Потенциал сокращения затрат в российской электроэнергетике: подходы к оценке

В предыдущем номере журнала была затронута тема зарождения нового направления консалтингового бизнеса, заключающегося в поиске и обосновании предложений, способствующих сокращению затрат в электроэнергетике. Рынок этого направления был оценен в 0,1-0,2 млрд. долларов. Полученный диапазон есть не что иное как результат оценки потенциала сокращения затрат в российской электроэнергетике. Что стоит за словосочетанием «потенциал сокращения затрат», какими способами можно его оценить и насколько важно это направление в работе консалтинговой компании? В данной статье предпринята попытка найти ответы на эти вопросы.

Российская электроэнергетика, характеризующаяся наличием устаревшего оборудования, избыточными мощностями и избыточной трудоемкостью, обладает огромным потенциалом по сокращению затрат. В условиях современного дефицита инвестиционных ресурсов и невозможности полного обновления мощностей подавляющему большинству российских предприятий электроэнергетики приходится работать на том оборудовании, которое досталось им от советского времени. Однако, преимущество сложившейся ситуации заключается в том, что в отличие от западной электроэнергетики, где преобладает новое высокотехнологичное оборудование, в российской электроэнергетике затраты можно снизить без существенных капиталовложений. Выясним, какие подходы можно применить к тому, чтобы оценить потенциал сокращения затрат в российской электроэнергетике?

Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо выделить две связанные между собою задачи – оценка потенциала сокращения затрат на конкретном объекте электроэнергетики и в целом по отрасли. Очевидно, что без решения первой задачи решить вторую достаточно проблематично. Поэтому сначала рассмотрим подходы к оценке потенциала на конкретном объекте электроэнергетики, тем более, что для консалтинговой компании, работающей на том или ином объекте, эта задача является более важной.

Можно выделить две группы подходов:

1. Внешняя оценка потенциала:

‑ сопоставление с зарубежными аналогами;

‑ сопоставление с российскими аналогами.

2. Внутренняя оценка потенциала:

‑ сопоставление подразделений энергокомпании между собой;

‑ экспертная оценка потенциала совместно с работниками энергокомпании;

‑ оценка потенциала по результатам обсчета мероприятий по сокращению затрат.

Внешняя оценка потенциала.

Смысл внешней оценки состоит в том, чтобы сравнить объект электроэнергетики, на котором консультант ведет или планирует проводить работу, с аналогичными объектами в России и за рубежом. По сути, речь идет о так называемом внешнем бенчмаркинге, представляющем собой механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других аналогичных компаний. Ключевым в этом случае является слово «аналогичный». Очень важно, чтобы сопоставляемые объекты были схожи хотя бы по нескольким параметрам. Например, применительно к электростанциям такими параметрами могут быть:

‑ тип оборудования;

‑ вид используемого топлива;

‑ возраст станции и т.д.

Сравнение с зарубежными объектами имеет свои плюсы и минусы.

Во-первых, не всегда имеется доступ к информации о показателях эффективности работы зарубежных предприятий, особенно таких как электростанции.

Во-вторых, даже при наличии информации о каком-то предприятии не всегда удается определить, корректно ли сравнивать его с объектом работы консультанта.

В-третьих, сравнение с зарубежными аналогами может вызвать негативную реакцию со стороны руководства российского предприятия, с которым работает консультант. Например, в отличие от российских западные электростанции оснащены более современным и экономичным оборудованием, с автоматизированной системой управления, не требующей огромного количества персонала. Поэтому к выбору зарубежного аналога нужно относиться очень осторожно (дабы не испортить отношения с клиентом).

Приведем пример сравнения российской электростанции с зарубежной по двум показателям (табл. 1):

Таблица 1

Сравнение российской и зарубежной электростанций по двум показателям

В данном примере критерием отбора объектов сравнения является вид топлива. Поскольку российская станция работает на газе, то и сравнивать ее лучше с газовой станцией.

Из таблицы видно, что потенциал сокращения эксплуатационных затрат на российской станции поддается расчетам, в то время как потенциал сокращения среднесписочной численности персонала будет неправдоподобным большим (в виду значительного разрыва между удельными показателями). В соответствии с этим на российской электростанции потребуется уволить больше половины персонала. Однако такой подход, скорее всего, вызовет негодование со стороны клиентов, пришедших получить конструктивную консультацию. Поэтому иногда достаточно просто представить клиенту информацию о том, что за рубежом существуют такие-то и такие-то объекты электроэнергетики, с такими-то технико-экономическими показателями, к которым в идеале нам нужно стремиться.

Если консультант обладает достоверной информацией об опыте сокращения затрат на зарубежных электростанциях, то такие данные для российского клиента будут даже более убедительными, чем технико-экономические показатели работы отечественных станций (здесь может сработать мотив: «уж, если они смогли это сделать, то мы тем более сможем»).

