Методы оценки эффективности аутсорсинга как инструмента организации и оптимизации затрат труда в компаниях

Введение

На сегодняшний день аутсорсинг получил значительное распространение на рынке услуг, и все больше компаний применяют его с целью повышения эффективности организации своих бизнес-процессов. В этой связи четко обозначилась потребность в формировании совокупности методов анализа эффективности аутсорсинга. Актуальность данной темы заключается в том, что, как показывает опыт большинства зарубежных стран, аутсорсинг является весьма привлекательным со стороны собственников и высшего руководства компании, так как он дает возможность увеличить эффективность ее основной деятельности. По результатам исследования общий объем российского рынка подбора, предоставления труда персонала и аутсорсинга в 2018 году показал рост на 14% и составил 69 935 млрд рублей. Отдельно рынок аутсорсинга вырос на 15% и составил 51 092 млрд рублей [3]. Что показывает востребованность и рост спроса на услуги аутсорсинга.

Целью данной работы является выявление набора наиболее рациональных подходов и методов оценки эффективности аутсорсинга в компаниях. Суть аутсорсинга заключается в передаче компанией определенных бизнес-процессов на управление внешней организации, которая специализируется на данных процессах.

В рамках статьи выдвинута гипотеза о ключевом значении выбора (при внедрении) и перманентного контроля в процессе осуществления передачи стороннему исполнителю бизнес-процессов, методов оценки эффективности аутсорсинга. То есть гипотеза заключается в том, что методы оценки эффективности и постоянный контроль за процессом аутсорсинга являются важной составляющей при внедрении и дальнейшем использовании аутсорсинга.

Новизна данного исследования заключается в формировании совокупности методов для оценки эффективности аутсорсинга и закономерности их влияния на работу аутсорсинга.

Материалы и методы исследования

В процессе написания статьи были изучены труды российских ученых, посвященных данной тематике, а именно: материалы Б.А. Аникина и И.Л. Рудой [2] (Anikin, Rudaya, 2011) в части основных этапов выбора аутсорсинговой компании; работа Р. Репина [14] (Repin, 2005) – в качестве инструмента визуализации и определения бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг; Ж.Л. Бравара и Р. Моргана [5] (Bravar, Morgan, 2007) – как основа финансовой составляющей оценки аутсорсинга; работа А.А. Агаркова [1] (Agarkov, 2011), посвященная методам оценки эффективности аутсорсинга и положенная в основу описания и группировки рассматриваемых методов; работа Е.В. Меляковой и О.А. Тарабановой [10] (Melyakova, Tarabanova, 2018) для изучения аутсорсинга персонала как отдельного вида; труды Я.М. Борисенко [4] (Borisenko, 2018) сформировали представление о роли аутсорсинга в современном мире; работа Т.Н. Переверзевой, С.А Попова и М.Н. Переверзевой [12] (Pereverzeva, Popov, Pereverzeva, 2010) представила этапы внедрения аутсорсинга.

При написании статьи были использованы такие методы общенаучного исследования, как анализ, синтез, сравнение данных, классификация, обобщение. Применен системный подход к изучению методов оценки эффективности аутсорсинга.

Аутсорсинг и управление бизнес-процессами

Чтобы понимать, как работает бизнес, необходимо иметь информацию о бизнес-процессах, которые выполняются в компании, а также, кто за них отвечает, и уметь их анализировать. Отсюда можно сделать вывод, что нужно структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности персонала за бизнес-процессы и участия подразделений в них. Как правило, следует учитывать и тот факт, что каждая компания имеет определенную ключевую бизнес-компетенцию (КБК). Под КБК понимается компетенция, которая дает возможность компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка. Таким образом, она позволяет устанавливать новый стандарт деятельности в отрасли и обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Рассмотрим, как происходит управление бизнес-процессами, которые выполняют материальные преобразования (рис. 1). На рисунке 1 красным цветом показан бизнес-процесс, результатом осуществления которого является управленческая информация, которая, например, устанавливает требования для идентификации «бизнес-процесса 1».

Рисунок 1. Фрагмент схемы цепочки создания ценности

Источник: [14] (Repin, 2005).

Рисунок 1 наглядно демонстрирует этап цепочки создания стоимости. Процесс составления диаграммы цепочки создания стоимости продукта (услуги) предполагает:

· идентификацию клиентов компании;

· определение, какие продукты компании потребляются этими клиентами;

· оценку ценности этих продуктов для клиентов;

· определение потока конверсии продукта (услуги).

Это позволяет, построив диаграмму цепочки создания стоимости, выявить следующие условия осуществления деятельности организации:

1) понять, как создается продукт;

2) осознать, каким образом происходит управление бизнес-процессами создания этого продукта.

К основным бизнес-процессам относятся процессы, которые повышают ценность продукта или услуги компании [8] (Klemens, Donnellan, 2006). Примером таких бизнес-процессов являются закупки, реализация заказов, производственная деятельность и так далее. Также основными бизнес-процессами являются те процессы, которые дают компании конкурентное преимущество. Эти процессы, как правило, не передаются на аутcорсинг, так как представляют собой основу деятельности компании.

