Диверсионный стратегический анализ как инструмент выживания предприятий малого и среднего бизнеса

В современных рыночных условиях требуются принципиально новые подходы к вопросам управления предприятием. Особенно предприятиям малого и среднего бизнеса. Нужна новая концепция управления, которая бы отражала реальную ситуацию в экономике. Для России такой концепцией должно стать стратегическое управление.

Нет универсальных схем стратегического управления. Не может быть единой для всех предприятий стратегии развития.

Каждое предприятие является уникальным. У каждого своя специфика.

Однако существуют многочисленные подходы и основополагающие моменты, которые позволяют использовать обобщенные принципы разработки стратегии и принципы стратегического управления.

Анализ влияния и сценарный анализ

На выбор стратегий оказывают влияние множество факторов. Действие одних из них поддается контролю лиц, принимающих решения, других – нет. Эта характеристика факторов служит важным идентификационным признаком при оценке реализуемости стратегий.

Поскольку действие факторов сказывается на результатах стратегий, их влияние соотносят с набором целевых показателей и оценивают степень контролируемости. От уровня контролируемости фактора зависят вероятность достижения целевого показателя, степень рискованности следования избранной стратегии и, в конечном счете, вероятность выбора стратегии.

Анализ среды – изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике – необходим для идентификации и рассмотрения с точки зрения организации возникающих возможностей или угроз, текущих и потенциальных тенденций и событий.

Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействия тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.

Сценарный анализ как способ проверки различных предложений о будущем включает в себя:

– построение двух или трех правдоподобных сценариев;

– разработку для каждого из них адекватной стратегии;

– оценку вероятности осуществления сценариев;

– оценку результирующих стратегий.

Ключевой элемент внешнего анализа – определение стратегических неопределенностей. Анализ влияния и сценарный анализ – вот два инструмента, при помощи которых из неопределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния заключается в оценке относительной значимости стратегических неопределенностей. Сценарный анализ – создание сценариев будущих событий и их применение для разработки и оценки стратегий.

Типичный внешний анализ приводит к появлению десятков стратегических неопределенностей.

Одна из основных целей внешнего анализа – ранжирование стратегических неопределенностей для определения возможностей управления ими в будущем.

Проблема состоит в том, что счет стратегических неопределенностей идет на десятки, а неопределенностей второго порядка – намного больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконечности и тратить на это ресурсы.

В отсутствие приоритетов внешний анализ становится описательным, перестает быть инструментом диагностики.

Сценарии и риски

Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенденций или событий, оказывающих влияние на существующие или потенциальные товары/услуги предприятия. Влияние стратегической неопределенности зависит от того, какое значение имеет затрагиваемая ею конкретная бизнес-единица фирмы. Одни бизнес-единицы могут иметь большое стратегическое значение, другие – небольшое.

Для учета неопределенностей необходимо применять новые подходы к разработке стратегий. Необходимо использовать сценарный анализ.

Сценарии – это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий. Группирование множества данных в два-три обобщенных сценария существенно облегчает проведение предметного анализа.

Сценарии помогают в борьбе с неопределенностью. Вместо дополнительного сбора информации принимается некоторая вероятность осуществления конкретного сценария. При этом следует учитывать, что в действительности ситуация может развиваться совершенно иначе.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного. Пессимистичный сценарий нужен, чтобы проверить существующие предположения и планы. Оптимальное число сценариев – два-три.

Идентификация сценариев позволяет связать их со стратегиями — как с текущими, так и с новыми, альтернативными. Стратегия для оптимистического сценария предусматривает агрессивную политику, связанную с наращиванием производства и созданием прочной рыночной позиции. Пессимистические сценарии обычно подразумевают отказ от инвестиций и удержание цен на прежнем уровне.

На завершающем этапе сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария. Что произойдет, если фирма будет осуществлять разработанную для оптимистического сценария стратегию, а ситуация будет развиваться по пессимистическому сценарию? Такое сравнение позволяет оценить риски каждого из стратегических вариантов. Определение вероятности каждого сценария и количественные оценки рисков позволяют оценить ожидаемую стоимость каждой стратегии.

Для ускорения процесса разработки сценариев развития и выбора стратегии необходима четкая систематизация существующих рисков. Анализ литературных источников позволил выявить и классифицировать более 150 рисков в системе стратегического управления.

Диверсионный стратегический анализ

На примере конкретной организации представлена подробная модель предприятия как социотехнической системы, с учетом воздействия типовых и специфических рисков (стратегических неопределенностей).

Для того чтобы получить данную модель, была разработана методика диверсионного стратегического анализа (ДСА) на предприятии.

ДСА – метод исследования внешней и внутренней среды организации, в основе которого лежит принцип прогнозирования возможных сбоев в работе, через моделирование максимального количества диверсий против организаций.

Цели диверсионного стратегического анализа:

– получение избыточного перечня факторов, которые могут вызвать сбои в системе, в принципе;

– систематизация перечня и классификация факторов, с точки зрения их критичности (то есть создания максимального ущерба);

– выделение стратегических (критических) участков бизнеса, разрушение которых приводит к необратимым последствиям;

– разработка системы мероприятий по защите стратегических участков (это первоочередные мероприятия);

– разработка системы мероприятий по защите «узких» мест (мероприятия второго уровня).

Основные шаги при анализе бизнес-системы:

– анализ каждого элемента системы;

– исследование воздействия полей и потенциальных рисков на различные элементы системы (поиск вредных эффектов);

– исследование взаимодействия между элементами системы;

– исследование возможных системных сбоев (поиск вредных эффектов методом прогноза).

Чем схож или отличается диверсионный стратегический анализ от SWOT-анализа?

SWOT-анализ – это анализ внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации.

Диверсионный стратегический анализ максимально полно исследует слабые стороны организации и внешние угрозы и позволяет спрогнозировать появление слабых сторон и новых угроз.

Цели диверсионного стратегического анализа – вскрыть слабые места организации, исследовать внешние риски и разработать подробный перечень мероприятий по защите и укреплению слабых мест.

Для проведения диверсионного стратегического анализа разработан алгоритм:

1) формулировка задачи;

2) преобразование задачи;

3) анализ системы;

4) паспортизация ресурсов;

5) поиск вредных эффектов;

6) поиск вредных эффектов методом прогноза;

7) поиск новых решений;

10) анализ выявленных вредных эффектов;

11) устранение вредных эффектов;

12) анализ, обобщение результатов;

13) оценка экономической выгоды.

Особенностью данного метода является работа по упреждению возможных сбоев в работе организации, за счет гипотетических прогнозов по принципу «что надо делать, чтобы произошло данное событие».

После проведения диверсионного стратегического анализа предприятие малого и среднего бизнеса сможет легко выбрать оптимальную стратегию развития.