Инструменты стратегического контроллинга в системе управления предприятием

Известно, что стратегический контроллинг призван помочь предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Он также определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. формирует рамочные целевые показатели и ограничения.

Стратегический контроллинг в современном менеджменте не имеет жестких временных установок, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Контроллинг в стратегической сфере выступает как "внутренний консультант" высшего менеджмента и собственников предприятия при выработке стратегических целей и задач. При этом контроллинг поставляет необходимую информацию, определяющую ориентиры руководства в процессе принятия решения.

На предприятиях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, подразделения оперативного и стратегического контроллинга выделяют в самостоятельные организационные единицы.

Основные понятия

Прежде чем перейти к описанию инструментов стратегического контроллинга, рассмотрим его основные понятия и задачи.

Стратегический контроллинг означает координацию:

а) стратегического планирования;

б) контроля;

в) системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного существования предприятия. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают уже созданные и находящиеся в использовании предприятием потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние потенциалы определяет успешная комбинация продукт/рынок.

Внутренние потенциалы могут быть следующих видов:

- информационные;

- структурные;

- технические;

- финансовые;

- кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий, т.е. возможных действий, по достижению поставленных целей. В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться как в рамках всего предприятия, так и функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

1. Поиск и формулирование стратегической цели.

2. Оформление и оценка стратегии.

3. Принятие стратегического решения.

Стратегические цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия, конкретизируются как новые и существующие, либо как внутренние и внешние потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как внешнего, так и внутреннего характера являются исходными предпосылками процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку принятых планов.

В рамках стратегического анализа фиксируется исходная ситуация, потенциалы и стратегические "люки" предприятия, которые представляют собой разницу между возможными и реально достигнутыми значениями.

Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его "сильные" и "слабые" стороны. Кроме того, можно выявить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленные цели и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать, по возможности, большое количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполноты количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования, оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение ‑ это осознанное установление целенаправленных альтернативных действий, которое является последней фазой процесса планирования.

Поскольку оценка выявляет однозначные приоритеты, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые являются причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля заключается в сопровождении и поддержке стратегического плана с точки зрения обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

1) Формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

2) Установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

3) Определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

4) Перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнение плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

5) Фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

6) Выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Процесс стратегического контроля состоит из:

1) фазы формирования контролируемых величин;

2) фазы проведения контрольной оценки;

3) фазы принятия решения по результатам стратегического контроля.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а ,следовательно, и контролируемыми величинами, могут быть:

- цели;

- стратегии;

- потенциалы успеха;

- факторы успеха;

- сильные и слабые стороны предприятия;

- шансы и риски;

- предположения-сценарии;

- рубежи или последствия.

Фаза проведения контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяется и оценивается эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводится сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решений. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами, генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректур.

Как отмечалось выше, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала для успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему "раннего обнаружения" будущих тенденций как вне предприятия, т.е. в окружающем мире, так и внутри него.

Внешние "индикаторы" должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.

Внутренние "индикаторы", представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем "здоровье" и "самочувствии" предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы "раннего обнаружения" тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Стратегический учет

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов.

Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего выделяют "внешние" и "внутренние" балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении "узких" мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения "узкого" места.

Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую, при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Практика стратегического управления.

В практике стратегического управления предприятиями широкое распространение получили такие инструменты стратегического контроллинга как:

- анализ конкуренции и рынков (матрицы конкуренции);

- жизненного цикла продуктов;

- слабых и сильных мест предприятия;

- стратегический баланс;

- различные концепции порт-фолио анализа и др.

Однако, в настоящее время, широко дискутируется вопрос об использовании методологии Balanced Scorecard в качестве инструментария для реализации выбранной стратегии.

Английское словосочетание Balanced Scorecard (BSC) не имеет прямого эквивалента в русском бизнес-языке. Основная идея рассматриваемого инструментария заключается в попытке объединения количественных и качественных факторов на основе установления между ними причинно-следственных связей.

Любая стратегия, в конечном итоге, должна базироваться на сроках ее реализации и бюджете, т.е. сформулирована количественно. Проблема заключается в том, что стратегические цели, планы и мероприятия могут формулироваться как в количественном выражении, так и качественно. Кроме того, очевидно, что, например, количественное значение рентабельности или доли рынка зависит от такого фактора как "рост имиджа компании", который количественно выразить сложно. Его можно измерять и оценивать вербально: "высокий-средний-низкий и т.п.".

Исходя из сказанного выше, словосочетание Balanced Scorecard можно перевести как "уравновешивание данных различной природы".

Инструментарий Balanced Scorecard был разработан в 90-е годы профессорами Гарвардской Школы Бизнеса Робертом Капланом и Давидом Нортоном.

По мнению ряда критиков, в предлагаемой идее нет ничего принципиально нового и ее популярность объясняется хорошим маркетингом со стороны авторов.

Конечно, каждое предприятие вольно выбирать или отклонять предлагаемый инструментарий. Нам представляется позитивным тот факт, что стратегический контроллинг, благодаря предлагаемой идее и методологии получает возможность оперировать с данными как числовой, так и нечисловой природы. Кроме того, инструментарий Balanced Scorecard может быть обогащен за счет использовании современных методов и инструментов эконометрики.