Инструментарий менеджментологии для работы с различными видами менеджмента

Введение

Среди закономерностей менеджмента [1, с. 81–86] особое место, учитывая актуализацию менеджментологии [2], занимает закономерность диверсификация менеджмента. И хотя, строго говоря, не каждый вид менеджмента является его разновидностью [3], но это не означает исключения таких видов из комплексного их рассмотрения с применением менеджментологии в управленческой практике.

Практически в любой фирме присутствуют кадровый менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент, маркетинговый менеджмент, инновационный менеджмент, стратегический менеджмент и другие его виды, причем не только функциональные. Не случайно поэтому предпринимались ранее [4] и предпринимаются сейчас [5, 6] попытки рассматривать виды менеджмента фирмы комплексно, что важно для принятия управленческих решений. Укажем здесь также и ставшую широко известной вследствие своей уникальности книгу [7], в которой осуществлен «философский анализ рядов менеджериальных теорий» для их дальнейшего ранжирования и определения среди них «топ-теорий». В управленческой практике с применением менеджментологии все это может служить основой для ранжирования видов менеджмента при определении их приоритетов в процессах разработки, принятия и реализации соответствующих управленческих решений.

Менеджментология как учение о комплексе видов менеджмента [8] является не только теоретико-методологической базой, но содержит и методический инструментарий для работы с ними. В качестве одного из возможных подходов к разрешению возникающих проблем в современной управленческой практике можно взять используемый в работе [9] не потерявший своей актуальности метод с учетом ссылки в ней на идею нормативного проектирования режимов деятельности предприятия (автор работы [10] применяет ее в рамках концепции системной реструктуризации предприятия). В связи с этим представим систему менеджмента фирмы в виде матрицы, состоящей, например:

- с одной стороны – из финансового (ФМ), инновационного (ИМ) и стратегического менеджмента (СМ) этой фирмы;

- с другой – из ее кадрового (КМ), производственного (ПМ) и маркетингового менеджмента (ММ).

С учетом обозначений этих видов менеджмента матрица их комплексного рассмотрения принимает вид, показанный на рисунке 1. Обратим внимание на то, что стороны такой матрицы с определенной степенью допускаемых предположений можно трактовать в таком их двуединстве: как интеллектуально-креативный потенциал менеджмента предприятия и как его бизнес-реализацию.

Эта трактовка данного группирования указанных видов менеджмента фирмы является, разумеется, условной, допускающей и другие варианты сочетаний данных и других групп видов менеджмента конкретной фирмы и не теряющей при этом общности рассмотрения предлагаемой модели работы с ними в рамках менеджментологии.

Принимающий решение топ-менеджер может в такой матрице отразить определенную методологическую упорядоченность учета значимости видов менеджмента для их ранжирования, например, в таком виде, как это представлено на рисунке 2.

Цифры, указанные в этой матрице, отражают конкретные предпочтения по направлению использования потенциала менеджмента фирмы и его реализации, соответственно, как по строкам данной матрицы, так и по ее столбцам. Это важно, например, для принятия управленческого решения топ-менеджером с учетом анализа тех альтернатив, которые могут быть предложены менеджерами указанных видов управленческой деятельности. Действительно, из указанной матрицы, учитывающей предпочтения лица, принимающего решение, можно получить такие ряды приоритетов по видам менеджмента:

- по строке ФМ: ПМ > КМ > ММ;

- по строке ИМ: ММ > ПМ > КМ;

- по строке СМ: КМ > ММ > ПМ;

- по столбцу КМ: СМ > ФМ > ИМ;

- по столбцу ПМ: ФМ > ИМ > СМ;

- по столбцу ММ: ИМ > СМ > ФМ.

С учетом этих рядов матрица комплекса видов менеджмента фирмы, представленная на рисунке 1, принимает вид матрицы, показанной на рисунке 3 и которой можно руководствоваться для принятия управленческих решений с учетом предпочтений, указанных в матрице на рисунке 2. Разумеется, это осуществляется на основе конкретной цели, для достижения которой и принимается решение по одному виду менеджмента или по нескольким видам с учетом их взаимосвязей и приоритетов.