Сопоставление зарубежных и российских аналогов с технической и психологической точек зрения проще.

Во-первых, относительно легче получить необходимую информацию (например, существует госкомстатовская форма 5-З, которая представляет собой смету затрат предприятия и может быть куплена за умеренную плату в Госкомстате).

Во-вторых, в отличие от международного бенчмаркинга, можно сопоставлять денежные показатели (например, эксплуатационные затраты на 1 МВт установленной мощности и др.), особенно если компания-аналог находится в одном регионе с объектом работы консультанта, где цены на ресурсы примерно одинаковые.

В-третьих, подавляющее большинство российских станций оснащено отечественным оборудованием, выпуском которого с советского времени занимаются единичные специализированные предприятия.

Единство производственной базы и поставок оборудования на отечественные станции, казалось бы, является веским аргументом в пользу их сравнения по одним и тем же технико-экономических показателям. Однако и у внутристранового бенчмаркинга есть свои сложности. Если обратиться к электроэнергетике, то даже в масштабах всей России не найдется двух абсолютно одинаковых электростанций. У них может быть одинаковое основное оборудование (котлы, турбины, генераторы), один и тот же вид используемого топлива, возраст, но разное вспомогательное оборудование, конструкционные особенности, внешние условия (например, загрузка) и т.д. При попытке сравнить одну станцию с другой любой эксперт в электроэнергетике найдет причину, по которой сравнение будет некорректным, даже если станции по каким-то признакам схожи.

Для проведения внешнего внутристранового бенчмаркинга в электроэнергетике очень важно содержание объектов сравнения. Одно дело, когда сопоставляются станции, являющиеся самостоятельными юридическими лицами (н-р, дочерние АО-электростанции РАО «ЕЭС России») и имеющие собственную внешнюю финансовую отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках, форма 5-З), которую при желании можно раздобыть. И совсем другое дело, когда перед консультантом стоит задача оценки потенциала сокращения затрат на ТЭЦ (теплоэлектроцентраль), являющейся филиалом региональной энергокомпании (АО-энерго). Проблема в том, что среди АО-станций практически нет ТЭЦ, а это означает, что сложно найти для сравнения аналогичные ТЭЦ с доступной внешней финансовой отчетностью. Возможно, в других региональных энергосистемах они существуют, но информацию о них можно получить только внутри АО-энерго, что практически труднореализуемо. Выходом из этой ситуации может послужить внутренняя оценка потенциала или внутренний бенчмаркинг.

Внутренняя оценка потенциала

Типичное АО-энерго – это совокупность множества филиалов, обеспечивающих электро и теплоснабжение потребителей от начальной (производство) до конечной стадии (транспортировка до мест потребления). Основные производственные филиалы АО-энерго четко делятся на три группы – генерация (сюда могут входить ТЭЦ, ГРЭС - государственные районные электростанции, ГЭС – гидроэлектростанции и др.), электрические сети и тепловые сети. Во многих АО-энерго каждая группа может состоять из 5-10 филиалов. А это означает, что вероятность наличия схожих объектов внутри одной энергосистемы достаточно велика. Задача консультанта – выявить эти объекты и получить доступ к их финансовой информации (в первую очередь – к смете затрат), которая всегда имеется в управлении АО-энерго.

Потенциал сокращения затрат, оцененный методом внутреннего или внешнего бенчмаркинга, по сути представляет собой ту дистанцию, которую необходимо преодолеть исследуемому объекту для достижения показателей из лучшей зарубежной, внутристрановой или внутрифирменной практики. Однако, ответ на вопрос, как этого достичь, остается открытым. Потенциал может быть завышенным и практически не реализуемым, что часто имеет место при сравнении российских электростанций с западными. Не исключена обратная ситуация, когда потенциал сокращения затрат занижен в виду того, что для сравнения используются не самые лучшие российские аналоги. Поэтому наряду с бенчмаркингом целесообразно использовать другие подходы.

Один из таких подходов – оценка потенциала сокращения затрат непосредственно на самом объект. Сначала консультант совместно с персоналом предприятия определяет основные направления, по которым можно снизить затраты. Затем по каждому направлению организуются временные рабочие коллективы, задача которых – выработать, обосновать и защитить мероприятия по сокращению затрат. Совокупность мероприятий, прошедших экспертизу и одобренных руководством предприятия – это уже есть тот примерный потенциал сокращения затрат, который можно реализовать, но только при условии внедрения всех предложений. Он может приблизительно совпасть или не совпасть с оценкой, полученной методом бенчмаркинга, но в любом случае доверие к такой оценке со стороны руководства предприятия-заказчика будет обеспечено.