Структурное оздоровление предприятия

Диагностика и реструктуризация промышленных объектов - основа проводимых в России экономических реформ. Это связано с тем, что предприятие, не способное эффективно функционировать в условиях рынка, "оттягивает" финансовые ресурсы других предприятий и является препятствием в хозяйственном обороте.

Экономический и социальный кризис кардинально изменил условия работы предприятий. Снижаются объемы производства, мощности загружены на 20-30%, но предприятия продолжают привлекать заемные средства, используя их, как правило, неэффективно. Складывается специфическая экономика предприятия. Искажаются стоимостные пропорции. Экономические показатели и финансовые коэффициенты требуют особой интерпретации их значений.

Это приводит к тому, что стратегия развития предприятия ограничивается выбором одной из альтернатив: либо банкротство по причине несостоятельности, либо отказ от установленных принципов управления и переход к антикризисным процедурам.

Анализ зарубежного опыта [1-4] показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики является управляемым процессом, включающий в себя два блока - антикризисное управление и атикризисное регулирование.

Антикризисное управление, являясь основой структурной перестройки экономики промышленных предприятий и механизмом перераспределения финансовых ресурсов в пользу конкурентоспособных, часто градообразующих предприятий, производящих социально-значимую продукцию, включает в себя следующие процедуры:

1) диагностику финансового состояния и оценка перспектив развития производства;

2)санацию предприятия;

3) реструктуризацию и формирование новой учетной политики.

Отправным моментом при управлении экономическими объектами является диагностика финансового состояния предприятия. Выбор любой антикризисной процедуры должен начинаться с комплексной оценки финансово-экономического состояния предприятия.

Разработке принципов, методов и показателей оценки состоятельности предприятий посвящены многие работы отечественных и зарубежных ученых [5-7]. Основной методологический подход к формированию показателей и методов оценки финансового состояния, основывается на анализе причин и предпосылок неплатежеспособности в финансовом обороте предприятия.

Как правило, такими причинами, являются факторы, влияющие на снижение или недостаточный рост выручки от реализации, и опережающий рост обязательств. Поэтому, исследуя предприятие на предмет его неплатежеспособности, необходимо подвергать анализу бухгалтерский баланс, в котором неплатежеспособность отражается в виде дефицита оборотных активов, которые могут быть направлены на погашение обязательств предприятия. Отражение нарушений финансового оборота позволяет обозначить основные показатели, или индикаторы неплатежеспособности, которые должны стать основой механизма диагностики финансово- экономического состояния предприятия.

Не менее важной проблемой после проведения диагностики финансового состояния является определение и анализ целесообразности “издержек” в каждом подразделении, участвующем в производственном процессе.

Известно, что к технологическим средствам управления относятся управление через центры ответственности, MRP, SIC и т.д. По мнению автора, при проведении реструктуризации для отечественных производственных предприятий наиболее приемлемым является управление через центры ответственности.

Сущность данной методологии заключается в том, что вся деятельность предприятия оценивается через центры сбалансированности доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены, а ответственность может быть закреплена за руководителями соответствующих рангов. При этом данная методология позволяет четко определять долю затрат и доходов каждого подразделения в общей прибыли предприятия и тем самым определять себестоимость продукции через результаты деятельности подразделений. Кроме того, при сложной структуре производства появляется реальная возможность ухода от “котлового” метода определения затрат и получать их детализированную структуру, включая и вспомогательные подразделения.

Главными задачами реструктуризации предприятий в случае выделения центров ответственности являются:

1) Максимально приближение внутрифирменных экономических отношений к рыночным.

2) Заинтересованность коллектива предприятия в повышении доходности, снижении издержек и росте загрузки производственных мощностей.

3) Расширение хозяйственной самостоятельности и финансовой ответственности руководителей структурных подразделений за увеличение выручки, прибыли и загрузки своих подразделений.

4) Создание на предприятии “центров прибыли”, способных ставить и реализовывать коммерческие проекты по зарабатыванию дополнительной прибыли и снижению затрат.

Принципами реструктуризации при управлении на основе центров ответственности могут быть:

1) Закрепление внеоборотных активов (производственного оборудования, помещений, земельных участков и сооружений) за центрами ответственности.

2) Введение договорных отношений между центрами ответственности (структурными подразделениями) и предприятием в части внутрихозяйственной аренды закрепленных за ними активов с оплатой эксплуатационных расходов и налогов в составе общей аренды.

3) Введение системы учета и распределения выручки, затрат и прибыли центров ответственности на специальных счетах бухгалтерского учета.

4) Установление порядка и показателей оценки доходов и расходов каждого центра ответственности на основе оценки выполнения ими планов производственно-хозяйственной деятельности по внутрифирменной отчетности.

5) Определение порядка оплаты труда руководителей центров ответственности в зависимости от роста выручки, прибыли и снижения затрат каждого центра.

Для эффективной реализации вышеперечисленных принципов и задач необходимо определить виды ответственности, которые могут иметь один из 3-х видов [8]:

а) ответственность за затраты;

б) ответственность за доход;

в) ответственность за прибыль.

В соответствии с этим могут выделяться центры прибыли, центры затрат, центры дохода. Система организации управления при каждом из этих центров ответственности предполагает создание для каждого элемента структуры систему планирования, систему оценки результатов, систему стимулирования персонала.

В данной статье не рассматриваются правила формирования перечисленных общеуправленческих систем. Но особого внимания, с точки зрения автора, при реструктуризации предприятия с использованием выделения центров ответственности (любого вида) заслуживает вопрос формирования, учета и распределения затрат, выручки и доходов после реструктуризации предприятия.

В условиях создания хотя бы одного центра ответственности на предприятии изменяется подход к формированию показателей себестоимости. Предлагается двухэтапный процесс формирования показателя себестоимости товарного выпуска.

В начале по результатам работы каждого подразделения отдельно формируются показатели полной производственной себестоимости. Затем из показателей полной себестоимости обособленных подразделений формируется сводный показатель себестоимости предприятия в целом.

В используемых в настоящее время методах и схемах учета затрат такие сравнения в ходе учетного процесса не возможны. Это происходит потому, что показатель полной производственной себестоимости продукции формируется только для уровня предприятия, а в оценке эффективности производства используются усредненные показатели. Предлагаемая схема формирования и учета затрат центров ответственности в сравнении с применяемыми на большинстве предприятий в настоящее время схемами имеет следующие преимущества:

1) На каждом из этапов сокращается цикл учетных операций.

2) Себестоимость производимой продукции оценивается как на уровне каждого отдельного подразделения (центра ответственности), так и на уровне предприятия в целом;

3) Полные затраты оцениваются на уровне каждого центра ответственности.

4) Возникает возможность формирования базы данных для сравнительной оценки эффективности деятельности различных структурных подразделений предприятия, выпускающих сопоставимые виды продукции.

5) Позволяет получать информацию о фактической доле отдельных видов материальных и иных затрат каждого центра ответственности и любого другого подразделения в полной производственной себестоимости продукции.

Об организации учета и формирования выручки, а также порядок ее распределения между центром ответственности и другими подразделениями предприятия мы поговорим в следующем номере.