Организация взаимодействия участников фармацевтической цепочки поставок

Введение. В условиях пандемии Covid-19 цепочки поставок фармацевтической продукции (далее – ЦПФП) смогли быстро адаптироваться к беспрецедентным вызовам: ограничительные меры при пересечении границ, усиление требований к срокам доставки фармацевтических препаратов и прочие факторы. Однако, несмотря на достигнутый прогресс в гибком реагировании на текущие вызовы, устойчивость ЦПФП на глобальном и локальных уровнях остаётся недостаточно высокой [5, с. 2-3, 7]. В работе [3, с. 1649-1651] отмечается возрастание проблем и сбоев в работе ЦПФП, что приводит к росту затрат во всех её звеньях. Под ЦПФП понимается совокупность технологических и организационно-экономически взаимосвязанных хозяйствующих субъектов, которые обеспечивают производство качественных лекарственных препаратов и их надежную (своевременную, экономичную, сохранную) доставку пациентам [13, с. 1702-1704, 14, с. 7].

В число основных участников ЦПФП входят поставщики сырья, производители готовой продукции, логистические посредники, распределительные сети и т.п. Понятие устойчивости цепей поставок характеризуется как комплексное системное свойство, одновременно присущее всем участникам таких цепочек, а не одному из них в отдельности, которое проявляется в способности поддерживать высокие стандарты обслуживания рыночных запросов с соблюдением экологических, социальных и экономических требований в условиях непрерывного воздействия различного рода неблагоприятных внешних факторов [5, с. 205-209, 15, с. 58455].

Неустойчивая работа ЦПФП сильно влияет на конечную стоимость лекарственных препаратов, что в конечном счёте негативно отражается на их доступность для населения, а также на расходах бюджетов всех уровней на здравоохранение [6]. Основные стоимостные характеристики лекарственных средств формируются на этапе их производства, объемы которого в идеале должны соответствовать фактическому спросу со стороны пациентов. Во многих странах отмечается несбалансированность спроса и предложения жизненноважных лекарств, что порождает эффект Форрестера («эффект кнута») в каналах сбыта и препятствует своевременному оказанию медицинской помощи населению [9, с. 94-100]. Нерациональное расходование всех видов ресурсов на производство, а в последующем и на распределение фармпродукции создает угрозу социально-экономическому благополучию будущих поколений.

В работе [12, с. 1005-1010] отмечается, что большинство ЦПФП являются сложными, неэффективными, не обеспечивают устойчивую работу отрасли. Поэтому существующие ЦПФП должны подвергаться тщательному анализу и оптимизации. Соответственно цель данного исследования состоит в представлении методических рекомендаций по повышению устойчивости фармацевтической цепочки поставок за счёт снижения негативного воздействия внешних неблагоприятных факторов. Научная новизна выражается в разработке рекомендаций по организации взаимодействия участников фармацевтической цепочки поставок на основе методологии интегрированного бизнес-планирования.

Выбор методического инструментария. Причинами неустойчивой работы ЦПФП являются многочисленные сбои, которые, как правило, обусловлены организационными и техногенными факторами, а также незаконными связями участников цепочек поставок с производителями контрафактной продукции [8, с. 54-55]. Для повышения устойчивости ЦПФП применяются различные методические решения, обеспечивающие сбалансированность параметров ЦПФП [7, с. 55]. Одним из таких методических решений, которое находит широкое применение при управлении цепями поставок различной отраслевой принадлежности, является концепция интегрированного бизнес-планирования с целью уравновешивания спроса и предложения [14, с. 5-9]. В работе [1, с. 146] отмечается, что планирование фармацевтического производства имеет особенности. По мнению автора, перспективным является кластерный подход и применение интегрированных решений для обеспечения устойчивости фармацевтического бизнеса на уровне отрасли в целом. Однако вопросы интеграционных взаимоотношений между участниками цепочек поставок на нашли отражение в работе. Методические основы формирования инновационных кластеров в фармацевтической отрасли и эффекты от взаимодополняемости между видами деятельности участников кластеров рассмотрены в работе [2, с. 222]. При этом авторы отмечают, что вопросы интегрированного планирования «в кластерных и подобных объединениях нуждаются в дополнительных детальных исследованиях». В работе [8, с. 1161] исследованы особенности взаимодействия между фармацевтическими компаниями посредством формирования стратегических альянсов. Вместе с тем в исследовании не оценивание влияние данных интеграционных преобразований на процессы взаимодействия участников ЦПФП при выполнении логистических операций.

