Аналитическая основа, критерии и алгоритм выбора иностранного аутсорсингового партнера

Морозова П.А.1
1 Южный федеральный университет, Россия, Ростов-на-Дону

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 10, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2023)

Цитировать:
Морозова П.А. Аналитическая основа, критерии и алгоритм выбора иностранного аутсорсингового партнера // Лидерство и менеджмент. – 2023. – Том 10. – № 4. – С. 1205-1214. – doi: 10.18334/lim.10.4.119520.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=55946101

Аннотация:
В современных условиях ведения бизнеса, характеризующихся волатильностью и реструктуризацией глобальных рынков, для отечественных компаний актуальны проблемы оптимизации управления производственными процессами на основе использования возможностей и преимуществ международного сотрудничества. Аутсорсинг представляется одним из значимых управленческих инструментов роста конкурентоспособности продукции, оптимизации затрат и увеличения скорости производственного цикла. В числе актуальных проблем управления аутсорсингом аналитики и эксперты выделили задачу выбора иностранного аутсорсингового партнера. В настоящей статье представлена аналитическая база, критерии и алгоритм решения задачи отбора российской компанией международного аутсорсера. Автором установлено, что уровень глубины сотрудничества определяет приоритеты и критерии отбора, а возможность оплаты аутсорсинговых услуг в национальных валютах выступает одним из ключевых факторов и условий выбора иностранного аутсорсингового партнера, поскольку минимизирует валютные риски сотрудничества.

Ключевые слова: международный производственный аутсорсинг, аутсорсинг, выбор партнёра, управленческое решение, менеджмент, волатильность условий бизнеса

JEL-классификация: D41, B17, O19, P33



Введение. Аутсорсинг как инструмент управления конкурентоспособностью организации открывает перед компаниями новые возможности для развития бизнеса при условии грамотного анализа и стратегии принятия решения о передаче неосновной или части основных производственных функций партнеру. Особого внимания требуют ситуации, когда менеджмент компании планирует сотрудничать с иностранными аутсорсинговыми поставщиками услуг, то есть будет использован инструментарий международного аутсорсинга, позволяющего компаниям не ограничиваться взаимодействием с национальными компаниями, а вступать в аутсорсинговые отношения с организациями, предоставляющими наиболее привлекательные условия и самое высокое качество работ и услуг на мировом рынке [1, с. 231].

Современные условия, характеризующиеся волатильностью и перестройкой рынков, требуют гибкости от субъектов экономической деятельности при принятии управленческих решений. Однако управленческое решение должно быть обосновано количественными и качественными показателями его эффективности. Цель текущего исследования – разработать авторскую аналитическую базу принятия решения о сотрудничестве с иностранным аутсорсинговым партнером в условиях трансформации мировых рынков, а также выявить критерии сотрудничества в зависимости от его этапности и глубины.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученных, посвящённые процессу выбора аутсорсинговых партнеров. Эмпирической базой выступили результаты опроса владельцев бизнеса, участвующих в международных аутсорсинговых отношениях, а также специалистов компаний, работающих непосредственно с поставщиками аутсорсинговых услуг.

Основная часть. Процесс принятия решения о передаче функции предприятия аутсорсинговой компании представляется сложным и затратным по времени. В целях принятия эффективного управленческого результата, как правило, требуется выполнение следующих операций: определение бизнес-процесса или функции для аутсорсинга посредством анализа внутренней среды организации, её проблем, ключевых и не ключевых функций; выбор аутсорсингового партнера в результате анализа внешней среды предприятия, рынка аутсорсинговых услуг и расчета экономической эффективности сотрудничества [6, с. 161].

Современные цифровые инструменты позволяют провести относительно быструю предварительную оценку потенциальных аутсорсинговых партнеров по различным критериям, таким как прибыльность компании, участие в судах, тендерах, история взаимодействия с другими заказчиками как на национальном, так и на международном уровне.

