Особенности взаимоотношений промышленных предприятий с поставщиками на современном этапе

Введение

Основа закупочной деятельности промышленного предприятия – это взаимодействие с поставщиками товарно-материальных ценностей. Известно, что любая сделка определяется совокупностью обстоятельств различной природы, влияющих на поведение двух сторон. Поскольку указанные обстоятельства имеют свойство постоянно изменяться, информация о произошедших и ожидаемых изменениях у сторон сделки не всегда симметрична, то можно с уверенностью утверждать, что рыночное взаимодействие поставщиков и потребителей – крайне сложный и многогранный процесс.

В повседневной жизни существуют факторы, которые могут оказывать влияние на поведение сторон, а также принимаемые ими решения таким образом, что потенциальные контрагенты, имеющие (в принципе) желание установить деловые отношения, никогда не пойдут на такой шаг. Это может быть вызвано, в частности, тем, что предложенные условия сотрудничества окажутся невыгодны противоположной стороне, а проведенные переговоры не позволили выработать компромиссный вариант. Также очевидно, что у каждой фирмы есть особенности внутренней среды, в т.ч. обычаи и корпоративная культура, зачастую имеющие длительную историю. Ну, и кроме того, стоит добавить, что за счет высокой динамичности внешней среды условия и оценки, действовавшие и бывшие актуальными вчера, могут кардинальным образом измениться завтра, делая последующие шаги бессмысленными или невыгодными.

С другой стороны, на рынках усиливается конкурентная борьба, приобретая глобальный характер, что придает дополнительный импульс предприятию к решению вопросов экономии ресурсов, снижения издержек, стабильному и долгосрочному сотрудничеству с поставщиками материальных ресурсов.

Указанные обстоятельства предопределили эволюцию процесса закупок в целом и, в частности, подходов к отношениям с поставщиками.

Эволюция закупочной деятельности

Находясь под постоянным стимулирующим воздействием рыночной среды, закупочная деятельность существенным образом эволюционировала за последние несколько десятилетий. В этой связи зарубежный исследователь проблемы, доктор наук Штефан Вагнер, констатирует, что снабжение (закупки) из функции просто снабжения, ориентированной на выполнение заказа, превратилось в функцию, оказывающую существенное воздействие на успех предпринимательской деятельности [1, с. 10].

В своей книге «Управление поставщиками» Вагнер выделяет последовательность этапов развития процесса закупок и их основные характеристики [1]. Так, до 1975 г. снабжение было ориентировано на выполнение заказа, поэтому основными целевыми показателями были наличие и цена ресурса. В 1975-85 гг. на смену данному подходу пришла концепция интегрированного материально-технического снабжения, где уже основными характеристиками выступали цена и качество. В период с 1985-95 гг. главенствовал подход управления поставками, основанный на определении общих издержек на владение ресурсом, сроках вывода продукта на рынок и обеспечении гибкости снабжения. Основными методами и концепциями выступали аутсорсинг и решение «производить или покупать», заблаговременное определение финансовых затруднений у поставщиков, концепция организации поставок «Just in time – точно в срок». Начиная с 1995 г., теория и практика закупочной деятельности отражает переход к этапу внешнего управления ресурсами, предусматривающему оценку эффективности на основании показателей стоимости предприятия и его способности к изменениям. В части методов и концепций Вагнером выделяются такие подходы, как управление сетями и кооперативными объединениями, создание команд, действующих совместно, управление поставщиками и электронное снабжение.

Соответственно возросла роль процесса закупок в деятельности современного предприятия и его иерархической структуре. В частности, доктора наук Роман Боутеллир и Даниель Корстен отмечают, что если еще недавно задачи снабжения ограничивались только одной функциональной областью, то теперь закупки выступают в роли межфункционального посредника, снабжающего не отдельными товарами, а системными ноу-хау, при этом общение происходит на всех уровнях иерархии [2, с. 22]. Это требует от специалистов по закупкам наличия широких знаний и практических навыков, умения эффективно работать в команде.

Другим важным следствием эволюции становится постепенная трансформация отношений «продавец-покупатель» в отношения «поставщик-потребитель». Это означает переход от локальных актов купли-продажи между контрагентами к построению долгосрочных отношений, когда взаимная ответственность не ограничивается гражданско-правовыми отношениями в рамках одной сделки. Отметим, что данная тенденция обосновывается и положениями современной институциональной теории, согласно которой отношения «поставщики – потребители» приходят на смену отношениям «продавцы – покупатели», поскольку в настоящее время взаимоотношения сторон не могут ограничиваться единичными актами купли-продажи. В противном случае они должны приравниваться к деятельности индивидуальных лиц, что не согласуется с действиями предприятия, как субъекта, строящего свою работу на принципах стратегического планирования и основывающегося на длительных производственных циклах [3].