В условиях ценового регулирования и отраслевых тарифных ограничений одна из важнейших задач интегрированного планирования в ЦПФП состоит в том, чтобы не допускать ситуаций, когда затраты на производство и распределение лекарственных препаратов начнут превышать плановые доходы от их реализации. Для обеспечения согласованности плановых параметров всех участников ЦПФП предлагается использовать положения концепции интегрированного бизнес-планирования, которые характеризуются следующим:

• налаживания эффективной межфункциональной и межорганизационной координации;

• рационального использования всех видов ресурсов;

• высокого уровня обслуживания потребителей (без отказов и дополнительных затрат, соблюдение сроков);

• непрерывность производственных процессов при сбоях в цепочке поставок;

• сбалансированность спроса и предложения.

Внедрение интегрированного бизнес-планирования создаёт условия для координации и последующей автоматизации шести ключевых бизнес-процессов:

1. Прогнозирование и управление спросом (Forecasting and Demand Management, F&DM),

2. Планирование продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP).

3. Планирование и оптимизация запасов (Inventory Planning and Optimization, IP&O).

4. Планирование реагирований и снабжения (Response and Supply Planning, R&SP)

5. Пополнение по требованию (Demand-Driven Replenishment, DDR).

6. Мониторинг («прозрачность») операций в цепочке поставок (Supply Chain Visibility, SCV).

Организация взаимодействия участников цепей поставок. Процесс прогнозирования и управления спросом F&DM на медикаменты повышает устойчивость ЦПФП за счёт своевременного удовлетворения спроса, сокращения потерь от неликвида, снижения простоев предприятия ввиду отсутствия необходимых производственных ресурсов. Данные прогноза являются основой для планирования производственной, закупочной, финансовой деятельности. Для прогнозирования спроса используют данные из внешних источников (новостные сводки, рыночные и социальные тенденции, данные о работе конкурентов и пр.) и из внутренних источников (объемы продаж, периоды пиковых покупок, веб-аналитика и пр.). Для сбора и обработки больших объемов данных и выявления релевантных факторов применяются цифровые технологии (искусственный интеллект, машинное обучение).

Для прогноза используются различаются методики в зависимости от масштаба прогноза, продолжительности прогнозного периода, характера релевантных факторов. При долгосрочном прогнозировании объясняется изменение параметров оцениваемых объектов (например, товарной номенклатуры, клиентов, размеров рынков сбыта) в зависимости от внешних условий и факторов, которые формируют вызовы для бизнеса, потенциальные возможности и угрозы устойчивости ЦПФП. Например, анализируется влияние покупок в онлайн-формате на изменение требований к процессу пополнения запасов. С учётом выявленных зависимостей уточняются действующие прогнозные модели. При краткосрочном прогнозировании оценивается возможная динамика текущих значений параметров оцениваемых объектов в зависимости от сложившихся факторов. Например, как изменится спрос на конкретный продукт при проведении рекламной акции. Какие маршруты перевозок или виды транспорта будут более востребованными при повышении тарифов на перевозку или услуги терминалов.

Основной причиной ошибок в прогнозах является постоянное изменение условий работы бизнеса в «VUCA»-среде (ВУКА-мир). VUCA – это аббревиатура англоязычных слов:

1. Нестабильный (Volatility) – высокая скорость изменений технологий, бизнес-моделей, продуктов и пр., порождает сильные колебания спроса.

2. Неопределённый (Uncertainty) – противоречивость информации затрудняет прогнозирование и планирование.

3. Сложный (Complexity) – усиливается взаимодействие между субъектами политических и экономических отношений в глобальном масштабе, генерируется большой объём информации, которая должна учитываться при принятии решений.

4. Неоднозначный (Ambiguity) – изменчивость порождает новые формы ведения деятельности, перспектива которых не может быть адекватно оценена.

Процесс планирования продаж и операций S&OP является кросс-функциональным, так как обеспечивает согласованность финансовых и операционных параметров: уровней запасов, объемов производства, прибыльности отдельных видов бизнеса. Планирование продаж и операций проводится, как правило, ежемесячно, чтобы актуализировать имеющиеся планы, которые обычно разрабатываются на годовой и более длительные периоды. В ходе S&OP корректируются плановые показатели различных функциональных блоков: продажи; маркетинг; разработка продуктов; производство; закупки; финансы.

Основной целью S&OP является оптимизация потребности в ресурсах и запасах, необходимых для наилучшего удовлетворения спроса, при котором может быть получена максимальная выручка (прибыль). Функции процесса S&OP:

1) балансировка спроса и предложения;

2) интеграция плановых параметров финансовых, операционных и других функциональных подразделений;

3) корректировка текущих планов в соответствии с согласованными целями и задачами стратегических планов более высокого уровня.

