Контроллинг: современное состояние и перспективы

В последние годы все чаще среди ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. При этом, каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области Автоматизированных Систем Управления Предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг ‑ это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Нередко контроллинг сравнивают с системой программно-целевого планирования. Однако, чаще всего, контроллинг отождествляют с управленческим учетом, либо считают последний доминирующей компонентой контроллинга.

Следует сказать, что ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. Хотя в системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту, и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые концепции, принципы, инструменты и методы контроллинга.

Не вдаваясь глубоко в этимологию слова “контроллинг”, которая хорошо представлена в целом ряде работ [1, 2, 3], следует отметить, что данный термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х ‑ в Россию.

В определении контроллинга можно выделить две составляющие: философскую и инструментальную. Соответствующие определения приведены ниже:

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

- примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

- рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности

- мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков

Целевая задача контроллинга заключается в системно-интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Основные функции контроллинга:

1) разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2) организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3) структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

4) координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования

Контроллинг ответственен, прежде всего, за:

- прозрачность, понятность и объективную интерпретация цифр и полученных результатов;

- реализацию процедур планирования и контроля по уровням иерархии;

- систематическую инструментальную и методическую поддержку, а также координацию процессов принятия решений;

- формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Если говорить о принципиальном разграничении сфер ответственности руководителя и контроллера, то за результаты деятельности отвечает только руководитель. Контроллер ответственен за правильный подбор инструментов управления и интерпретацию полученных результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Области менеджмента, поддерживаемые контроллингом.

1. Портфолио-менеджмент, комбинация рынок-продукты, обеспечивающие приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг).

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг).

3. Бюджет-менеджмент: тонкое регулирование рентабельностью путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).

Современное состояние контроллинга за рубежом и в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане наиболее разработан. В оперативном контроллинге наиболее развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки “Контроллинг затрат”, “Контроллинг финансов”, “Контроллинг показателей эффективности”.

Превалирование учетно-аналитической компоненты привело к микрокризису в современном контроллинге. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольства в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней “мелочности” и “зацикленности” на анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России (несмотря на незначительный опыт в контроллинге), неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. Однако в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о величинах роста интегральных показателей эффективности порядка 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике очень мало. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются десятыми долями процентов.

На рис.1 представлена разработанная автором Пирамида контроллинга, в которой представлены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням Пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией. По сути дела, современный контроллинг работает со вторичными источниками информации, не входя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких пластах, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего можно добиться роста эффективности на 15-30 %. Практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50-75%.

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать свой вектор деятельности в сторону основных источников эффективности: новые разработки и методы организации производства во всех основных функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда можно надеяться на то, что контроллеры станут реально востребованными помощниками руководителей предприятий (организаций) различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.