Стратегии выживания и развития компании-интегратора в атомной отрасли в условиях санкционных ограничений: перспективы и вызовы

ВВЕДЕНИЕ

Кейсы в качестве учебного задания вошли в вузовскую практику в 20-х гг. ХХ века и использовались для подготовки юристов. Затем эту практику принятия решений на основе описания конкретной ситуации распространили на медиков. Студенты тренировались в постановке диагнозов, не утомляя пациентов. В 1926–29 гг. кейсы начали использоваться в американских школах бизнеса. Набиравшие популярность программы МВА требовали конкретных примеров, которые могли бы имитировать ситуацию принятия решения [10]. Наибольшую известность получили кейсы Гарвардской школы бизнеса. Журнал Harvard Business Review до сих пор регулярно публикует новые кейсы.

Различаются кейсы учебные и исследовательские [11]. В учебном кейсе в центре внимания находится управленческая ситуация, а мнение автора кейса не фигурирует в ее описании. В исследовательском кейсе центральное место отводится идее, гипотезе, а эмпирический материал собирается с целью последующей обработки. Мнение автора включается в кейс как результат исследования [12]. Хотя процесс подготовки как учебного, так и исследовательского кейса имеет много общего, цели и результаты у них разные. Цель учебного кейса – дать подробное описание событий и ситуаций, анализ которых позволяет студентам получить знания и навыки, сформировать компетенции. Цель исследовательского кейса – изучить предмет исследования (определенное явление или процесс) и выявить закономерности, опираясь на определенную концепцию или теорию. Исследовательские кейсы проверяют гипотезы, выявляют повторяющуюся, типичную природу исследуемой ситуации [17,21]. Кейс-метод (или метод анализа конкретных ситуаций) — это метод проведения детального анализа одной конкретной ситуации, используемый для исследования определенной проблемы [21]. Выбор кейсов для проведения исследований может быть обусловлен наличием актуальной и практически значимой проблемы [12], которую необходимо решить.

С развитием бизнес-образования в России перед университетами и школами бизнеса встала проблема использования и разработки российских кейсов. [2]. Сегодня учебные кейсы на российском материале используются во многих дисциплинах, публикуются в учебниках и выпускаются отдельными сборниками. Однако порой складывается ситуация, когда преподавателю необходим кейс, иллюстрирующий определенные отношения, процессы или проблемы преподаваемой дисциплины, поэтому он самостоятельно готовит кейс, используя для этого различные источники, в том числе и исследования студентов в рамках подготовки курсовых и выпускных работ [19].

Вашему вниманию предлагается кейс, основанный на исследовании работы российских организаций в условиях санкционных ограничений. Кейс имеет классическую структуру, описывает сложившуюся ситуацию, сценарии и риски ее развития и возможные решения. Кейс может использоваться как исследовательских или как учебный, в этом случае студентам самим предлагается разработать возможные варианты решения описанной проблемы. Статья также представляет собой модель разработки аналогичных кейсов на современном материале российских предприятий.

СИТУАЦИЯ

Начиная с 2021 года на Российскую Федерацию были наложены санкционные ограничения для затруднения развития её экономики и уменьшения влияния на мировую. Особенно тяжело это было воспринято крупными промышленными производствами, поскольку высокотехнологичная продукция, поддерживающая существование промышленной системы, импортировалась из-за рубежа. В текущей геополитической реальности атомно-ядерная отрасль в России имеет важное значение для дальнейшего присутствия страны на мировой арене и сохранения влияния [4]. Поэтому наложение санкций на значимые производственные единицы, которые обеспечивали реализацию российских проектов в других странах, сильно затрудняет развитие компаний атомной отрасли, и ситуация даже приобретает оттенок выживания [5]. И если компании-производители и сбытовые организации могут переориентировать своё производство на внутренний российский рынок, то компании-интеграторы, существующие за счет предоставления услуг «под ключ» и объединения различных подсистем в единое целое для обеспечения работы образовавшейся системы, могут столкнуться с серьёзными проблемами при поиске заказчиков и поставщиков при открытии различных проектов. Необычный выход из ситуации смогла найти компания-интегратор АО «Русатом Автоматизированные системы управления» (далее – АО «РАСУ»).

АО «Русатом Автоматизированные системы управления» (далее – АО «РАСУ», Общество) входит в состав Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» (далее – ГК «Росатом»). Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015) «Об акционерных обществах».

