Аутсорсинговые стратегии образования холдинговых структур

Классика экономики свидетельствует о том, что одними из наиболее результативных форм повышения эффективности бизнеса являются специализация и концентрация производства. Если со специализацией все более понятно, то концентрация производства в условиях рыночной экономики приобретает не менее интересные формы и стратегии образования. Грамотный руководитель предприятия всегда будет стремиться к расширению бизнеса и увеличению доли своего влияния на рынке данных услуг или продажи/производства данного товара. Отсюда и появляются сначала мелкие, а затем крупные сети предприятий, а потом на их базе - крупные холдинговые структуры.

Говоря о происхождении самого понятия холдинг (от английского глагола «to hold» – держать, владеть) отметим, что данный термин применяется в законодательном праве Англии и США и относится к корпорации (аналог российского акционерного общества), а холдинг – это владеющее или головное акционерное общество, имеющее дочерние компании. В Германии аналог холдинга – концерн, во Франции – группа товариществ [4].

В Российском законодательстве нет четкого понятия холдинга, поэтому в России холдингом принято считать акционерное общество, владеющее контрольным пакетом акций присоединенных к нему дочерних компаний. Однако в некоторых законодательных актах все-таки была сделана попытка дать определение холдинга. Так, например, в Федеральном законе «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990г. № 395-1 (ред. от 02.10.2007 г.) сказано, что «банковским холдингом признается не являющееся юридическим лицом объединение юридических лиц с участием кредитной организации».

Есть определения и в отношении других разновидностей холдингов (лесопромышленный, оборонный и т.д.). Таким образом, можно сказать, что в настоящий момент в России существуют две основные формы холдингов:

− холдинг как юридическое лицо в форме акционерного общества с дочерними компаниями;

− холдинг – не юридическое лицо – головная компания, участвующая в управлении другими предприятиями на основе договора.

И в том и в другом случае общей чертой является возможность влиять на решения другой фирмы посредством участия в уставном капитале через контрольный пакет акций.

Сам процесс создания холдингов может происходить различными способами и по различным причинам. Цели создания холдинговых структур могут быть неодинаковыми и зависеть от тех условий, в которых они создаются (место, время, причины). Так первые российские холдинги были созданы в результате реорганизации и приватизации государственных предприятий. В условиях рыночной экономики основными побуждающими причинами создания холдингов являются: спекуляция (возможность перепродажи по более выгодной цене) и рост (стратегии слияний и поглощений).

Российский рынок холдинговых структур за последнее десятилетие имеет большие перспективы увеличения именно за счет второй причины. Об этом свидетельствуют следующие цифры [5]. Общая стоимость сделок по слиянию и поглощению за первое полугодие 2006 года на 57% выше аналогичного показателя за соответствующий период 2005 года. При этом количество сделок выросло с 266 в первом полугодии 2005 года до 272 в первом полугодии 2006 года. Классически основными моделями образования холдингов являются:

− модель основания;

− модель слияния;

− модель разделения;

− модель выделения дочерней компании.

Модель основания – самая простая, когда головная компания приобретает дочерние. Модель слияния часто встречается при реорганизации и рест­руктуризации компаний для создания конкурентных преимуществ, вертикальной и горизонтальной интеграции, диверсификации и выхода на новые рынки. Модель разделения похожа на предыдущую, но здесь основная цель – специализация дочерних компаний по различным признакам (технологический, предметный). И, наконец, модель выделения дочерней компании используется в случаях необходимости предоставления определенной доли самостоятельности структурному подразделению (например, с целью выхода на зарубежные рынки и получения отдельного финансирования). В рамках данных моделей используются традиционные стратегии: вертикальная и горизонтальная интеграция, диверсификация [2]. Исследования показали, что в настоящий момент появилась еще одна стратегия – аутсорсинговая.

Аутсорсинг (от английского out - внешний и source - источник, ресурс) - это передача на внешнее управление некоторых, обычно второстепенных, функций компании, тех, которые не являются бизнес-образующими [1]. Но в отличие от найма подрядчика для осуществления какой-либо операции, которую компания не может реализовать сама, аутсорсинг - это стратегия управления. Ее, как и любую другую стратегию, нужно тщательно продумывать и оценивать, прежде чем применять. В настоящий момент аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в сфере бизнеса. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач [3]:

− уменьшить так называемые «постоянные» расходы (управленческие, административные);

− повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг «обслуживающих» отделов бизнеса;

− быстрее реализовать новые направления бизнеса без затрат на создание собственных и обучение персонала.

Поэтому многие холдинговые компании предпочитают путем слияний и поглощений перевести на аутсорсинг часть своих бизнес-процессов. Так, крупный банк, собираясь расширить розничный бизнес, может пойти по пути создания своей собственной розничной сети, или передать эти функции сторонней организации.

Естественно, при передаче части бизнес-функций стороннему предприятию, необходимо выяснить насколько это эффективно. Для этого нужно провести ряд исследований и в первую очередь сравнить затраты на данный вид работы, выполняемой своими силами с передаваемыми на аутсорсинг. Например, по оценкам многих специалистов содержание одного работника предприятия обходится фирме в три его зарплаты. И это лишь примерные цифры. Ведь содержание работника это не только расходы на заработную плату, сюда следует отнести и затраты на аренду помещения, коммунальные платежи, оборудование, страхование сотрудников, налоги, расходные материалы и т.д. Поэтому очень часто практика показывает, что аутсорсинг бывает выгоднее.

Конечно, у аутсорсинга есть определенные недостатки. Но при аутсорсинговой стратегии образования холдингов можно исключить, например, риск утечки информации и возникновения нового конкурента, уже обладающего вашими знаниями и опытом, потери контроля над собственными ресурсами и т.д. [3]. Поэтому аутсорсинговая стратегия образования холдинговых структур представляет собой наиболее перспективный вариант, поскольку цель создания холдинга – получение синергетического эффекта от объединения нескольких компаний, которые смогут более эффективно взаимодействовать.

Данный синергетический эффект проявляется не в объединении ресурсов компаний, входящих в холдинг а в умножении их возможностей при работе совместно. При этом компаниям, входящим в группу, совсем не обязательно работать только друг для друга. Наоборот, конкуренция между внешними организациями и холдинговыми структурами должна сохраняться, чтобы способствовать повышению эффективности входящих в группу компаний.