Современные облачные программные инструменты поддержки процесса S&OP, основанные на технологиях искусственного интеллекта и машинного обучения, интегрируют в режиме реального времени данные о поведении потребителей и рыночной ситуации, поддерживают расширенную аналитику и моделирование «что …, если …». Эффекты от использования технологии S&OP:

1) повышение рентабельности бизнеса – высокий уровень обслуживания клиентов достигается без избыточных запасов и отходов с минимальными затратами;

2) обеспечение гибкости управленческих решений – возможность оперативно корректировать планы в условиях постоянно меняющихся спроса и предложения;

3) возможность автоматизации процесса планирования – структурирование операций по сбору, анализу и обработке данных сокращает цикл планирования и позволяет его автоматизировать;

4) налаживание межфункциональной координации и межорганизационной кооперации – достоверность и обоснованность данных планирования создает условия для консенсуса и достижения общих целей;

5) упрощение обратной связи – регулярное сравнение фактической производительности с плановой позволяет быстро реагировать на любые несоответствия и постоянно улучшать операционные и стратегические планы.

Пять основных этапов процесса планирования продаж и операций с использованием корпоративных информационных систем:

1. Подготовка данных – на этом этапе ведется сбор информации о выполнении текущего плана. Данные в модуле S&OP должны быть интегрированы с другими источниками данных – ERP, CRM и др.

2. Планирование продаж – на основе данных о текущем выполнении плана анализируются и выявляются новые рыночные тенденции (изменения цен, действия конкурентов, состояние экономики, демография и пр.), идентифицируются актуальные риски. Как правило, обновляются планы по всем типам продажи (разовые, регулярные и пр.) на основе консенсуса между всеми структурами компании.

3. Планирование операций (поставок) – план поставок уравновешивает установленные цели обслуживания клиентов (удовлетворенность, своевременность) с запасами и эксплуатационными расходами. План содержит подробные сведения о необходимых ресурсах и объемах запасов на весь временной горизонт.

4. Анализ и согласование планов – тщательный анализ разработанных планов всеми заинтересованными лицами, чтобы обеспечить соответствие корпоративным стратегическими целями, установить реальные объемные и финансовые целевые показатели, ключевые показатели эффективности (КПЭ) для всех операционных уровней (индивидуальный, структура, бизнес-единица).

5. Завершение процесса S&OP – представление окончательных планов на утверждение руководству и доведение до исполнителей.

Реализация плана S&OP предусматривает:

1) организацию мониторинга КПЭ;

2) реагирование на сбои в цепочке поставок;

3) принятие мер по достижению плановых показателей (сверхурочная работа, акции и пр.).

Процесс планирования и оптимизации запасов IP&O предусматривает определение оптимального уровня запасов, чтобы обеспечить плановый уровень обслуживания клиентов с минимальными издержками на перевозку и хранение. Как известно, задержки в поставках при отсутствии запасов создают риск потери эффективности бизнеса в целом. В свою очередь создание запасов сокращает доступные активы и увеличивает затраты на их хранение. При этом работа без запасов или с минимальным уровнем возможна при частых и стабильных поставках.

Для планирования и оптимизации запасов в цепях поставок часто используется технология Just-in-Time (JIT, точно в срок), под которой понимается способ организации доставки необходимых материалов для производства в нужное время и в нужное место – «работа с колёс». Технология JIT впервые была внедрена на концерне Toyota Motors и позволила сократить продолжительность производственного цикла до 60%, повысить производительность до 30%, снизить уровень запасов до 40%, сократить затраты на контроль качества до 25%. Для внедрения технологии JIT должны быть налажены хорошие отношения с поставщиками.

Процесс планирования реагирований и снабжения R&SP предусматривает надежное (отказоустойчивое) снабжение производства и своевременную доставку товаров покупателям в случае сбоев. В цепочке поставок деятельность всех участников взаимозависима. Поэтому сбой в одном из звеньев может поставить под угрозу снабжение сырьем фармацевтического производителя или обеспечение лекарственными препаратами нуждающихся. При сбоях в ЦПФП её участники стараются нивелировать потери за счёт резервов и затем восстанавливать прежнюю работоспособность (так называемое реактивное управление). Стратегия отказоустойчивой ЦПФП ориентирована не на сопротивление и восстановление, а на проактивное управление – участники цепочки должны распознавать (предвидеть) нежелательное воздействие на их работу зарождающихся неблагоприятных факторов, упреждающе вносить изменения в бизнес-процессы, чтобы не допустить сбоев в работе, либо их наступление не должно вызывать негативных последствий. Это возможно за счёт интеллектуальной обработки и анализа в режиме реального времени информации из различных источников о ситуации во всех звеньях цепи поставок (активность конкурентов, отчеты о продажах, отзывы клиентов, опоздание транспорта, заторы в терминалах, проблемы на границах и т.п.). На основе полученных данных вырабатываются реагирующие решения на зарождающиеся сбои.