Изложенный подход к осуществлению управленческой деятельности применительно к комплексу видов менеджмента и предлагаемый метод работы с ними относятся к фирме как к социально-экономической системе, в которой в данном случае учтены только шесть видов менеджмента. С точки зрения системного подхода, как основы современной парадигмы, рассматриваемая фирма как система, которую обозначим S, в более общем случае может быть подсистемой большей по масштабам системы, которую обозначим S*, являющейся надсистемой по отношению к системе S. При этом цель принимаемого в системе S решения в рамках соответствующего «дерева целей» является подцелью главной цели решения, принимаемого в надсистеме S*. Отметим здесь, что подобное исследование выполнено в цитируемом нами первоисточнике в части, касающейся того, что режим деятельности системы S и направление ее реструктуризации «определяется спецификой и структурой потока задач S* по отношению к S, ее местом и ролью в системе S*» [10, с. 113]. В нашем рассмотрении это и учитывается в указанном «дереве целей».

Для применения предлагаемого здесь инструментария в управленческой практике заметим, что рассмотренные выше матрицы могут содержать и большее количество учитываемых видов менеджмента. Кроме того, следуя предлагаемой здесь процедуре, касающейся системы S, теперь не сложно получить соответствующую матрицу и для системы S*. Она может быть подобной матрице, представленной на рисунке 3, но при этом в ней могут быть учтены приоритеты таких же или других видов менеджмента в масштабах этой надсиситемы с учетом ее цели принимаемого решения.

С точки зрения системного подхода можно рассматривать надсистему S* как систему, содержащую несколько систем S, которые будут ее подсистемами Si (i = 1, 2, … n, где n – число подсистем), являющимися, например, ее бизнес-единицами или структурными подразделениями. Тогда, применяя указанный выше инструментарий с учетом приоритетов видов менеджмента в этих подсистемах, можно определить матрицу системы S* с учетом матриц ее подсистем.

Предложенный инструментарий не сложно распространить и на более общий случай, когда в подсистемах Si рассматриваются различные виды менеджмента, например, в S₁ могут учитываться организационный менеджмент, риск-менеджмент, имидж-менеджмент и также брэнд-менеджмент, репутационный менеджмент, антикризисный менеджмент, а при этом в S₂ – информационный менеджмент, коммуникационный менеджмент, технологический менеджмент и персональный менеджмент, самоменеджмент, креативный менеджмент соответственно. В подобных случая до искомой матрицы надсистемы S* требуется комплексно рассмотреть соответствующие матрицы всех ее подсистем Si, в которых могут учитываться разные виды менеджмента Вij (j = 1, 2, … m, где j – число видов менеджмента в каждой подсистеме Si).

В качестве примера допустим, что система S* содержит 4 подсисистемы S₁, S₂, S₃ и S₄, а для простоты изложения будем считать, что топ-менеджментом системы S* выбраны некоторые три критерия, по которым сопоставляются друг с другом виды менеджмента данных подсистем. С учетом этого покажем (без дополнительных пояснений, которые в данном случае представляются излишними с учетом наглядности рассматриваемого примера), как именно следует применять описываемый здесь инструментарий менеджментологии по аналогии с тем, как это было представлено нами ранее в рамках примера с соответствующими значениями целе-функционального анализа в [11, с. 389–390].

Теперь, с учетом изложенного подхода и метода, представим методически важный для управленческой практики пример использования инструментария менеджментологии в виде следующей пошаговой процедуры.

Шаг 1. В зависимости от места, занимаемого каждой подсисистемой Si в системе S*, и роли, которые подсистемы играют в ней с учетом их подцелей по отношению к цели принимаемого решения топ-менеджментом этой системы, и конкретных отмеченных выше трех критериев определяем параметры всех четырех подсистем S₁–S₄ на основе экспертного метода с применением соответствующих весовых коэффициентов.