Вспомогательные бизнес-процессы не влияют непосредственно на ценность продукта или услуги, но они увеличивают ее стоимость [8] (Klemens, Donnellan, 2006). Вспомогательные бизнес-процессы включают в себя маркетинг, складирование, обслуживание оборудования и так далее. Именно эти бизнес-процессы должны быть рассмотрены при внедрении аутсорсинга.

По мере создания конечного продукта каждая трансформация промежуточных продуктов осуществляется через определенный бизнес-процесс. Таким образом, анализ потока продукции позволяет выявить бизнес-процессы, связанные с материальными преобразованиями.

Компания может заниматься как производством, так и предоставлением услуг. Если рассматривать вариант производства именно материальных продуктов, то в данном случае идентификация цепочек создания стоимости относительно проста. Если же рассматривать второй вариант – предоставление услуг, то в этом случае определить цепочку создания услуги становится сложнее. Тем не менее стоит отметить, что построить цепочку создания стоимости можно абсолютно для любой компании.

Таким образом, при анализе эффективности аутсорсинга необходимо рассматривать обособленно две сферы: материального производства и услуг. Исходя из модели аутсорсинга можно выявить, какие финансовые перемены происходят в компании в той или иной сфере.

Таблица 1

Влияние аутсорсинга на финансовую деятельность компании

Таким образом, на основании данных, приведенных в таблице 1, можно заключить, что и в сфере материального производства, и в сфере услуг внедрение аутсорсинга оказывает положительное воздействие на экономическую деятельность предприятия благодаря специализации и в том числе разделению труда. Закон о разделении труда является одним из самых главных законов, определяющих современное развитие экономики. Большое количество экономических процессов можно объяснить с помощью этого закона. Однако стоит помнить, что разделение труда может быть эффективным только тогда, когда его целью является улучшение бизнес-процессов. На сегодняшний день аутсорсинг является одним из основных инструментов по организации и разделению труда в компаниях.

Практика аутсорсинговой деятельности: аутсорсинг как инструмент оптимизации затрат труда

Так, рынок аутсорсинга полон разнообразных услуг. Каждая компания специализируется на отдельной нише. Популярность набрал в России и аутсорсинг по подбору персонала (так называемый аутстаффинг). Поэтому в качестве яркого примера рассмотрим деятельность и опыт компании Coleman Services, чтобы продемонстрировать процесс реализации проектов (выведение процессов по подбору персонала на аутсорсинг) и их практическую значимость для заказчика.

Кратко охарактеризуем деятельность компании Coleman Services [11]. Первоначального агентство находилось на территории Соединенного Королевства и называлось Coleman Services UK. Свою деятельность агентство запустило в Москве в 1998 году. Оно предоставляло услуги по поиску и подбору постоянного персонала. Через год оно стало первым, кто предоставлял в России такие услуги, как лизинг и аутстаффинг персонала. Компания тщательно следила за потребностями и желаниями клиентов, поэтому в 2001 году открыла узкопрофильный департамент. Он специализировался на поиске и подборе персонала для производственных и складских комплексов. При таком быстром развитии Coleman Services стала региональной сетью.

Рассмотрим несколько кейсов данной компании по внедрению аутсорсинга, чтобы понять, каким образом формируется эффективная работа аутсорсинговой компании и какие выгоды может получить заказчик. Структура, по которой описаны данные кейсы, включает в себя: постановку задачи, этапы реализации задач и конечный (практический) результат.

Таблица 2

Кейс № 1 «Рынок Retail»

Проанализировав данные по первому кейсу, можно сделать вывод, что компании Coleman Services удалось зарекомендовать себя в первые 3 месяца проекта. Это привело к дальнейшему сотрудничеству с компанией-заказчиком и работе с целой сетью магазинов.

Таблица 3

Кейс № 2 «Рынок e-commerce»

Опираясь на данные, приведенные во втором кейсе, можно отметить, что компания Coleman Services сработала максимально оперативно, осуществив подбор персонала, а также организовав работу с необходимой для заказчика эффективностью в установленные им сроки.

Проанализировав оба кейса, можно заключить, что аутсорсинг по подбору и администрированию персонала является эффективным инструментом для крупных компаний, он дает возможность сконцентрироваться на их ключевой деятельности.

В этой связи особое значение приобретает процесс выбора компании-аутсорсера. Для того чтобы не совершить ошибок при выборе компании-аутсорсера необходимо руководствоваться множеством критериев, наиболее значимыми из которых являются:

· направленность деятельности;

· большой опыт на рынке аутсорсинга;

· хорошая репутация.

Процесс выбора компании-аутсорсера можно представить в виде последовательных этапов.

Схема 1

Этапы выбора аутсорсера

Источник: [12] (Pereverzeva, Popov, Pereverzeva, 2010).