Однако в ситуациях выбора именно иностранного партнера процесс усложняется, так как существующие сервисы по проверке контрагентов включают ограниченное число стран с доступом к информации об организациях. Данная информация часто является дорогостоящей. Кроме того, для качественного выбора иностранного аутсорсингового партнера необходимо провести более глубокую оценку возможностей и рисков от сотрудничества с той или иной аутсорсинговой компанией.

В научной литературе основное внимание уделено расчёту экономической эффективности от сотрудничества с тем или иным аутсорсинговым партнером [7, с. 198]. В исследованиях чаще всего затронута оценка таких характеристик потенциального поставщика аутсорсинговых услуг как: масштабы аутсорсера, разнообразность предоставляемых услуг, количество реализованных работ и постоянных клиентов, время функционирования на рынке, стоимость услуг, сроки исполнения работ [2, с. 55; 4, с. 312]. Для выбора конкретных аутсорсеров авторами обычно используются таксонометрический метод и метод рейтинговой оценки [2, с. 56; 4, с. 312].

Зарубежные ученые проявляют особый интерес к изучению критериев выбора аутсорсингового партнера в сфере производства и разделяют их на несколько групп: операционные/технические характеристики, такие как:

- производственные мощности, качество продукта, сроки доставки, технические возможности, соответствие потребностям клиента;

- гибкие критерии, включающие производственную гибкость, качество услуг, сроки исполнения, гибкость в доставке, сорсинговую гибкость, гибкость и многопрофильность персонала, сотрудничество с партнерами, инновации для клиента;

- экономические критерии, охватывающие стоимость продукта, финансовую стабильность, потребление ресурсов; социальные характеристики, такие как экологичность продукта, экологичность производственного процесса, система управления окружающей средой (Environmental Management System), экологичность исследований и развития;

- критерии внешней среды, затрагивающие благополучие и оплату сотрудников, безопасность и охрану здоровья персонала, социальное обеспечение [8, с. 149-150].

Кроме того, зарубежные авторы предлагают использовать стохастический метод, методы TOPSIS (The Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution), COPRAS (The Complex Proportional Assessment), FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) и др. [8, с. 152, 9, с. 979]. Каждый из перечисленных методов направлен на сокращение рисков при выборе аутсорсингового партнера. TOPSIS помогает сравнить решение с эталоном и классифицировать его по степени соответствия с идеалом. COPRAS предполагает комплексную пропорциональную оценку. Метод FMEA анализирует потенциальные ошибки и определяет их последствия. Стохастический метод, основанный на теории вероятности, учитывает уровень неопределённости и помогает принять решение в условиях турбулентности внешней и внутренней среды.

Стоит отметить, что международный производственный аутсорсинг является наиболее сложной формой аутсорсинговых отношений, так как часто предполагает реализацию части основных функций предприятия, что требует более высокой степени вовлеченности и потенциально больших издержек от ошибок на каждом шаге работы с аутсорсинговым инструментом, для сокращения которых необходима тесная коммуникация обоих партнеров на каждом шаге производственного процесса [5, c. 91].

В результате опроса российских специалистов, работающих с иностранными аутсорсинговыми компаниями в сфере производства текстиля, было определено, что наиболее популярными критериями, на которые обращают внимание специалисты при выборе аутсорсингового поставщика являются: стоимость услуг, сроки доставки, репутация поставщика, качество произведенной продукции, возраст компании, производственные мощности, возможность производить в короткие сроки. Среди новых факторов, важных для выбора, отмечают инновационные и технологические возможности поставщика, способные увеличить объемы производства и упростить процесс согласований, таким образом сократить временные издержки на производство. Специалисты также отмечают проблему волатильности курсов как специфический современный вызов развития аутсорсинговых отношений с иностранными компаниями.

В результате анализа научной литературы и опроса специалистов, взаимодействующих с инструментом международного аутсорсинга, было определено, что аналитическая база выбора отечественными компаниями иностранного партнера требует адаптации к современным реалиям на мировых рынках, характеризующихся нестабильностью, усиливающейся регионализацией и низким уровнем прогнозирования.