Шаг 2. С учетом значений, полученных в таблице 1, определяем параметры подсистемы S₁ с ее видами менеджмента, например, В₁₁–В₁₆.

Шаг 3. С учетом значений, полученных в таблице 1, определяем параметры подсистемы S₂ с ее видами менеджмента, например В₂₁–В₂₉.

Шаг 4. С учетом значений, полученных в таблице 1, определяем параметры подсистемы S₃ с ее видами менеджмента, например В₃₁–В₃₈.

Шаг 5. С учетом значений, полученных в таблице 1, определяем, наконец, и параметры подсистемы S₄ с ее видами менеджмента, например, В₄₁–В₄₇.

Таблица 1

Параметры для ранжирования подсистем S₁–S₄

Параметры подсистемы S₁

Параметры подсистемы S₂

Таблица 4

Параметры подсистемы S₃

Таблица 5

Параметры подсистемы S₄

Заметим, что предлагаемая методика работы с видами менеджмента пригодна как для систем вида «система – надсистема», так, разумеется, и для систем вида «система – подсистема».

При этом определяются, с одной стороны, не только рассмотренные приоритеты в каждой из их составляющих, но и отмеченные выше приоритеты их видов менеджмента, по которым принимаются соответствующие управленческие решения, что и должно в конечном итоге способствовать достижению цели принимаемого управленческого решения в масштабе матрицы системы S*. С другой стороны, критерии, указанные в таблицах 1–5, задаются именно топ-менеджментом системы S*, исходя из целей принимаемого в ней управленческого решения, и потому для каждой из подсистем Si эти критерии одни и те же.

Все это следует учитывать при рассмотрении комплекса видов менеджмента не только в указанных типах систем, но в более общем случае и в системах типа «надсистема – система – подсистема», например, для стратегического, тактического и оперативного уровней управления с использованием соответствующих матриц, которые здесь обозначим как S_стр, S_такт и S_опер соответственно. Для таких систем изложенную выше процедуру можно осуществить с применением предложенного здесь инструментария, который мы назвали инструментарием менеджментологии, путем формирования как бы вложенных друг в друга полученных выше матриц соответствующего масштаба в иерархической их соподчиненности.

Схема применения данного инструментария представлена на рисунке 4 в виде некоторого алгоритма его использования в процессах принятия управленческих решений в системах менеджмента фирм.

Использование предлагаемого инструментария менеджментологии по указанной схеме предполагает в самом общем случае наличие нескольких составляющих у получаемых матриц на каждом уровне системы менеджмента конкретной фирмы (предприятия, организации, компании, корпорации) для осуществления должного выбора из альтернатив при принятии управленческих решений и их реализации.

Заключение

1. Учитываемые в ходе принятия управленческих решений виды менеджмента на разных уровнях системы менеджмента фирмы могут быть различными, но могут быть одинаковыми некоторые из них или даже все.

2. На каждом управленческом уровне системы менеджмента фирмы определяются конкретные матрицы со своими приоритетами видов менеджмента относительно друг друга, что должно учитываться в матрице надсистемы S* для принятия ее топ-менеджментом управленческого решения и его соответствующей реализации, касающейся того или иного вида менеджмента в разной или в одинаковой степени.

Рисунок 4. Схема применения инструментария менеджментологии

3. Применение предлагаемого инструментария менеджментологии для систем менеджмента типа «надсистема – система – подсистема» в управленческой практике упрощается, если во всех этих системах рассматриваются одинаковые виды менеджмента, равное их число.

4. Предложенный здесь инструментарий менеджментологии не имеет ограничений по масштабам применения в конкретных фирмах (предприятиях, организациях, компаниях, корпорациях). Вместе с тем, в соответствии с методологией менеджментологии, использование данного инструментария следует считать более корректным по отношению к тем видам менеджмента, которые являются его разновидностями, что мы обосновали в работе [3].

В выборе тех или иных конкретных видов менеджмента для их учета в принятии управленческих решений и проявляются творческие способности менеджеров, использующих изложенный здесь инструментарий менеджментологии.