Таким образом, продажа, как реальная сделка, становится всего лишь важным моментом на протяжении маркетингового процесса в b2b секторе, которой предшествует длительный этап ведения переговоров, являющийся важным регулятором отношений между сторонами [4, с. 30].

Исходя из того, что отношения становятся долгосрочными, основное внимание должно фокусироваться на вопросах выбора, оценки и построения взаимоотношений с партнерами.

Выбор поставщиков и отношений с ними

Вопрос о выборе поставщика крайне важен, можно сказать, что в определенной степени он является ключевым для процесса закупок. В частности, в известной работе «Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов» под редакцией профессора В.И. Сергеева говорится, что «успех компании-покупателя в обеспечении потребителя качественной продукцией или услугами зависит от того, насколько четко выбранные поставщики выполняют свои функции» [5, с. 183].

Современный взгляд на отношения с поставщиками предполагает активное управление массивом поставщиков (существуют и применяются такие концепции, как воспитание поставщиков, интеграция поставщиков и др.), развитие взаимовыгодного партнерства, основанного на системном подходе и тщательном анализе рыночной ситуации [1].

Основная идея отношений заключается в том, что поставщик должен стать надежным партнером предприятия [5, с. 185]. Такой подход, предусматривающий вовлечение партнеров в определение потребности в закупках, разработку стратегии предприятия, оценивание, признание и вознаграждение усилий поставщиков и партнеров закреплен требованиями ГОСТ Р ИСО 9004-2001 [6]. Кроме того, указанный стандарт предполагает такие действия предприятия-потребителя, как оптимизация количества поставщиков, стимулирование поставщиков к выполнению программы постоянного улучшения, сотрудничество с поставщиками при валидации их процессов и др.

В этой связи необходимо отметить, что в сегодняшних условиях наличие сертификата соответствия серии ISO 9000 является одним из ключевых условий успеха на отечественном и зарубежном рынке, своего рода пропуском в современное бизнес-сообщество.

Постепенно важную роль в отношениях начинает играть и сертификация предприятий по системе экологического менеджмента. В частности, ГОСТ Р ИСО 14001-2007 – российский аналог международного стандарта ISO 14000, определяет необходимость доведения экологической политики предприятия до всех субподрядчиков (поставщиков) в виде правил, указаний и процедур, а также управления и влияния на экологические аспекты продукции, поставляемой предприятию поставщиками, оценке экологической результативности и практики работы поставщиков [7].

Работа с поставщиками в данном направлении объективно важна в контексте глобальных экологических проблем, поскольку промышленные предприятия оказывают существенное воздействие на окружающую среду. Если говорить конкретно, то сотрудничество поставщиков и потребителей в данной области может выражаться в совместном управлении материальными потоками, согласовании разработок новых продуктов, стандартизации и экономии совместно используемых упаковочных материалов (или в согласованном отказе от их использования), использовании общих стандартов качества и т.д. [8, с. 287].

Понятно, что это требует наличие тесной взаимосвязи контрагентов, ставших партнерами. Данная форма развития партнерских отношений в современном мире получила название «вертикального кооперирования» – сотрудничества вдоль цепи поставок, дающее сторонам, помимо прочего, такие преимущества, как уменьшение неопределенности связей и снижение трансакционных затрат для всех его участников [8, с. 286-287].

Возможная эволюция модели взаимодействия сторон от разовых контактов (или контрактов) до взаимовыгодного партнерства во многом определяется временным фактором, поскольку отношения могут иметь как краткосрочную, так и долгосрочную направленность. Таким образом, отношения между поставщиками и потребителями от единичных сделок при определенных благоприятствующих обстоятельствах переходят в стадию отношений, предполагающих определенную взаимозависимость сторон, впоследствии переходя на следующую ступень – стратегический альянс (см. рис. 1).

Рис. 1. Возможные сценарии развития отношений

Автор популярной работы «Основы промышленного маркетинга» Фредерик Уэбстер выделяет три явления, характеризующие вышеупомянутый переход [4, с. 49]. Во-первых, переход в отношениях от обычных сделок к стратегическому альянсу имеет целью снижение цен и уменьшение расходов. Во-вторых, в результате данной эволюции отношений покупатель вынужден нести дополнительные административные расходы, а также связывать себя обязательствами, становясь зависимым от поставщика, получая взамен ряд выгод, связанных с качеством, надежностью и сервисом. И, наконец, в-третьих, указанная тенденция знаменует собой переход от намерения «покупать» к решению «создавать» совместными усилиями некий продукт.

