Проблемы «баланисировки» системы сбаланисированных показателей (BSC)

Современный этап развития рыночных отношений в России вызывает теоретический и практический интерес к формированию целостной системы показателей эффективности деятельности промышленных предприятий. Это обусловлено ростом конкуренции, повышением требований потребителей, развитием потребностей отечественных компаний в долгосрочном планировании, анализе и контроле. В арсенале методов и средств передового экономического инструментария по созданию, внедрению и контролю стратегии бизнеса особое место занимает система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

По идее создателей концепции Д.Нортона и Р.Каплана BSC как уникальная система управления стратегической эффективностью, охватывающая причинно-следственными связями все производственные подразделения предприятия, может обеспечивать мониторинг и необходимую обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними индикаторами в процессе достижения желаемых результатов.

В качестве основной авторы выдвинули гипотезу о невозможности получения полноценной оценки эффективности деятельности предприятия, ориентированного на рост будущей экономической ценности, посредством только блока финансовых показателей. Необходима также дополнительная нефинансовая информация, отражающая степень удовлетворенности клиентов, характеристические особенности внутренних бизнес-процессов, способность предприятия к развитию.

Как отмечает К. Овчаренко [1], большинство исследователей теоретическую постановку проблематики BSC дает на уровне общих рассуждений. При этом вопрос о проведении процедуры осуществления непосредственной «балансировки» ими вообще не обсуждается.

Анализируемая концепция приобретает ярлык «сбалансированной» системы вследствие возможности выработки на ее основе комплексного подхода к оценке как материальных, так и нематериальных активов. В результате этого руководители предприятий трансформируют реализуемую стратегию в термины четких задач и набор взаимосвязанных и взаимно уравновешенных между собой индикаторов. Таким образом можно эффективно управлять стратегией, осуществлять мониторинг и диагностику предпринимаемых стратегических инициатив на полноту, последовательность, актуальность по четырем основным направлениям – финансам, клиентам, внутренним бизнес-процессам, обучению и развитию.

«Сбалансированность» (урегулированность) показателей в рамках концепции BSC носит мно­гоплановый характер. Она охватывает многочисленные причинно-следственные связи между финансовыми и нефинансовыми величинами измерения (запаздывающими и опережающими индикаторами), внутренними и внешними перспективами эффективности, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами и т.д.

BSC как теоретическое отображение (срез) предприятия дает возможность выбрать наиболее оптимальную стратегию развития, перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению принятой стратегии, довести ее до индивидуального BSC-плана в разрезе каждого подразделения (сотрудника). Таким образом, набор взаимосвязанных «сбалансированных» показателей эффективности как раз и производит балансирование стратегии развития предприятия.

На практике «балансировка» BSC и «сбалансированность» стратегии развития предприятия достигаются в результате поиска так называемого наилучшего решения вполне определенной оптимизационной задачи с многочисленными реальными и потенциальными параметрами, требующей тщательного анализа разнообразной информации, прогнозирования развития ситуации на рынке и на самом предприятии, отбора альтернативных вариантов и т.п. В общем случае решение конкретной оптимизационной задачи может быть основано на использовании технократического или эвристического подходов.

В случае технократического подхода оптимальным решением является то, которому соответствует экстремальное (минимальное или максимальное в зависимости от постановки задачи) значение некоторого критерия, являющегося функцией одной или нескольких величин. При этом поиск сбалансированной стратегии, соответствующей BSC, должен осуществляться на основе строгой математической модели, учитывающей все необходимые параметры с конкретным критерием оптимальности (например, максимизация стоимости бизнеса). Очевидно, что воплощение в жизнь подобной идеи, сопряженное со значительными и порой непреодолимыми математическими трудностями, является, по сути, совершенно нереальным.

Поэтому на практике технократический подход обычно сочетается с введением неких разумных ограничений и упрощающих допущений, позволяет подобрать приемлемый алгоритм и найти приближенное решение. Однако даже в упрощенном виде из-за недостаточной развитости математических методов и ограниченных вычислительных возможностей добиться точной балансировки стратегии развития реальной бизнес-модели чрезвычайно трудно. Следовательно, можно утверждать, что в большинстве случаев «гарантированная оптимальная (сбалансированная) стратегия бизнеса» ‑ понятие чисто абстрактное.

Эвристический подход, опирающийся на «здравый смысл» и обобщенный практический опыт, возможность решения практической задачи без применения строгих математических методов и в условиях недостаточного количества информации, существенно сокращает время решения, приводит к приемлемым результатам. Однако, получаемые при этом оптимизационные решения, не являясь, как правило, наилучшими, относятся к множеству допустимых альтернатив и связаны, поэтому, с проблемой выбора.

Следовательно, эвристический подход сводится к предварительному формированию разумных предположений и допущений, исключению неперспективных вариантов, выработке основных гипотез, позволяющих решить проблему рационального выбора стратегии. Для балансировки стратегии и BSC в рамках эвристического подхода могут использоваться следующие основные механизмы:

‑ логическая балансировка, предусматривающая проверку на отсутствие логических противоречий и нарушение последовательности, учитывающая единство методов интерпретации фактов, применяемых допущений и ограничений и логических операций;

‑ локальная оптимизация, сводящаяся к составлению укрупненной экономической бизнес-модели предприятия, в рамках которой оценивается ожидаемый эффект от реализации выработанных стратегических решений;

‑ последовательное приближение с обратной связью, позволяющее корректировать принятую стратегию, вырабатывать новые гипотезы, допущения и ограничения.

П. Брювер и Л. Левин, рассматривая BSC как инструмент поддержки стратегических управленческих ре­шений, предлагают осуществлять конструирование системы посредством циклического процесса в соответствии с алгоритмической схемой. Она содержит 13 последовательных шагов, реализуемых в трехуровневой структуре: процесс, причинно-следственные связи, показатели.

Несмотря на многочисленные достоинства, на сегодняшний день широкомасштабное внедрение BSC в практику управления ограничивается:

‑ недостатком доказательств гарантированности успеха на примере отдельных «продвинутых» предприятий;

­ отсутствием надежной методической базы формирования системы «сбалансированных» финансовых и нефинансовых показателей;

‑ необходимостью адаптации известных практических разработок к конкретным условиям функционирования российских предприятий, учитывающих различия во внешних бизнес-условиях и во внутренних методах управления, отраслевые специфику и особенности и т.п.

Более того, сам создатель концепции Р. Каплан признает, что его теория не­совершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента – средства оценки.