Адаптация работников на предприятии как условие повышения эффективности их труда

Введение

Актуальность темы исследования. Деятельность современных организаций характеризуется высокой степенью динамичности и неопределенности, в связи с чем все больше возрастает роль адаптации работников в условиях постоянных изменений экономической ситуации. Результаты процесса адаптации выгодны как самому работнику, так и руководству организации, т.к. при наличии и использовании грамотно разработанной системы адаптации сокращается время на освоение новой работы, снижается уровень стресса, сопряженный с нововведениями, создаются условия для обеспечения комфортного труда, следствием чего является высокий уровень индивидуальной и корпоративной эффективности деятельности. Актуальность темы подтверждается также тем, что эффективно организованная система адаптации работников на предприятии позволяет сотруднику наиболее успешно выполнять свои должностные обязанности, знакомиться с внутрифирменными регламентами, что способствует сокращению организационных издержек на персонал в целом.

Целью является изучение адаптации работников на предприятии как условия повышения эффективности их труда в современных условиях и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Целью работы является изучение системы адаптации работников на предприятии, выявлении ее сильных и слабых сторон, а также разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В процессе исследования, была выдвинута и подтверждена гипотеза о том, что адаптация работников на предприятии является условием повышения эффективности их труда.

В работе применялись общенаучные методы исследований: анализ и синтез, индукция и дедукция, системный подход; социологические методы исследований (наблюдение, опрос, анкетирование), а также таблично-графическая интерпретация данных.

Теоретическая новизна заключается в авторском уточнении термина «адаптация». Практическая новизна состоит в разработке блок-схемы адаптации работников; авторской анкеты, характеризующей отношение работников к системе адаптации, результаты применения которой представлены в работе; критериев оценки и самооценки сотрудника в адаптационный период, что позволило предложить рекомендации по совершенствованию системы адаптации работников на предприятии.

Проблема адаптации работников на сегодняшний день является недооцененной. Стоит признать тот факт, что во многих как государственных, так и частных компаниях нет даже базовых программ адаптации работников, однако от применения системы адаптации зависит повышение эффективности труда отдельных сотрудников и всей организации в целом. Осознание значимой роли адаптации работников порождает научный интерес к исследованию данной проблематики со стороны ученых. Представленные аргументы послужили основанием выбора темы исследования.

Теоретическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области исследования особенностей адаптации работников в организациях. В широком смысле сущность трудовой адаптации заключается во взаимной интеграции нового работника в общей системе деятельности организации в социальном, профессиональном и экономическом аспектах, уменьшая и предотвращая возможные противоречия. Под трудовой адаптацией принято понимать процесс освоения работником новых трудовых обстоятельств и условий, характеризующийся активным взаимодействием человека и трудовой среды. При этом предполагается включение в процесс организации адаптации работодателя как активного элемента. Однако результаты многих проведенных исследований нуждаются в дальнейшем анализе и переосмыслении с учетом развития науки и изменений, происходящих в адаптации работников. Ряд вопросов, связанных с управлением адаптацией работников в организации, например, в условиях дистанционной занятости, остается нерешенным, что еще раз подтверждает актуальность избранной темы исследования.

А.Я. Кибанов [1], Е.Н. Кобцева [2], С.Н. Казначеева, Р.В. Репина [3] рассматривают адаптацию как взаимное приспособление работника к организации и организации к работнику, что несколько выходит за рамки термина «адаптация работников в организации».

Веснин В.Р. [4] выделяет две стороны адаптации. Первая затрагивает непосредственно работника, у которого происходит отвыкание от старой работы и привыкание к новым условиям труда. Вторая же сторона адаптации относится к организационным мероприятиям службы персонала, направленным на создание благоприятных условий для адаптации работника.

А.В. Дейнека [5], Л.В. Дробышева [6], И.К. Капачова [7], В.М. Маслова [8], Е.Р. Рудавина, В.В. Ермаков [9], Е.И. Русакова, М.Г. Синякова [10], П.С., Слепухина [11] определяют адаптацию работников как процесс приспособления к условиям трудовой деятельности, требованиям профессии.