Можно сказать, что, двигаясь вперед по данной шкале, отношения сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия процесса еще именуется «интеграцией поставщиков» [1, 9]. Концепция интеграции поставщиков нацелена на то, чтобы потребители и необходимые им поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной работы смогли бы лучше оценить затраты, количество и сроки поставок [9, с. 42].

Указанный процесс отражен и в неоинституциональной экономической теории. В частности, крупный американский ученый-экономист, нобелевский лауреат по экономике за 2009 год Оливер Уильямсон в своих работах развил концепцию, согласно которой рынок является механизмом, регулирующим простейшие контракты, а фирма – сложные, так называемые отношенческие контракты [10, с. 460]. Сделки, которые осуществляются с высокой степенью регулярности, а также требуют повышенных гарантий стабильности, постепенно становятся областью внутрифирменных связей, т.е. переходят из области рыночного регулирования в область административного регулирования. При этом рыночная мотивация является более существенным стимулом к повышению эффективности производства, нежели мотивация, используемая внутри фирмы. О. Уильямсон объясняет появление отношенческих контрактов наличием в любой сделке элементов неопределенности, поскольку невозможно в тексте соглашения учесть и отобразить все возможные варианты изменения ситуации. Отношенческий контракт оговаривает не столько действия сторон при совершении и исполнении сделки, сколько отношения между партнерами, которые будут регулировать их действия в процессе адаптации условий контракта к каким-либо изменениям [10, с. 460].

Известно, что циклические изменения – неотъемлемая часть экономической жизни, поэтому при взаимодействии с поставщиками важно своевременно и адекватно реагировать на изменения и соответствующим образом регулировать отношения. В частности, на этапе подъема требования потребителя к поставщикам могут ужесточаться и, напротив, смягчаться в период экономического спада или дефицита ресурса [11, с. 29]. Кроме того, на этапе кризиса рекомендуется переосмыслить работу с поставщиками, предусмотрев ряд действий, направленных на защиту интересов предприятия, в частности [12]:

К вопросу о количестве поставщиков

Количество поставщиков промышленного предприятия колеблется в зависимости от состояния экономики, изменения продуктового ассортимента предприятия, происходящих на рынке процессов слияний и поглощений. В целом необходимо отметить, что в современном мире у крупных предприятий-потребителей наблюдается тенденция к снижению общего числа поставщиков. Такая тактика применяется ими в целях экономии, поскольку меньшее число поставщиков означает большие объемы закупок, приходящихся в среднем на одного поставщика, что стимулирует их снижать цены, а кроме того, при таком подходе уменьшаются трансакционные издержки [13]. Выходит, что потенциальная выгода от снижения цены за счет использования нескольких каналов снабжения зачастую меньше, чем суммарные трансакционные издержки обслуживания этих отношений.

Ф. Уэбстер констатирует, что в условиях внедрения промышленными предприятиями таких систем, как обеспечение производства ресурсами по принципу «точно в срок» и ускоренная обработка заказов, все большее распространение в мире получает практика закупки из единственного источника [4, с. 37]. Опять же, это вполне объяснимо, поскольку проведение альтернативных процедур отбора (конкурс, тендер и др.) и последующее оформление заказа требуют достаточно много времени, а также увеличивают трансакционные издержки сторон. Кроме того, разделение заказов на несколько лотов между конкурирующими поставщиками при организации поставок по модели «точно в срок» приведет к существенному удорожанию поставляемых партий как минимум за счет логистического плеча доставки.

Что касается современной России, то следует заметить, что для отечественных промышленных предприятий желательным сценарием на среднесрочную перспективу было бы не уменьшение, а увеличение числа поставщиков. Так, в современных странах Запада, в условиях рыночной конкуренции, развитой корпоративной культуры и действия принципов деловой этики поставщики имеют высокую производственную и снабженческую дисциплину, что минимизирует возможность давления на заказчика [14]. Автор разделяет приведенную в журнале «Вестник McKinsey» [14] позицию, рекомендующую отечественным промышленным предприятиям сначала обеспечить привлечение большего количества поставщиков, что позволит иметь прозрачные цены и обеспечить дисциплину среди контрагентов. В дальнейшем, на основании опыта взаимодействия с ними в течение определенного периода можно решать вопрос о структуризации поставщиков применительно к дальнейшему сотрудничеству.