На схеме 1 представлена последовательность действий при внедрении аутсорсинга в компанию-заказчик. Их соблюдение обеспечит наибольшую эффективность в дальнейшей работе для обеих сторон контракта [13] (Petrova, 2014). Отметим, что даже после заключения контракта требуется проводить регулярный анализ работы исполнителя, а также следить за показателями эффективности бизнес-процесса. Это даст возможность сравнивать показатели в работе бизнес-процесса до внедрения аутсорсинга и, соответственно, после.

Помимо грамотного выбора партнера по бизнесу – компании-аутсорсера, необходимо провести внутреннюю оценку потребности в применении аутсорсинга, а для этой цели необходимо учитывать преимущества и недостатки самого инструмента (табл. 4). Это позволит заказчику заранее подготовиться к проблемам, которые могут быть следствием недостатков данного инструмента управления бизнес-процессами, что позволит максимально избежать негативных последствий и в то же время даст возможность воспользоваться всеми его преимуществами.

Таблица 4

Основные преимущества и недостатки аутсорсинга

Источник: составлено авторами на основе [2] (Anikin, Rudaya, 2011).

Проанализировав преимущества и недостатки аутсорсинга, приведенные в таблице 4, можно сделать вывод, что требуется принимать во внимание, что главная цель аутсорсинга – не уменьшить издержки, несмотря на то, что это и является определенным плюсом его внедрения, а вывести за пределы основной деятельности компании непрофильные бизнес-процессы, что позволит в дальнейшем сконцентрировать свои усилия и ресурсы на основном производстве, то есть сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность бизнеса.

Методическая основа оценки эффективности аутсорсинговых процессов

Для того чтобы компания смогла принять правильное решение относительно передачи бизнес-процессов на аутсорсинг и сформировать окончательное представление об эффективности этого инструмента, приведем характеристику наиболее распространенных методов анализа эффективности аутсорсинговых процессов (табл. 5). Стоит отметить, что приведенные в таблице подходы к оценке аутсорсинга рассматриваются со стороны потребителя аутсорсинговых услуг.

На основании данных, приведенных в таблице 5, можно сделать вывод о том, что большинство методов в качестве базы сравнения для оценки эффекта от аутсорсинга отталкиваются от уровня текущего состояния компании до реализации проекта передачи функций внешнему исполнителю. Таким образом, решение принимается на основе следующего сопоставления: если эффект был достигнут в полном объеме, то его сравнивают с затратами, и вариант, требующий меньших затрат на реализацию, считается более эффективным.

Таблица 5

Методы анализа эффективности аутсорсинговых процессов

Заключение

Отметим, что при расчете экономической эффективности аутсорсинга необходимо обеспечить условие «равенства эффектов сторон» [9] (Klyain, 2019), которое предполагает:

· учет выгод и потерь всех участников аутсорсинговых процедур, а также качественных изменений в смежных областях;

· изучение затрат и результатов на разных временных интервалах и сведение их к единому временному ориентиру;

· анализ затрат и результатов аутсорсинга за весь период его использования;

· учет рисков и неопределенностей, возникающих в процессе аутсорсинга при расчете показателей эффективности;

· множество вариантов расчета затрат и результатов на различных этапах жизненного цикла аутсорсинга.

Все вышесказанное говорит о том, что при оценке эффективности аутсорсинга следует использовать наиболее простую систему показателей, ориентированных на достижение конечной цели всего бизнеса – его прибыльности, выраженной в показателях повышения его эффективности.

Таким образом, выдвинутая в начале исследования гипотеза, предполагающая ключевое значение выбора (при внедрении) и перманентного контроля в процессе осуществления передачи стороннему исполнителю бизнес-процессов, методов оценки эффективности аутсорсинга, находит свое подтверждение на практике, что позволяет в значительной мере при использовании этих методов избежать серьезных потерь и вовремя вносить корректировки в целях повышения эффективности осуществления как самого переданного процесса, так и деятельности организации в целом.

В заключение обозначим некоторые итоговые постулаты внедрения аутсорсинга для повышения эффективности деятельности организации:

1. Необходимо правильно определить бизнес-процесс, который можно передать на аутсорсинг без ущерба для ключевых компетенций компании.

2. Принимаемое управленческое решение должно быть взвешенным: необходимо рассмотреть все преимущества и недостатки аутсорсинга в данной области.

3. Организация может упорядочить и ускорить процедуру внедрения аутсорсинга, снизив риски, если будет действовать в соответствии с алгоритмом выбора компании-аутсорсера.

4. Даже после подписания соглашения и передачи процесса на аутсорсинг нельзя забывать о контроле качества его осуществления, для этого необходимо:

§ проводить постоянный анализ эффективности аутсорсинга с помощью совокупности методов (построение карт восприятия или контрольных карт, проектирование системы показателей, проведение экспериментов и наблюдений);

§ контролировать процесс аутсорсинга на протяжении всего срока действия договора, а также вносить изменения при необходимости.

Соблюдая данные рекомендации, управление бизнес-процессом будет осуществляться более эффективно, что позволит компании сосредоточиться на основной деятельности и увеличить свою прибыль.