляемых ресурсов есть как непосредственно преобразуемые – сырье, материалы, комплектующие, так и ресурсы, содействующие переработке (смазки, охлаждающие жидкости, газы и др.), а также материальные объекты (средства производства), осуществляющие переработку и перемещение сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. От своевременности поступления товарно-материальных ценностей (ТМЦ), их соответствия технологическим требованиям зависит возможность осуществления производственной деятельности и удовлетворения требований потребителя.

Естественно, что каждому типу ТМЦ соответствует свой массив поставщиков (рыночная среда), с присущими ему особенностями, влияющими на характер отношений. Управление отношениями в условиях разнородности и неопределенности внешней среды требует тщательного анализа ситуации, знания альтернатив, а самое главное – установления стратегических приоритетов предприятия в вопросе построения и развития отношений с поставщиками.

Два типа отношений с поставщиками: партнерские и оппортунистические

Зарубежный исследователь Ш. Вагнер выделяет два основных типа отношений с поставщиками: партнерские и оппортунистические [1]. Отношения, построенные на принципе экономической целесообразности («оппортунистические») подходят для работы с нестратегическими группами ТМЦ, где нет необходимости в индивидуализации продукта согласно требованиям клиента. Что касается партнерских отношений, то их следует строить применительно к поставщикам материалов по определяющим для предприятия позициям, закупка которых не может проводиться без тщательной проработки вопроса. Основной причиной создания партнерских отношений является получение объектов снабжения из отраслей, работающих с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации (закупка специализированных ресурсов) [1].

Говоря о различных отношениях, мы изначально подразумеваем потребителя в качестве активной стороны, определяющей тип отношений. Однако бывают ситуации, когда характер отношений диктуется поставщиком. Например, когда доля потребителя в портфеле заказов поставщика низка, либо его значение для поставщика с точки зрения престижности и перспективности сделки невелико, но в то же время для производственной деятельности предприятия значение этих ресурсов крайне важно. В этом случае предприятию необходимо выработать план действий по переводу оппортунистических отношений, предлагаемых поставщиком, в партнерские.

В то же время надо отметить, что современная теория и практика закупок предполагает обоюдное стремление поставщиков и потребителей к партнерству, независимо от закупаемого ресурса, поэтому, по мнению автора, не следует жестко разграничивать отношения на партнерские и оппортунистические, противопоставляя их, а рассматривать их как полярные состояния (крайние точки).

Исходя из этого, анализируя конкретные отношения, корректно говорить о преобладании в отношениях сторон сделки партнерской или оппортунистической составляющей.

Факторы, влияющие на характер взаимоотношений с поставщиками

В целом выбор между двумя типами отношений определяется совокупным действием следующих факторов:

1) стоимость отношений (издержки реализации): партнерские отношения относительно дороги, а оппортунистические дешевы;

2) стоимость закупаемого ресурса;

3) характер рынка закупаемого товара (конкурентный, неконкурентный, рыночная сила продавцов и потребителей);

4) влияние закупаемого ресурса на конечный результат;

5) участие потребителя в формировании характеристик закупаемого товара (возможные градации: стандартный, с учетом пожеланий потребителя, совместная разработка).

Степень действия указанных факторов в полной мере должна оцениваться на этапе планирования закупок, то есть в начальной точке, когда закупки ресурса еще не стартовали, а идет подготовка к запуску какого-либо нового проекта, расширению продуктового ряда.

Понятно, что на производстве в большинстве случаев потребность носит сформировавшийся характер. В этой связи выделяются три основных типа закупок, различающиеся по продолжительности и сложности:

– установившиеся закупки;

– модифицированные закупки (в которых меняются или поставщик, или параметры закупаемых ТМЦ);

– новые закупки, вызванные потребностями нового внутрифирменного пользователя [2]. Каждый тип закупок имеет свои особенности.

В частности, рассматривая устоявшиеся и модифицированные закупки, мы должны учесть, что для промышленных предприятий свойственна высокая чувствительность к действию такого фактора, как цена замещения, которая включает затраты на переподготовку персонала, закупку дополнительного оборудования, оплату технической помощи при перестройке производства, затраты на проверку качества и надежности заменяющей продукции [3]. Кроме того, цена замещения может включать в себя и упущенную выгоду от простоя производства в период проведения мероприятий по технологической перенастройке.