АО «РАСУ» является системным интегратором в сфере автоматизации технологических процессов производства (направление «АСУ ТП»), изготовления и поставки электротехнического оборудования (направление «Электротехника»), проектирования и сооружения электросетевых объектов атомной энергетики.

АО «РАСУ» предоставляет заказчикам интегрированные решения и предлагает полный комплекс услуг по автоматизации и энергообеспечению объектов на всех этапах жизненного цикла: начиная от создания концепта и заканчивая гарантийным, постгарантийным обслуживанием на всем сроке жизни проекта и выводом решений из эксплуатации с их последующей модернизацией или заменой [7].

В начале 2018 года в структуре АО «РАСУ» создан филиал «Русатом Электротехника» (АО «РАСУ» - «РЭТ»), сформирована программа деятельности в краткосрочном и среднесрочном периодах. Основные задачи филиала — развитие новых видов электротехнического оборудования (ЭТО) на предприятиях атомной отрасли, комплектные поставки как на АЭС, так и на неатомный рынок, автоматизация электросетевых объектов, включая технологическое присоединение к энергосистеме, проектирование и сооружение подстанций и линий электропередачи, комплексный мониторинг и диагностика электротехнического оборудования в ходе эксплуатации. При этом, по состоянию на 2023 год в АО «РАСУ» продолжается развитие направление «Электротехника» для поддержания присутствия и наращивания потенциала на рынке.

В числе стратегических целей Общества — продвижение интегрированного продуктового предложения АСУ ТП и ЭТО для выполнения стратегических бизнес-целей Госкорпорации «Росатом». А именно: повышение доли на международных рынках, снижение себестоимости продукции, создание новых продуктов для российского и международного рынков в части АСУ ТП и ЭТО, использование своих компетенций разработчика и интегратора АСУ ТП и ЭТО для расширения позиций в других секторах экономики России.

Доля рынка АО «РАСУ» и отраслевых партнёров на рынке автоматизации АЭС по состоянию на 2022 год составляет 36% на мировом конкурентном рынке и 55% на российском [7].

В данный момент АО «РАСУ» занимается работой с объектами в Российской Федерации и за рубежом. География деятельности расширяется с каждым годом по итогам переговоров головной компании ГК «Росатом».

Проекты в России, в которых принимает участие АО «РАСУ»:

1) Саратовская область (г. Балаково) – Балаковская АЭС, блок № 4;

2) Тверская область (г. Удомля) – Калининская АЭС, блоки № 1-4;

3) Воронежская область – Нововоронежская АЭС, блоки № 6-7;

4) Ростовская область (г. Волгодонск) – Ростовская АЭС, блоки № 2-4;

5) Свердловская область (г. Заречный) – Белоярская АЭС, блоки № 3-4;

6) Ленинградская область (г. Сосновый Бор) – Ленинградская АЭС-2, блоки № 1-2;

7) Курская область (г. Курчатов) – Курская АЭС, блоки № 1-2

8) Мурманская область (г. Полярные Зори) – Кольская АЭС, блок № 3.

Проекты за рубежом, в которых участвует АО «РАСУ»:

1) Венгрия (г. Пакш) – АЭС «Пакш-2», блоки № 5-6;

2) Индия (штат Тамилнад) – АЭС «Куданкулам», блоки № 3-4;

3) Турция (район Гюльнар) – АЭС «Аккую», блоки № 1-4;

4) Бангладеш (г. Дакка) – АЭС «Руппур», блоки № 1-2;

5) Египет (г. Эд-Дабъа) – АЭС «Эль-Дабаа», блоки № 1-4;

6) Беларусь (г. Островец) – Белорусская АЭС, блоки № 1-2.

Организация считает своей миссией создание систем и оборудования высокого класса безопасности и исключительной ценности для потребителей с целью формирования среды чистой безопасной энергии как для российских граждан, так и жителей зарубежных стран.

Используя свой статус отраслевого интегратора, АО «РАСУ» планирует, координирует и оптимизирует деятельность других предприятий отрасли в направлениях «АСУ ТП» и «ЭТО».

Заказчиками проектов по созданию и модернизации АСУ ТП для АЭС и объектов атомной отрасли являются такие компании, как АО «Русатом Оверсиз», АО «Концерн Росэнергоатом», АО «Атомстройэкспорт», АО «Русатом Сервис», АО «Концерн Титан 2», АО «ТВЭЛ» и другие. Заказчикам предлагаются современные и безопасные решения различного уровня сложности с применением надежного, производительного и функционально насыщенного оборудования, разработанного и произведенного российскими инженерами на российских предприятиях Госкорпорации «Росатом».