Эффективный управленец стремится использовать характеристики количественной оценки для принятия обоснованных решений. В числе важнейших характеристик потенциального поставщика, обозначенных специалистами, работающими с иностранными аутсорсерами, выделяются те, которые легко транслируются в количественные показатели. К таким относятся стоимость услуг, сроки доставки, срок деятельности аутсорсингового поставщика, производственная мощность, скорость производства (исполнения заказа). Информация о приведенных показателях может быть получена напрямую от поставщика и выражена в конкретных данных.

Однако в списке названы и качественные характеристики (показатели), которые требуют предварительного исследования, анализа и переформатирования в условные количественные оценки для принятия решения. Такими являются репутация поставщика, качество произведенной продукции, инновационные и технологические возможности аутсорсера.

Репутация поставщика проверяется в результате сбора и анализа информации о нем из сети Интернет, а также обратной связи от коллег. В результате для перевода данной информации в количественный вид менеджеру необходимо дать оценку данной характеристике на основе проанализированных данных в рамках заданной шкалы.

Качество продукции оценивается независимыми экспертами, сотрудниками компании-заказчика. Кроме того, информация о качестве может быть также получена из обратной связи коллег по рынку. Данная информация также требует анализа и количественной оценки от менеджера.

Инновационные и технологические возможности иностранного аутсорсера могут отличаться, как и требования заказчика к ним. Поэтому данная характеристика также требует оценки от ответственных менеджеров со стороны заказчика по параметрам соответствия возможностей поставщика потребностям компании. В данном случае заказчику необходимо заранее составить список требований к технологическим возможностям аутсосрера для производства продукции и проводить оценку по каждому из перечисленных запросов на предмет соответствия возможностей поставщика перечисленным потребностям заказчика.

Стоит обратить внимание на то, что в текущих условиях фактор возможности оплаты услуг поставщика в национальных валютах также оказывает влияние на выбор иностранного аутсорсингового партнера.

Наличие или отсутствие данного фактора не может быть ключевым при выборе, так как для заказчика другие характеристики могут быть наиболее приоритетными. Однако, оплата в национальных валютах сокращает зависимость от смены курсов валют, что влияет на конечную стоимость услуги и способность её прогнозировать. На основе задачи Монжа-Канторовича С. Комаровым и Т. Хлыниным была разработана модель для выбора метода управления валютными рисками в международном аутсорсинге, определяющая оптимальные инструменты, а также уровень курса валют, при котором инструмент становится неэффективным. Комаров предлагает использовать снижение объемов производства как метод управления валютным риском в международном аутсорсинге [10].

В таблице 1 представлена аналитическая база принятия решения о сотрудничестве с конкретным иностранным аутсорсинговым партнером, адаптированная к современным условиям деятельности на мировых рынках.

Таблица 1. Аналитическая база принятия решения о сотрудничестве с иностранным аутсорсинговым партнером в современных условиях

Показатель
Описание
Источник информации
Форма выражения для принятия решения
Стоимость услуг
Ценовое предложение иностранного аутсорсера
Иностранный партнер
Количественный показатель
Срок доставки
Гарантированное время транспортировки товара от иностранного аутсорсера к заказчику
Иностранный партнер
Количественный показатель
Производственные мощности
Возможные объемы выпуска продукции
Иностранный партнер
Количественный показатель
Производительность
Производительность иностранного аутсорсера
Иностранный партнер
Количественный показатель
Возраст компании
Время функционирования иностранного аутсорсера на рынке
Иностранный партнер
Количественный показатель
Репутация
Имидж иностранной аутсорсинговой компании на рынке
Открытые источники, обратная связь коллег
Оценка на основе проанализированных данных в рамках заданной шкалы
Качество продукта
Совокупность характеристик произведенного иностранным аутсорсером товара, соответствующих требованиям к данному товару
Иностранный партнер
Оценка на основе проанализированных данных в рамках заданной шкалы
Инновационные и технологические возможности поставщика
Передовые цифровые и производственные предложения иностранного аутсорсера, направленные на улучшение качества продукта, увеличения объемов производства и сокращения сроков производства
Иностранный партнер
Оценка на предмет соответствия возможностей поставщика потребностям заказчика
Оплата в национальных валютах
Возможность вести финансовые отношения с иностранным аутсорсинговым партнером в национальных валютах
Центральный Банк РФ, банки, через которые планируется оплата
Переменный коэффициент для конкретной организации, зависящий от степени важности данного фактора
Источник: составлено автором.