Процесс пополнения по требованию DDR состоит в планировании пополнений материалов в реальном времени по фактическому спросу с учётом остатков запасов. Правило логистики «быстро – значит близко» требуется большого количества складов, что увеличивает затраты на инфраструктуру. Поэтому следует выбирать оптимальное сочетание между эффектом от «срочности» выполнения заказа и затратами на содержание инфраструктуры. Важный аспект пополнения запасов на основе фактического спроса заключается в нивелировании последствий неверных прогнозов. Выделяют три контрольные зоны запасов: зеленая – расходуется текущий объем, не требуется реагирование; желтая – в этой зоне делается заказ на пополнение, запаса должно хватить до следующей поставки; красная – страховой запас, расходуется при сбоях в поставках. при исчерпании – производство останавливается.

Пополнение по запросу позволяет снизить размеры страховых запасов, которые предотвращают дефицит при неожиданном росте продаж или срыве сроков пополнения запасов. Так как содержание страховых запасов «замораживает» деньги и занимает складское пространство, то следует минимизировать их объемы.

Основные этапы процесса DDR:

1. Структурирование запасов – разделить все запасы на группы в зависимости от стратегии пополнения (периодичность проверки остатков и пополнения), в отдельную группу выделить стратегически важные материалы (критические ресурсы), отсутствие которых создаст угрозу остановки производства.

2. Формирование резервов – определить целевой уровень и параметры (триггерные зоны) пополнения текущих запасов, а также целевой уровень и параметры пополнения страховых запасов для критически важных элементов.

3. Мониторинг – наладить контроль остатков, для критически важных – постоянный контроль фактического объема.

Процесс мониторинга операций SCV предполагает получение оперативной и достоверной информации о текущей ситуации, в которой находятся участники ЦПФП. «Прозрачность» ЦПФП должна гарантировать соблюдение принципов устойчивой работы в следующих сферах:

1. Чистота происхождения (оригинальность) препаратов.

2. Прослеживаемость (контроль транзакций и соблюдение условий хранения) препаратов в производстве и системе дистрибуции.

3. Прослеживаемость препаратов в розничных аптечных и других торговых сетях.

4. Контроль реализации и правильность использования препаратов пациентами.

Процесс SCV помогает менеджменту обнаруживать и упреждающе реагировать на потенциальные сбои. Для сбора и анализа данных о работе ЦПФП создаются специализированные структуры, так называемые, «диспетчерские вышки» (Control Tower, ДВ) [6, с. 1473]. Прототипом ДВ являются диспетчерские службы предприятий, единые центральные диспетчерские, ситуационные центры и т.п.

В последнее время ДВ часто создаются как облачное сервисное платформенное решение, осуществляющее централизованный сбор информации в режиме реального времени из информационных систем участников ЦПФП: TMS, WMS, CRM, ERP, IOT и др. [4, с. ]. Для обработки собранных данных применяются технологии искусственного интеллекта (ИИ) и машинного обучения.

Главная задача ДВ состоит в интеграции разрозненной информации из различных источников в единую модель данных «сквозного» (end-to-end) бизнес-процесса, объединяющего бизнес-активности участников ЦПФП, которые создают ценность для их потребителей. Агрегация данных в ДВ из функциональных областей предприятия и звеньев цепи поставок позволяет улучшить:

1) прогнозирование и качество принятия решений – оперативно корректировать планы, снижать затраты и риски, увеличивать оборачиваемость запасов, исключать дефицит материалов;

2) гибкость бизнеса – своевременно реагировать на запросы рынка и сбои, сокращать временя исполнения заказа, повышать удовлетворенность клиентов;

3) межфункциональное и межорганизационное взаимодействие – более быстро разрешать общие проблем.

Функционал современных ДВ должен обеспечивать доступ ко всем событиям, которые менеджмент хочет отслеживать в сквозном бизнес-процессе; выдавать оповещения на основе соглашения об уровне обслуживания (SLA); вырабатывать рекомендации по решению проблем на основе выявленных причин отклонений, поддерживать автоматизацию принятия решений; осуществлять поиск стандартных решений для типовых проблем планирования; использовать интеллектуальные агенты для транзакций и управления операциями без вмешательства человека.

Заключение. В современных условиях усиливается негативное воздействие внешних факторов на работу цепочек поставок фармацевтической продукции. Для повышения устойчивости цепей поставок целесообразно использовать методологию интегрированного бизнес-планирования для согласования параметров рыночной деятельности всех участников такой цепочки поставок и выработки скоординированных решений для реагирования на сбои. Для повышения качества планирования рекомендуется наладить сбор актуальной и достоверной информации о состоянии дел в цепочке поставок за счёт применения цифровых технологий. Полученные результаты исследования в дальнейшем будут использованы для разработки модели устойчивости цепи поставок фармацевтической продукции и совершенствования методов планирования параметров данной цепочки.