Значительную роль в обеспечении такого высокого уровня качества производимых АСУ ТП (и, как следствие, конечных систем АЭС, иных энергообъектов, отдельного ЭТО и его комплексных систем) играют партнерские отношения с иными предприятиями атомной и электротехнической отраслей, занимающимися непосредственно разработкой различных элементов и подсистем АСУ ТП и ЭТО. Это такие партнеры АО «РАСУ» как ФГУП «ВНИИА им. Н. Л. Духова», филиал ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ» — «НИИИС им. Ю. Е. Седакова», АО УЭМЗ, ФГУП «ПСЗ», ФГУП «Комбинат «ЭХП», ФГУП «РФЯЦ-ВНИИТФ им. Е. Ю. Забабахина», АО «СНИИП» и ряд других.

Как отраслевой интегратор АО «РАСУ» обеспечивает планирование, координацию и повышение эффективности деятельности отраслевых организаций по направлениям «АСУ ТП» и «ЭТО». Для обеспечения поставок на международный рынок АО «РАСУ» проводит полный цикл аттестации и сертификации продукции и услуг отраслевых организаций на соответствие требованиям российского и зарубежного законодательств. Один из ярких примеров такой деятельности — совместный проект ФГУП «УЭМЗ» и АО «РАСУ» по доработке конструкции и организации производства низковольтных комплектных устройств (далее – НКУ) в зарубежном исполнении (серии USG — Ural Switchgears) для международного рынка. Наличие сертификата соответствия обеспечит возможность выхода на экспортный рынок поставок данного вида оборудования не только в рамках строительства российских АЭС за рубежом, но и для других отраслей промышленности.

При формировании проекта, указанного выше, АО «РАСУ» не требовалось особых усилий для реализации данной продукции НКУ, поскольку компания-производитель АО «УЭМЗ» занималась полноценной сертификацией, получала комплектующие изделия, являющиеся неотъемлемой частью НКУ, от проверенных как российских, так и иностранных поставщиков, и занималась полноценной сборкой, изготовлением и поставкой самого товара [8]. Но, начиная с 2023 года, завод-изготовитель попал под санкционные ограничения и часть постоянных партнёров-поставщиков прекратили сотрудничество с АО «УЭМЗ» в связи с рисками ареста груза на таможне в зоне Евросоюза (далее – ЕС), вызванными изменением в санкционном регламенте ЕС № 833/2014 от 26.02.2023 [1]. В результате, под риски сокращения объемов выручки попал как производитель (АО «УЭМЗ»), так и АО «РАСУ», как компания, участвующая в реализации продукции заказчикам, в том числе и иностранным.

ПРОБЛЕМА И СЦЕНАРИИ ЕЕ ПОСЛЕДСТВИЙ

Сложная ситуация сложилась на проекте изготовления и поставки оборудования НКУ напряжением 0,4 кВ (далее – НКУ-0,4 кВ) и комплектных распределительных устройств напряжением 10 кВ (далее – КРУ-10 кВ) для нужд сооружения АЭС «Аккую» на территории Турецкой Республики в провинции Мерсин. В сложившихся обстоятельствах оборудование НКУ-0,4 кВ можно изготовить с применением импортозамещения и применить аналоги на отдельные виды комплектующих изделий. Но при всех усилиях российского производства изготовить оборудование КРУ-10 кВ не представляется возможным в связи с тем, что в них применяются особые комплектующие изделия производства компании Schneider Electric. Schneider Electric является французской компанией по производству машинного и энергетического оборудования [10], и начиная с 27 апреля 2022 года организация приняла решение продать свои активы в России и уйти с рынка как официальное представительство. На территории Российской Федерации осталась фирма АО «Систэм Электрик», которая получила оставшиеся активы Schneider Electric, став её правопреемником, и начала их распродавать [9]. При изготовлении КРУ-10 кВ в тех объемах, которые требуются для реализации проекта АЭС «Аккую», этих комплектующих изделий не хватает, а часть изготовленных из них, но не пересекших границу ЕС, возможно отгрузить только через саму компанию Schneider Electric, филиал которой находится на территории Турецкой Республики, путем заключения нового контракта между филиалом и другим контрагентом, не оказавшимся в санкционных списках ЕС.

АО «РАСУ» столкнулось с ситуацией, что компания может потерять планируемый большой объем выручки, сильного и перспективного заказчика, а также авторитет, которого она добивалась на протяжении почти десятилетия.

ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

В срочном порядке были организованы различные мероприятия по анализу рынка и выявлению возможностей выхода из сложившейся ситуации. Самыми оптимальными вариантами были выделены следующие вехи:

1. Поскольку АО «РАСУ» не находилось в условиях санкционных ограничений напрямую, а лишь опосредованно становилось их жертвой, то была возможность заключения контракта на поставку необходимых комплектующих изделий с Schneider Electric. В таком случае, доукомплектование и досборку оборудования КРУ-10 кВ должно было бы осуществлять АО «РАСУ» самостоятельно, так как на АО «УЭМЗ», завод-изготовитель, были наложены санкции, и предприятие не имело права быть в одной контрактной цепочке с Schneider Electric [4]. При таком исходе, требовалось создать производственный актив и вложить туда много ресурсов (финансовых, трудовых, здание под цех и т.д.).

2. Продолжать искать производителя, который способен создать подходящий по параметрам аналог, что сдвигало бы дальше сроки поставки оборудования на АЭС и грозило потерями для АО «РАСУ» и заказчика [9]. При подобном исходе ситуация могла дойти до потери проекта и закончиться тем же, чего как раз и опасалось АО «РАСУ».

3. Найти завод-изготовитель, который не попадал в санкционные списки ЕС, но был способен выполнить неполную сборку оборудования КРУ-10 кВ [5], а далее АО «РАСУ» завершило бы её в своей производственной единице. В таком случае АО «РАСУ» не только вложило бы много средств в создание собственного производства, но при этом потеряло бы их часть при расторжении договора с АО «УЭМЗ» и должно было бы выплатить денежные средства новому контрагенту по договору, а новый контрагент уже заключил бы контракт с Schneider Electric, на что ушло бы более двух лет.

В связи со сжатыми сроками по контракту с заказчиком и грядущими ключевыми событиями на проекте, которые требуется выполнить в срок для продолжения полноценного строительства АЭС «Аккую» без рисков и потерь, АО «РАСУ» приняло решение сделать следующее:

1) Провести организацию производственной площадки, которая станет цехом укрупненной сборки, на территории Турецкой Республики;

2) Самостоятельно выполнить досборку и доукомплектование электротехнического оборудования КРУ-10 кВ в целях обеспечения технологической последовательности выполнения первоочередных задач проекта, а также стать новым изготовителем готовой продукции.

У АО «РАСУ» на территории Турецкой Республики до наступления всех описанных событий уже был открыт филиал в провинции Мерсин. Филиал, однако, не имел возможности осуществлять все функции организации и являлся, в основном, подразделением для предоставления интересов АО «РАСУ» как юридического лица. Поэтому от его имени открыть производственную площадку не представлялось возможным. Но заключить контракт с Schneider Electric филиал имел полное право.

Первыми шагами для выполнения данных мероприятий стали:

1. Поиск производственного помещения, которое в дальнейшем стало бы цехом укрупненной сборки электротехнического оборудования КРУ-10 кВ.

2. Заключение контракта с Schneider Elektrik San. ve Tic. A.Ş. [3] (филиалом Schneider Electric в Турецкой Республике, который имел более широкий круг функциональных возможностей по сравнению с филиалом АО «РАСУ»).

3. Полная организация цеха для успешного выполнения задачи по досборке оборудования (обеспечение сервисного обслуживания здания, закупка техники и оснащения для собственных нужд, найм работников, формирование внутренних стандартов и методических указаний, создание полноценных рабочих мест, и т.д.).

4. Сертификация цеха по стандартам ISO:9001:2015 согласно системе менеджмента качества.

5. Сертификация цеха турецким органом «Агентство по ядерному регулированию» (или «АЯР»), которое необходимо при работе в атомной отрасли на территории Турецкой Республики.

Вышеописанные мероприятия требовалось выполнить в очень сжатые сроки, которые было невозможно сдвинуть на позднее время.

В связи со значительным объемом вложений стоит обратить внимание на пересмотр бюджета проекта (рис. 1, в тыс. руб.), представленный в таблие1.

Таблица 1

Бюджет проекта изготовления и поставки оборудования на АЭС в рамках организации производства

В 2022 году участие АО «РАСУ» в проекте рассматривалось как опосредованное, поскольку компания была связующим звеном между заводом-изготовителем и заказчиком, генеральным подрядчиком строительства АЭС. Следовательно, значительную часть из затрат составляли фонд оплаты труда (далее – ФОТ), субподряд, командировочные и общепроизводственные расходы, в числе которых была аренда средств общепроизводственного назначения, затраты на содержание машин и имеющегося оборудования.

