Разнообразие организационных форм нефтяной компании как основа системы стратегического управления конфигурацией компании

Основной коллизией, которую требовалось разрешить в соответствии с договором с одной из крупных российских нефтедобывающих компаний при разработке мероприятий по формированию эффективной структуры управления производственным сервисом и построению механизма управления результатами деятельности сервисных предприятий – это поиск «золотой середины» для организационной формы существования организации-заказчика от полностью интегрированной до управляющей «оболочечной» компании.

Очевидно, что полностью интегрированная компания неэффективна, так как вынуждена содержать огромный штат непрофильных активов, которые сами по себе не являются доходными. С другой стороны, «оболочечная» компания высокорисковая, так как срыв заключения частных договоров и/или их невыполнение приводит к потерям для всей компании.

Для того, чтобы выбрать эффективную организационную форму существования компании, необходимо иметь набор организационных форм, построенных по некоторым логическим основаниям, чтобы гарантировать полноту альтернативных форм и иметь критерии для выбора эффективной оргформы. Поэтому, прежде всего, что было сделано с использованием процессной модели, это понятийное различие по направлениям интеграции компании.

Первое направление – это интеграция по цепочке добавленной стоимости: от добычи сырья до продажи готовой продукции. Такую интеграцию принято называть «вертикальной».

Второе направление – интеграция по сервисным процессам или «горизонтальная» интеграция.

Таким образом, представляя нефтяную компанию как сеть связанных по входам и выходам бизнес-процессов, дающих набор целевых продуктов компании, можно выделить следующие группы бизнес-процессов:

1) цепочку бизнес-процессов повышения добавочной стоимости (получения целевых продуктов),

2) сервисные бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-процессов цепочки повышения добавочной стоимости

3) бизнес-процессы управления, связанные по входам и выходам с бизнес-процессами предыдущих двух типов и обеспечивающих управление этими процессами с целью получения целевых продуктов (рис. 1).

Рис. 1. Процессная модель (верхнего уровня) нефтяной компании

Каждый процесс в указанных группах может выполняться либо внутри компании, либо требуемый выход покупается у компании-подрядчика на основании некоторых договорных отношений. Отсюда следует, что можно выделить следующее типы компаний:

‑ горизонтально-интегрированные,

‑ аутсорсинговые,

‑ частично аутсорсинговые,

‑ кооперации компаний,

‑ оболочечные

‑ рентные.

Если все группы бизнес-процессов (управленческие процессы, процессы цепочки повышения добавочной стоимости и сервисные процессы) происходят в рамках одной компании, то такую компанию называют горизонтально-интегрированной.

Если строительство и ремонт объектов, ремонт оборудования, материально-техническое обеспечение объектов, производственный сервис и т. д. выполняется при помощи подрядчиков (сервисных компаний), то в этом случае компания называется аутсорсинговой.

Если часть сервисные компании выполняют только часть сервисных процессов, а остальные сервисные процессы выполняются силами самой компании, то такая компания называется частично аутсорсинговой.

В случае, когда цепочка процессов повышения добавочной стоимости разделена между несколькими независимыми компаниями, объединенными договорными отношениями и отсутствует головная управляющая компания, то такая конфигурация независимых компаний называется кооперацией.

Если бизнес-процессы повышения добавочной стоимости разделены между компаниями, но управление этими процессами осуществляется централизованно другой компанией, то такая компания называется оболочечной.

И, наконец, если оболочечная компания владеет бизнес-процессом приобретения прав на недропользование, то она называется рентной.

Необходимо обратить внимание на то, что полученная типизация относительна – она зависит от того, как определена базовая цепочка бизнес-процессов добавленной стоимости.

После того, как была построена гамма организационных форм, стало возможным компанию рассматривать как объект управления для системы стратегического управления. При этом необходимо помнить, что управление эффективностью оргформы существования компании требует как управления сетью целей по смене ее организационных форм, так и блокирование угроз, то есть создания возможностей для существующей или будущей организационной формы.

Что касается выбора формы реализации конкретного бизнес-процесса – внутри компании или вовне ‑ основным критерием является баланс между рисками невозможности заключить договор на выгодных условиях и потерями из-за неэффективности собственных структур.

Поскольку этот баланс держится на рыночных отношениях, то для каждого сервисного процесса нужно оценить соотношение конкуренции/монополизма потребителей этого сервисного процесса (потребителей услуг) и исполнителей этого процесса (поставщиков услуг). На основании этого можно сделать следующие оценки эффективности той или иной формы сервисного процесса:

1. Если монополия/отсутствие поставщиков сервисных услуг и монополия потребителя сервисных услуг, то вывод этого сервисного процесса на аутсорсинг эффективен только при наличии системы стратегического планирования и управления развитием сервиса.

2. Если монополия/отсутствие поставщиков сервисных услуг и конкуренция потребителей сервисных услуг, то вывод этого сервисного процесса на аутсорсинг эффективен только при обеспечении гарантированной доли услуг (соответствующим договором).

2. Если конкуренция поставщиков сервисных услуг и монополия потребителя сервисных услуг, то вывод на аутсорсинг может быть эффективен только если рыночная стоимость услуг ниже внутренней стоимости.

3. Если конкуренция поставщиков сервисных услуг и конкуренция потребителей сервисных услуг, то эффективность вывода на аутсорсинг оценивается стандартными методами маркетинговых исследований.

Вышеприведенные рекомендации справедливы для конъюнктурного «сиюминутного» поведения компании. В современных условиях необходимо стратегически развивать как внутреннюю структуру компании, так и рыночное окружение. Одним из направлений такого развития является поиск возможностей и форм обеспечения внутренних сервисных структур объемами, снижающими до минимума постоянные издержки и сохранения их внутри компании с целью снижения рыночных рисков.

Выводы

1. Устойчивое, способное к росту и развитию положение компании на рынке обеспечивается системой стратегического планирования и управления организационными формами компании и рыночным окружением вокруг нее.

2. Для эффективного функционирования системы стратегического планирования и управления организационными формами компании необходимы концептуальные модели, описывающие гаммы организационных форм компании и форм рыночного окружения компании.