Механизмы интеграции корпоративных систем в российских глобальных компаниях при реализации стратегий роста

В конце ХХ века в России в целом завершился процесс становления и формирования крупных национальных финансово-промышленных групп. Уже в начале ХХI столетия большинство российских компаний, входящих в списки международных рейтинговых агентств, представляли собой глобальные диверсифицированные «империи» с развитой сетью дочерних зарубежных предприятий.

Сегодня типичными проблемами растущего российского бизнеса являются:

– отсутствие единой корпоративной стратегии и эффекта синергии;

– слабое структурирование и недостаточная координация деятельности;

– нечётко установленная ответственность за результаты;

– низкий уровень контроля;

– высокий уровень накладных затрат на управление.

На данном этапе развития возникает необходимость в действенных организационных механизмах интеграции, которые связывали бы операции таким образом, чтобы полностью реализовать возможности взаимосвязанной конфигурации.

Цель: добиться более высокой степени взаимодействий между подразделениями

Систематизация механизмом интеграции в российских компаниях опирается на обобщение опыта наиболее успешных компаний, вошедших в выборку российских транснациональных компаний (ТНК) (ОАО «АФК Система», ОАО «МХК Еврохим», ОАО «ОК Русал»). Они, по нашему мнению, добились наибольших успехов в процессах интегрирования и координирования производственных операций, технологий и навыков, в том числе, своих зарубежных подразделений.

Одновременно мы настоятельно рекомендуем руководителям российских предприятий, стоящих на пороге внедрения глобальных стратегий, избегать слепой имитации и копирования опыта других компаний. Полное принятие организационного подхода или стратегического положения (стратегии) другого предприятия, скорее всего, окончится корпоративным фиаско.

В российских компаниях, опыт которых мы изучали, стратегические цели предполагали внедрение мировых стандартов корпоративного управления и передовых мировых производственных и управленческих технологий. Все корпорации из нашего списка рассматривали зарубежные инвестиции в логике стратегического развития своих предприятий и достижение производственной синергии с российскими активами.

Таким образом, руководители отечественных предприятий в явном или неявном виде пытаются добиться более высокой степени взаимодействий между своими подразделениями в рамках материнской структуры.

Три механизма интеграции

Итак, мы выделяем три важнейших механизма интеграции (см. рис. ниже) корпоративных систем в российских ТНК, которые, по нашему мнению, определяют эффективность глобальной корпоративной стратегии.

Рис. Механизмы интеграции корпоративных систем

Итак, речь идет:

— об оптимизации производственной системы на базе глобальных информационно-коммуникационных технологий;

— применении в процессе интеграции человеческих ресурсов таких механизмов, как временные назначения, институт руководителей-экспатов и совместные команды;

— использовании общих для дочерних подразделений «площадок» по принятию решений. В частности, применяется «перекрёстная» архитектура советов директоров, на которых менеджеры обмениваются мнениями и устраняют проблемы, используя «сквозные» полномочия.

Во-первых, одним из наиболее критически важных и фактически неотъемлемых элементов глобальной интегрированной корпоративной стратегии в российских ТНК является IT-платформа. Она способна связывать воедино сеть дочерних подразделений и штаб-квартиру.

Во-вторых, кадровый состав российских специалистов-экспатриантов является важным инструментом интеграции отечественных компаний и «новых» дочерних предприятий, влившихся в национальные корпоративные структуры в последние годы.

В-третьих, создание в российских ТНК эффективной системы центрального и локального администрирования через «перекрёстную» архитектуру советов директоров.

Освоение синергетического потенциала

Дополнительным эффективным инструментом интеграции дочерних зарубежных подразделений и российской материнской штаб-квартиры в дополнение к институту «перекрёстного» совета директоров могут рассматриваться различные кросс-функциональные комитеты. В них могут входить руководители технологического, коммерческого и финансово-инвестиционного направлений.

Наше исследование показало, что российские компании устанавливают тесные связи между дочерними предприятиями, которые становятся взаимозависимыми как между собой, так и с центром. Совместная деятельность дочерних подразделений российских ТНК открывает новые возможности создания добавленной стоимости.

Цель координации деятельности, таким образом, состоит не только в достижении эффекта масштаба в рамках холдинговой структуры, но и в получении выгод от переноса управленческих и технологических навыков между предприятиями, то есть освоения синергетического потенциала.

При этом необходимо учитывать, что для построения управляемой, отлаженной, бесперебойно функционирующей структуры следует уделить внимание вопросам интеграции корпоративных систем вновь приобретённого бизнеса. Это, например, объединение человеческих ресурсов, ведение отчётности, организация бесперебойной работы информационных систем и т.д. Без интеграции будет сложно добиться максимальной эффективности всей бизнес-структуры.