Для заказчиков уровень значимости каждого из представленных в табл.1 показателей отличается, что указывает на важность адаптации алгоритма выбора иностранного аутсорсингового партнера. Автором предложена следующая формула для расчета оценки потенциальных партнеров:

(1)

где О – общая оценка конкретного аутсорсера;

n – количество оцениваемых характеристик;

P – количество баллов за определенную характеристику от 1 до 10, где 0 – аутсорсер не обладает данной характеристикой, а 10 – аутсорсер обладает данной характеристикой в явном виде;

k – коэффициент важности определенной характеристики для заказчика аутсорсинговой услуги, где 0 – характеристика не важна, а 5 – характеристика очень важна.

Переменный коэффициент позволяет сгладить важность определенной характеристики, т.е. чем выше критичность определенного фактора для заказчика аутсорсинговых услуг, тем выше коэффициент и, соответственно, итоговая оценка. В результате проведенной оценки каждого потенциального партнера у заказчика появится возможность составить рейтинг наиболее релевантных аутсорсеров под его потребности и на его основе выбрать лидеров рейтинга для выстраивания аутсорсинговых отношений.

Стоит отметить, что в зависимости от уровня глубины использования аутсорсинга и степени вовлеченности партнера во внутренние процессы двустороннего сотрудничества в процессе использования заказа также зависит финальное решение и важнейшие критерии при выборе партнера.

В таблице 2 отображены основные критерии для каждого уровня на основе классификации уровней аутсорсинга, представленных Луцкой Н.А [3]. На первом уровне аутсорсингового взаимодействия, характеризующегося краткосрочным периодом сотрудничества, основными критериями при выборе международного партнера являются производительность, стоимость и качество услуг, так как основной целью передачи функций на аутсорсинг в краткосрочной перспективе представляются сокращение стоимости продукта и рост его качества в быстрые сроки.

На втором уровне, когда заказчик и поставщик настроены на долгосрочное сотрудничество, к важным критериям выборе иностранного аутсорсера добавляются репутация и возможность оплаты в национальных валютах. Это объясняется тем, что в долгосрочной перспективе риски изменения внешней конъектуры выше, что требует надежности со стороны партнеров и сокращения зависимости от волатильности любыми доступными способами.

На третьем уровне, когда аутсорсер вовлечен во внутренние процессы заказчика и нацелен на их совершенствование, к важнейшим критериям оценки потенциального международного партнера добавляются инновационные и технологические возможности поставщика, так как внешняя экспертиза и доступ к инновациям позволят заказчику приобрести новый опыт, способствующий оптимизации внутренних процессов организации.

На четвертом уровне взаимодействия, когда поставщик предоставляет услуги, ориентированные на индивидуальные потребности заказчика и нацелен на его развития, к критериям оценки выбора иностранных аутсорсеров добавляются производственные мощности поставщика, так как рост организации связан с ростом производства, а значит иностранный аутсорсинговый партнер должен быть готов к увеличению выпуска продукции для заказчика.

Таблица 2. Важнейшие критерии при выборе иностранного аутсорсингового партнера в зависимости от уровня аутсорсингового сотрудничества.

