Стратегическое бизнес-планирование в негосударственных стоматологических организациях

По данным маркетинговых исследований, среди всех негосударственных стоматологических организаций (НСО), функционирующих на стоматологическом рынке более пяти лет, преобладают организации, рентабельность которых не превышает 20%. Около четверти руководителей НСО (24,49%) указывают на убыточность осуществляемой предпринимательской деятельности. Следует заметить, что основная часть НСО, находящихся на грани банкротства, являются малыми предприятиями. Для подавляющего большинства НСО основным источником стартового капитала или пополнения средств, уже вложенных в бизнес, является самофинансирование. Трудности доступа к коммерческому кредиту приводят к хронической нехватке оборотного капитала, что и становится причиной банкротства. Для «выживания» клиники в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды менеджерам следует организовать систему внутрифирменного стратегического планирования.

Управленческий учет в НСО должен отражать данные о потребителях стоматологических услуг и поставщиках, а также относительные финансовые результаты, достигнутые бизнесом по сравнению с конкурентами. Следует иметь в виду, что не все категории потребителей стоматологических услуг приносят одинаковую прибыль. Для определения выгодности определенных групп клиентов следует проводить анализ прибыльности по потребителям.

Для того чтобы распределить свои ограниченные ресурсы наиболее эффективным образом и достичь намеченных целей по уровню прибыли, НСО следует осуществлять сравнительный учет и анализ поступлений платежей от различных категорий пациентов. Задержка платежей потребителями стоматологических услуг заставляет медицинские организации нести дополнительные финансовые затраты. В нескольких опубликованных в Великобритании деловых отчетах [2, С. 185] задержки с платежами упоминались как главные причины финансового краха многих мелких и средних фирм. Стратегия стоматологической организации должна быть направлена на то, чтобы у клиента возникли издержки или выгоды, зависящие от срока платежа. Как правило, при расчете текущей прибыли клиники учитывают скидки, предоставленные пациентам за быструю оплату; вместе с тем они не принимают во внимание соответствующие затраты, связанные с финансированием остатков дебиторской задолженности тех клиентов, которые не воспользовались преимуществом скидок при условии быстрых расчетов. Таким образом, сравнение относительной прибыльности оказывается искаженным. В НСО следует использовать стратегию расчетных скидок, т.е. размер предлагаемой скидки необходимо устанавливать в зависимости от затрат на привлечение фондов для рефинансирования растущей дебиторской задолженности (используя логику альтернативных издержек). Следовательно, процент скидки должен претерпевать годовые колебания в зависимости от процентных ставок.

Предоставление медицинских услуг влечет за собой исключительно затраты, а прибыль образуется лишь в момент их реализации, которая возможна только при наличии пациентов. Ключевым элементом в рамках общей стратегии клиники наряду с распространенной политикой привлечения новых потребителей стоматологических услуг должна стать разработка мер по их удержанию. Привлечение новых пациентов влечет за собой рост расходов на маркетинг и сопутствующих затрат. Эти инвестиции с течением времени погашаются из будущей выручки, уменьшая прибыль. Поскольку в настоящее время НСО приходится действовать на все более конкурентном рынке, мероприятия, направленные на удержание пациентов, являются важнейшим фактором успеха. Клиники должны предлагать своим пациентам дополнительные услуги, такие как гигиена полости рта, регулярный профилактический осмотр, дополнительные «семейные» скидки.

Помимо анализа прибыльности по потребителям большое влияние на уровень относительной прибыльности НСО оказывает управление оборотным капиталом. В этой связи мы рекомендуем применять в НСО стратегии, основанные, главным образом, на экономии за счет отсутствия финансирования запасов. Такое управление запасами называется системой поставок «точно в срок» («JIT»). Основополагающим элементом достижения максимальной экономической выгоды от использования этой системы является то, что клиника оценивает свои потребности в конкретных поставках стоматологических материалов, инструментария и перевязочных средств на основе записи пациентов. А поставщики производят необходимые поставки в соответствии с прогнозируемыми потребностями клиники. Вместе с тем при установлении приемлемых сроков расчетов с поставщиками необходимо учитывать, что наиболее эффективной является оплата по факту поставки или с отсрочкой платежа.

При составлении стратегического бизнес-плана особое внимание следует уделять сравнительной финансовой информации о других компаниях. Как сказал Кит Уорд: «По определению, конкурентное преимущество какой-либо компании может быть создано только посредством сравнения ее результатов с показателями конкурентов» [2, С. 120]. При анализе конкурентов большое значение имеют не абсолютные, а относительные затраты и цены. Изменение уровней затрат должно оцениваться в сравнении с изменениями затрат конкурентов за тот же период времени. Так, например, если не произойдет прогнозируемого роста цен, потому что конкуренты не повышают свои цены, то запланированная доходность бизнеса может серьезно пострадать. В таких обстоятельствах руководителю медицинской организации необходимо точно определить, является ли сдерживание конкурентами цен краткосрочной рыночной тактикой, цель которой - расширить долю рынка даже несмотря на значительное увеличение затрат, отрицательно влияющих на их собственную доходность. Если дело так и обстоит, то конкурентам придется вскоре повысить свои продажные цены для восстановления прибыли независимо от того, была ли их тактика роста доли рынка успешной или нет. Другая причина сдерживания цен может состоять в том, что конкуренты имели относительное преимущество по затратам, которое позволило им гораздо дольше удерживать низкие уровни цен. Таким образом, неодинаковые обстоятельства, ставшие причиной одной и той же рыночной ситуации, создают предпосылки к использованию разных стратегий. Вероятность того, что организация выберет правильную стратегию, определяется тем, насколько качественно выполнен финансовый анализ действий конкурентов. Ключевым элементом сравнения затрат является скорее прогноз их будущих относительных уровней, нежели анализ прошлых закономерностей. Между тем получение адекватной, надежной, содержательной и полезной информации о конкурентах всегда будет оставаться проблемой. Однако важно помнить, что необходимы относительные финансовые данные, абсолютные цифры необязательны. А уже в самой организации финансовые эксперты должны разобраться во взаимосвязях объемов, цен и затрат.

Итак, систему стратегического бизнес-планирования в негосударственных стоматологических организациях необходимо структурировать таким образом, чтобы использовались все имеющиеся ресурсы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

Внедрение стратегического бизнес-планирования создаст основу для четкой работы всех структурных подразделений клиники, позволит выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку и внедрение в практику управления лечебным учреждением рыночных методов хозяйствования.