Формирование механизма реструктуризации в процессе эволюции организации

Согласно эволюционному подходу, развитие организации происходит без осознанного вмешательства менеджеров высшего звена, поэтому реструктуризация может рассматриваться как один из этапов управления процессом развития. Однако, на определенной стадии возможно проведение реструктуризации в качестве решения проблем, обусловленных цикличностью.

Возможность проведения реструктуризации предприятия обусловлена объективной необходимостью, возникающей, прежде всего, на этапе зрелости организации, который характеризуется:

‑ стагнацией, восприимчивостью к новому, кризисным состоянием;

‑ уменьшением спроса на продукцию и услуги организации;

‑ решением проблемы достижения уникальности и адаптивности посредством проведения изменений);

‑ кризисом формализации;

‑ размышлениями о более глобальных целях организации;

‑ адаптацией для взаимоотношения с окружающей средой;

‑ консервативностью и предсказуемостью организации на воздействия внешней среды;

‑ организационными патологиями, т.е. непреодоленными болезнями роста, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии;

‑ увеличением внутренней стабильности и/или стагнацией.

В науке существует три подхода к формированию механизма реструктуризации: традиционный, проектный и позитивный.

Сторонники традиционного подхода предполагают наличие концепции и программы реструктуризации, обязательное проведение диагностики предприятия, а также деление принимаемых мер на первоочередные и стратегические.

Немного иной взгляд на механизм реструктуризации существует у представителей проектного подхода. Программой реструктуризации они называют не комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей, а группу проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом.

Приверженцы позитивного подхода считают, что развитие бизнеса – это не столько решение проблем, сколько использование возможностей. Схема реструктурирования данных авторов предполагает не «организационную хирургию», а трансформацию через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Сравнительный анализ трех подходов представлен в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительный анализ традиционного, проектного и позитивного подхода к реструктурированию предприятия

Реструктуризация всегда направлена на решение проблем:

‑ в традиционном понимании – текущих проблем;

‑ в позитивном – проблемы развития организации.

Именно решение проблемы развития организации, на наш взгляд, является основной целью формирования и реализации механизма реструктуризации.

Мы предлагаем следующий механизм реструктуризации развивающейся организации (рис. 1).

Рис. 1. Механизм реструктуризации развивающейся организации

Данный механизм позволяет провести выбор типа реструктуризации, что не отражено в работах других авторов. Это обстоятельство определяет потенциальную практическую значимость для использования в различных сферах, особенно в сфере жилищного строительства. Для выбора типа реструктуризации диагностику организации мы предлагаем проводить по четырем сферам деятельности: финансовой, производственной, кадровой и организационной. Для этого необходимо разработать систему показателей оценки каждой из сфер деятельности. В случае если у организации критической является одна или несколько сфер деятельности, должна быть проведена их реструктуризация. Если же в критическом положении оказались все, рекомендуется проведение комплексной реструктуризации организации. Новыми показателями, используемыми нами для диагностики организаций сферы жилищного строительства, являются:

1. Эффективность управления капиталом (ЭУкап.):

где:

Vд.с. – сумма собранных долевых средств (строки 433, 625, 640 ф.№1);

П – сумма пассивов организации (строка 700 ф.№1).

2. Рентабельность персонала (Rперс.):

где:

ЧП – чистая прибыль (строка 190 ф.№2 на конец года);

ФОТ – годовой фонд оплаты труда (строка 720 ф.№4).

3. Коэффициент квалифицированности персонала (Ккв.п.):

где:

Q1 – количество сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование;

Q2 – количество сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование;

Q3 – количество сотрудников, имеющих полное общее образование;

Q4 – количество сотрудников в возрасте от 35 лет;

Q5 – количество сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет;

Q6 – количество сотрудников в возрасте до 25 лет;

Sперс. – среднесписочная численность персонала.

4. Коэффициент оплачиваемости труда (Копл.тр.):

где:

ФОТ – годовой фонд оплаты труда (строка 720 ф.№4);

З – себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (стр.020 ф.№2).

5. Эффективность управленческого труда (Ээ1):где:

НЗС – объем незавершенного строительства (строка 130 ф.№1);

А – общая сумма активов организации (строка 300 ф.№1).

6. Эффективность управленческого труда (Ээ2):

где:

ДЗ – объем непогашенной дебиторской задолженности (строки 230 и 240 ф.№1);

А – общая сумма активов организации (строка 300 ф.№1).

Новизна данного механизма состоит в том, что программа реструктуризации рассматривается целостно. Перспективным, на наш взгляд, является также выделение проектов по направлениям деятельности, чему обязательно должен предшествовать объектный анализ предприятия.

План-график реструктуризации, в отличие от программы, включает в себя набор конкретных мероприятий, с указанием срока и ответственных за их реализацию людей. Таким образом, программа реструктуризации носит стратегический характер, план-график – тактический, а оперативный характер будет носить подготовка и реализация конкретных управленческих решений.

Следующим элементом новизны является использование персонала в качестве элемента системы организационного развития. Мы видим обеспечение вовлеченности персонала в процесс реструктуризационных изменений путем привлечения работников к реализации проектов по направлениям деятельности, причем каждый проект должен подразумевать значительное повышение эффективности данного направления деятельности, а, следовательно, условий труда каждого участвующего в нем работника.

Таким образом, механизм реструктуризации следует рассматривать не только в качестве алгоритма последовательных действий, а скорее как процесс коренных изменений в организации, имеющий гибкую модель определенных действий и ведущий такую организацию к развитию.