Наличие цены замещения предполагает, что существует конкурентный рынок товара, либо есть альтернативные технологии, позволяющие достичь схожего результата, то есть имеется некий перечень возможных альтернатив с различной стоимостью реализации.

Оценка целесообразности замены поставщика

На основе изложенного можем отметить, что оппортунистические отношения с поставщиком в предельном случае означают, что у потребителя отсутствует зависимость от поставщика, а предлагаемый им продукт может быть легко заменен товаром-субститутом, либо таким же продуктом, но поставляемым другим поставщиком (например, из числа дилеров производителя). При этом никаких рисков от прерывания отношений с традиционным поставщиком потребитель не несет.

В целом, если исходить из того, что отношения в большей мере оппортунистические, то оценку целесообразности замены поставщика для устоявшихся закупок можно упрощенно выразить неравенством:

(P_действ – P_min) × Q > C_зам

где

P_действ – действующая закупочная цена товара;

P_min – минимальная известная рыночная цена товара, из числа соответствующих техническим требованиям;

Q – планируемый объе м закупки (в натур. единицах);

C_зам – стоимость замещения.

Однако в реальной жизни одной оценки с позиции экономической целесообразности недостаточно, необходимо оценить и риски, особенно в части выполнения новым контрагентом договорных обязательств. Крайне опасно сразу же отдавать поставщику весь заказ, не убедившись в возможностях и квалификации контрагента на протяжении определенного периода. Оптимальным вариантом является диверсификация снабжения, формирование конкурентной среды путем параллельного использования 2–3 основных поставщиков.

Модифицированные и новые закупки

В случае модифицированных закупок мы не можем судить об определенном значении цены замещения, поскольку характеристики требуемого товара изменились, и никто из субъектов рынка его еще данному предприятию не поставлял, поэтому корректным будет говорить о цене адаптации. При этом стоит заметить, что оценивать ориентировочную величину цены адаптации, например, для 10 вариантов – весьма затратное дело. Поэтому в целях экономии времени и ресурсов целесообразно предварительно провести ранжирование претендентов, из числа которых выбрать 2–3 лучших для последующего детального анализа. Сделать это можно по критерию минимальной цены, либо (особенно для материалов производственного назначения) по соотношению цена – качество, используя результаты испытаний предоставленных образцов.

Оценка может быть балльной (экспертной), либо можно использовать отношение цены товара к процентной доле достижения определенного технологического параметра или группы параметров. В последнем случае, поскольку значение доли будет колебаться в пределах от 0 до 1, знаменатель скорректирует ценовую составляющую в зависимости от степени соответствия заявленным требованиям.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем рекомендации по организации взаимодействия с контрагентами в рамках этапа отбора поставщиков материалов производственного назначения (технологических и вспомогательных). Приведем некоторые характеристики в таблице (см. на с. 95).

В случае новой закупки желательно получить максимальное представление о рынке ресурса, то есть об имеющихся поставщиках, предлагаемых марках товара и спектре коммерческих условий. Поэтому целесообразно применять открытые конкурентные процедуры, обеспечивающие наибольший охват массива поставщиков, такие как конкурс и аукцион.

Таблица

Отбор поставщиков производственных материалов

Для модифицированных закупок предпочтительнее акцентировать внимание на субъектах рынка, уже имеющих опыт работы с определенными ресурсами, в том числе действующих партнерах предприятия, что позволит избежать непродуктивной потери времени и ресурсов на проведение мероприятий по отбору и оценке поставщиков. Что касается устоявшихся закупок, то в данном случае действовать надо весьма осторожно, учитывая возможные риски, связанные как с ценой замещения, так и с поведением традиционных партнеров.

Заключение

Закупки промышленных предприятий – сложный процесс, осуществление которого связано с определенными ограничениями, обусловленными технологическими и организационными факторами, неопределенностью внешней среды, что затрудняет принятие управленческих решений. Декомпозиция задачи по типам отношений и типам закупок, последующее комплексное рассмотрение с учетом действия таких факторов как цена замещения и риски, позволили сформулировать предложения по оптимизации закупочных процедур, используемых при построении и развитии отношений с поставщиками.