Уровень аутсорсинга
Содержание взаимодействия
Критерии выбора иностранного аутсорсингового партнера
Первый уровень
Выполнение поставленных заказчиком типовых задач в интересах исполнителя в рамках разовых краткосрочных (до года) заказов (контрактов)
Стоимость услуг, производительность, качество услуг
Второй уровень
Выполнение (сопровождение) типовых задач или процессов заказчика на долгосрочной основе
Стоимость услуг, производительность, качество услуг, репутация, возможность оплаты в национальных валютах
Третий уровень
Выполнение задач с учетом специфики деятельности с ориентацией на оптимизацию и улучшение процессов заказчика при средне-долгосрочном сотрудничестве
Стоимость услуг, производительность, качество услуг, репутация, возможность оплаты в национальных валютах, инновационные и технологические возможности поставщика
Четвертый уровень
Выполнение задач индивидуально под потребности заказчика с целью развития его бизнеса. Сотрудничество от краткосрочного до долгосрочного
Стоимость услуг, производительность, качество услуг, сроки доставки, репутация, возможность оплаты в национальных валютах, инновационные и технологические возможности поставщика, производственные мощности
Источник: составлено автором на основе [3, с. 49-50].

Выводы. Выбор релевантного иностранного аутсорсингового партнера является важным этапом деятельности, при успешном исполнении которого менеджеры организации могут сократить дальнейшие риски и издержки аутсорсингового процесса. Для того чтобы выбор поставщика оказался эффективным управленческим решением, необходима его предварительная оценка в количественных показателях.

Среди актуальных характеристик компаний - производственных аутсорсеров, играющих важную роль в современных условиях трансформации рынков, выделяются такие критерии как их инновационные и технологические возможности, а также возможность проводить и принимать оплату за услуги в национальных валютах. К другим значимым критериям оценки выбора потенциального иностранного аутсорсингового партнера относятся: репутация, стоимость услуг, срок доставки, производственные мощности, производительность, возраст компании и качество продукта.


Источники:

1. Евченко Н.Н., Морозова П.А. Эволюция концепция категории «международный аутсорсинг» // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: Сборник статей по итогам XVII национальной научно-практической конференции с международным участием. Том Часть I. Санкт-Петербург,, 2022. – c. 230-232.
2. Кириллова А. Критерии выбора поставщика услуг при реализации аутсорсинговых проектов // Финансовая жизнь. – 2012. – № 1. – c. 54-57.
3. Луцкая Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как взаимодополняющие инструменты менеджмента для формирования оптимальной организационной структуры предприятий // Организатор производства. – 2016. – № 2(69). – c. 41-57.
4. Мельникова М.С., Галимова М.А. Выбор промышленного аутсорсера: необходимость и правила // Институты и механизмы инновационного развития: мировой опыт и российская практика: Сборник научных статей 7-й Международной научно-практической конференции. В 3-х томах. Том 2. Курск, 2017. – c. 309-313.
5. Морозова П.А. Перспективы сотрудничества российских компаний с китайскими аутсорсинговыми партнерами в текстильной промышленности // Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Общественные науки. – 2022. – № 1(213). – c. 89-96. – doi: 10.18522/2687-0770-2022-1-89-96.
6. Морозова П.А. Управление аутсорсинговыми отношениями в условиях трансформации внешней и внутренней среды предприятия // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (НПИ). Серия: Социально-экономические науки. – 2023. – № 4. – c. 156-166. – doi: 10.17213/2075-2067-2023-4-156-166.
7. Назарова В.В., Юрьева Д.А. Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии // Вестник НГУЭУ. – 2014. – № 3. – c. 193-208.
8. Akhtar M. Sustainable and agile manufacturing outsourcing partner selection: a literature review // Journal of Enterprise Information Management. – 2022. – № 10(2). – p. 143-158. – doi: 10.4995/ijpme.2022.16807.
9. Akhtar M., Gunasekaran A., Kayikci Y. A novel stochastic fuzzy decision model for agile and sustainable global manufacturing outsourcing partner selection in footwear industry // Journal of Enterprise Information Management. – 2023. – № 5. – p. 979-1007. – doi: 10.1108/JEIM-12-2021-0537.
10. Khlynin T.V., Komarov S.M. Modeling Foreign Exchange Risk Management In International Outsourcing // Webology. – 2022. – № 1. – p. 7583-7608.

Страница обновлена: 10.01.2024 в 11:47:11