После принятия решения об открытии производства необходимо было предусмотреть изменения во многих статьях затрат.

Отчисления на субподряд значительно увеличились в 4 раза в связи с потребностью сборки оборудования на площадке строительства. Самостоятельное выполнение АО «РАСУ» данных работ было невозможно ввиду отсутствия обученного производственного персонала, а его найм увеличил бы затраты на ФОТ ещё больше. Вместе с тем появилась новая статья затрат в виде работ, выполняемых субподрядом.

ФОТ был увеличен почти в 32 раза в связи с тем, что на территории филиала теперь должны были присутствовать кладовщики, начальник производства, специалисты оценки и контроля качества, инженеры-испытатели и мастер цеха. Для полноценного погружения специалистов в концепцию работ количество командировок руководителя и куратора проекта, а также сторонних специалистов отдела качества и охраны труда выросло в разы, что увеличило и командировочные расходы в 20 раз.

Вместе с тем, требовалась аренда цеха, где будут проходить все работы по организации производства. Поиск оптимального места для производственных процессов был завершен почти сразу после переговоров с заказчиком, который предложил одно из своих помещений. В цех необходимо было закупить испытательное и измерительное оборудование для проведения испытаний КРУ-10 кВт

Затраты в первый год открытия производства планировались больше, чем в последующие годы существования проекта. Таким образом, наибольшие вложения составили в 2023 году.

Важно обратить внимание, что поскольку производство проводилось АО «РАСУ» практически самостоятельно, то участие завода-изготовителя, задействованного изначально в проекте, более не требовалось. В связи с этим, выручка от реализации оборудования поступала бы напрямую АО «РАСУ», и благодаря этому увеличилась и прибыль.

Для заключения контракта с Schneider Elektrik San. ve Tic. A.Ş. руководители продолжительное время взаимодействовали с представителями компании, выезжали в командировки, организовывали совещания и были на связи с коллегами из Турции постоянно [14]. Данный момент тоже стоит упомянуть – договор рассматривается как расходный, соответственно, его стоимость планировалась к покрытию из суммы доходного договора. В бюджет проекта этот расход не вошел, и он составил около 300 миллион рублей. Таким образом, компания понимала, что прибыль от продаж в первый год организации производства (2023 год) пойдет на оплату расходного договора по поставке комплектующих изделий для оборудования КРУ-10 кВт, но это было необходимо для своевременной реализации оборудования.

Рассмотрев все грядущие затраты, сотрудники компании приступили к выполнению намеченного плана.

Юридическое сопровождение проекта высококвалифицированными специалистами помогло исключить многие риски при подписании контракта и обезопасить организацию.

Особое внимание стоит уделить директору филиала АО «РАСУ» в Турции и куратору проекта, которые своей целеустремленностью и способностью убеждать грамотно проводили все переговоры и значительно сократили сроки выполнения первых двух из описанных выше шагов.

Группа специалистов по качеству организовала экспертную комиссию, которая планомерно посвящала коллег в необходимые детали и направляла проектную команду для успешной сертификации цеха.

Для организации цеха был нанят начальник производства, который полностью взял в свои руки все задачи, контролировал ход всех мероприятий по закупке оборудования для цеха, взял на работу важных для изготовления специалистов, выпустил около 20 методических указаний, приказов и руководств, вошел в состав экспертной комиссии по приемке оборудования и принимал участие на всех этапах создания производственной площадки.

Компания ответственно подошла к решению поставленных задач. Благодаря разработке четкого плана команда проекта смогла выстроить процессы параллельно. По оценке экспертов, при оптимальном сценарии открытие нового вида деятельности должно было занять более года, но команда, приложив большие усилия, смогла справиться за семь месяцев.

АО «РАСУ» продолжает совершенствовать себя, и в 2023 году не только открыло собственное производство, но и расширило линейку своей продукции, предлагая решения в области доверенных цифровых платформ, сенсорики, ядерного приборостроения, а также вышло на неатомные рынки, реализуя проекты в сфере судостроения и принимая участие в сооружении гидроэлектростанций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате выполнения указанных мероприятий, компания успешно осуществила развертывание производственного цеха и получила необходимые сертификаты соответствия стандартам качества. Компания смогла в трудных экономических условиях диверсифицировать свою деятельность и начать новый вид деятельности, который помог ей не только вернуть проект в стабильное состояние, но и расширить свое присутствие на новых рынках.