Определение эффекта обучения в модели процесса оценки ROI (Return On Investment – возврат на инвестиции)

Развивающаяся практика биз­неса заставляет руководство кадровых департаментов фокусироваться на основных проблемах компании. Поэтому многие функции обучения и развития перестраиваются так, чтобы связать программы с конкретны­ми потребностями бизнеса и повышением его эффективности.

Руковод­ству кадровых отделов приходится тщательно изучать проблемы оценки и измерять вклад конкретных программ обучения. При этом определение (или изолирование) эффекта часто забывается при оценке. На этапе анализа ROI (Return On Investment – возврат на инвестиции) следует использовать конкретные приемы для того, чтобы определить результаты функционирования ком­пании [4], непосредственно связанные с обучением.

Вычисление ROI в программе обучения и развития персонала начинает­ся с основной модели (рис. 1).

Автор статьи предлагает использовать следующие приемы (технологии):

‑ расчет на основе коэффициента влияния;

‑ анализ тенденций, существо­вавших до обучения для проекции конкретных параметров в будущее ^[1];

‑ составление прогнозов.

Для анализа тенденций необходим сбор как количественных (сведения о выпуске продукции, издерж­ках и времени), так и качественных данных (о рабочих навыках, обстановке на рабочих местах и отношении сотрудников к труду).

Для связи результатов обучения с общей результативностью предприятия используется коэффициент, который позволяет определить изменения (улучшение/ухудшение) результатив­ности (в процент­ном выражении) по итогам обучения [2]. Далее строится таблица, в которой фиксируются показатели каждого менеджера и предприятия в целом.

Рассмотрим пример выявления влияния обучения на продажи. Так, объем продаж предприятия N составил 2353 тыс. руб. за третий квартал. Менеджер 1 ‑ лучший по итогам обучения. Удель­ный вес влияния обучения на его работу в третьем квартале соста­вил 37%. При этом учитывалась каждая сумма денежных средств, посту­пившая от клиентов менеджера 1, в частности:

‑ в результате многоэтапных пере­говоров новый клиент предприятия совершил покупку в третьем квартале на сумму 187 тыс. руб.;

‑ постоянный клиент компании благодаря усилиям менеджера 1 расширил закупаемый ассортимент на две товарные позиции, что выразилось в приросте выручки на 123 тыс. руб.

Безусловно, речь идет о кропотливой ра­боте, которая требует времени для анализа каждой суммы, поступающей от каждого ме­неджера. Можно согласиться, что этап оценки от обучения является наиболее дорогостоящим из всех.

Аналогичным образом определено влияние на объем продаж и остальных менеджеров, прошедших обучение. Удельный вес влияния обучения на работу предприятия в третьем квартале составил 26%.

Далее, используя аналитическое выравнивание, [3] была определена тенденция поступления выручки в условиях без учета обучения и с учетом обучения. В результате было выявлено, что за счет обучения за квартал было дополнительно получено 118 тыс. руб., а средне­годовой валовой доход мог бы составить 472 тыс. руб. (118×4) или (с погрешностью, равной 10%) от 425 тыс. руб. до 519 тыс. руб.

При этом инвестиции в обучение персо­нала с последующим сопровождением по итогам третьего квартала составили порядка 30 тыс. руб. Чистый доход от обучения шести менеджеров по продажам был равен 88 тыс. руб. (118 – 30) или примерно 352 тыс. руб. в годовом исчисле­нии.

В итоге благодаря программе обучения средний размер заказа увеличился на 9%, дистрибуция расширилась на 8%, а рентабельность продаж увеличилась на 6%.

Для расчета ROI чистый доход от обучения соотносится с суммой инвестиций следующим образом:

ROI = (Доход от обучения - Инвестиции в обучение) / Инвестиции в обучение × 100%.

По итогам третьего квартала ROI = (118 - 30) / 30 × 100% ≈ 293%. Отдача на один вложенный рубль в обучение со­ставила 2,93 рубля.

Данную формулу можно уточнить:

ROI = (Сумма маржинального дохода каждо­го продавца, прошедшего обучение, × Удель­ный вес влияния обучения - Инвестиции в обучение) / Инвестиции в обучение.

ROI также рассчитывается и для годового периода. Если требуется определить размер возврата на инвестиции для периода, превы­шающего один год, то необходимо использо­вать формулу чистой приведенной стоимости (Net Present Value) с учетом стоимости денег во времени с использованием дисконтирова­ния денежных потоков.

Для составления прогнозов в практике оценки использовалась проверка гипотезы с номинальными и порядковыми данными. Анализ прогнозов показал, что ожидаемое распределение оценок руководства организации не соответствовало оценкам результатов обучающихся по программе. Возможны два оценочных решения для менеджмента предприятия:

− на обучающую программу руководство возлагало большую надежду и надеялось получить большую отдачу;

− обучающийся персонал предприятия потенциально оказался менее восприимчивым к обучающей программе и не все усвоил.

Полученный результат позволяет руководству предприятия внести необходимые коррективы как в свои оценки эффективности программы обучения, так и в уровень усвоения персоналом обучающей программы.

Таким образом, российские предприятия должны отслеживать и фиксировать данные на уровне индивидуаль­ных исполнителей, прошедших обучение. Эти показатели необходимы при оценке эффективности обучения.

В заключение отметим, что за последние десять лет интерес к ROI значительно возрос. Такой интерес обусловлен следующим:

− на боль­шинстве предприятий бюджет кадровых служб увеличивается год от года, а с ростом бюджета растет и значение отчетности. С другой стороны, рост бюджета приводит к конкуренции за ресурсы с другими подразделениями, что заставляет делать обоснование экономической эффективности;

− общее стремление к контролю качества и постоянному улучшению бизнес-про­цессов привлекает внимание к проблеме измерения эффективности обучения. В российских компаниях стремятся измерять результаты, кото­рые еще совсем недавно оставались без внимания, не контролировались и не фик­сировались. Акцент на измерениях заставляет раз­рабатывать соответствующие методы оценки для результатов и достижений;

− частичная передача функ­ций обучения на аутсорсинг заставляет менеджеров по персоналу более тесно связывать программы обучения с организационными целя­ми и измерениями достижений, чтобы руководство компании видело реальную отдачу от вложенных инвестиций;

− современный стиль мышления менеджеров по персоналу побужда­ет их уделять больше внимания в программах обучения экономическим аспектам. Современный менеджер по обучению хорошо образован в организационно-административной и финансовой областях и осведомлен об основных проблемах компании. Такие управляющие новой формации часто реали­зуют бизнес-подход к программам обучения и развития, где неотъемлемой частью являются вопросы ROI;

− долгие годы те, кто занимался развитием персонала и обучением, убеждали администрацию, что обучение нельзя измерить, во всяком случае, в той степени, в какой хотели бы руководители. А сегодня многие менеджеры обнаружили, что обуче­ние и может, и должно измеряться. Обнаружив, что оценка может быть осуществлена, руководители стали ждать этой оценки и отчетности от своих кадровых отделов.

[1] как если бы обучения не было

[2] методическая часть в статье не представлена

[3] определение основной, проявляющейся во времени, тенденции развития изучаемого явления.