И.Е. Белецкая, А.Б. Попов [12], Е.А. Божко, Е.А. Донскова, В.П. Кузнецова, М.П. Тищенко [13], О.Л. Чуланова, Г.В. Федорова [14] обращают внимание на усвоение требований социальной среды, выстраивание взаимоотношений в новом коллективе.

Для Э. Шейна [15] главным является процесс познания власти, структуры и доктрин организации.

Ю.И. Москвитина, Е.М. Гостюшева [16] делают акцент на знакомстве нового работника с правилами и нормами корпоративной культуры организации, его включение в сеть неформальных связей.

Зарубежными исследователями, в том числе британским ученым Гансом Айзенком [17] и его последователями было предложено определение адаптации в рамках необихевиористской концепции. Согласно их позиции, под адаптацией понимается «состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой, когда потребности обеих сторон полностью удовлетворены; процесс достижения этого гармоничного состояния между индивидом и природой/социальной средой».

Проанализировав представления ученых, можно сделать вывод, что их основное сходство состоит в том, что адаптация работников понимается как процесс, в ходе которого происходит приспособление работника к различным аспектам деятельности организации. Отличия же в понимании данной категории прослеживаются в акцентах на различных особенностях этого процесса, рассмотрении адаптации как одностороннего (с позиции работника) или взаимного процесса (с позиции организации и работника), в уточнении аспектов адаптации (обучения, информативности, идентификации), а также объектов адаптации (например, только для новых работников организации).

Заметим, что адаптацию не стоит рассматривать исключительно как овладение специальностью, профессией. Она также предусматривает приспособление работника к социальным нормам поведения в организации, установление отношений сотрудничества работника и коллектива, обеспечивающих эффективный труд и удовлетворение взаимных потребностей обеих сторон. Кроме того, в большинстве определений процесс адаптации ограничен периодом «входа» в организацию, что диссонирует с ростом организационных изменений, которые невозможно реализовать без проведения гибкой политики адаптации работников.

На основании вышесказанного мы можем установить, что адаптация – это процесс, при котором происходит взаимное и постепенное приспособление сотрудника и организации, а также привыкание к новым профессиональным, социальным и экономическим отношениям и условиям труда, включение в неформальные связи и причастность к корпоративной культуре в условиях непрерывных организационных изменений.

Успех адаптации во многом зависит от возможности разрешить противоречия, возникающие в процессе, от их глубины и согласованности сторон. С одной стороны, работнику необходимо найти баланс между собственными притязаниями и возможностями, с другой – с реальной трудовой средой, где ему необходимо адаптироваться.

Адаптация работника в силу своей двойственности является многогранным процессом, так как необходимым является учет интересов каждой из сторон, важна взаимная заинтересованность и инициатива. Поскольку сотруднику необходимо приспособиться к содержанию и условиям новой трудовой деятельности, к новой социальной среде, необходимо совершенствовать свои деловые и личные качества. Процесс адаптации выгоден как самому работнику, так и руководству организации. При использовании грамотно разработанной системы адаптации новый работник чувствует себя более комфортно в организации, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

Исследовательская часть

Объектом исследования выбрана система адаптации в воронежской производственной корпорации, в структуре которой выделяется пять промышленных предприятий, совместно владеющих производственными мощностями. По состоянию на 2023 год штатная численность по всем предприятиям корпорации составила 1700 человек. Кадровый состав на сегодняшний день состоит из следующих категорий работников: руководители, специалисты, инженерно-технические работники (ИТР), производственные рабочие. Предприятия производят продукцию, разработанную в собственных конструкторских бюро. Разработка и производство изделий микроэлектроники и гражданского назначения составляет значительную часть деятельности корпорации.

Рассмотрим подробно особенности функционирования действующей системы адаптации работников предприятий корпорации. Адаптация новых работников и штатных сотрудников несколько различается. Новичком считается молодой специалист, которому для полноценного вхождения в должность в корпорации отводится один год. Предполагается, что за этот год он полностью должен освоиться на своем месте работы, включиться в работу подразделения и окончательно стать частью трудового коллектива. Принципиальное отличие адаптации от испытательного срока в том, что испытательный срок направлен только на профессионализацию сотрудника, тогда как адаптация – в том числе и на социализацию, поэтому для адаптации в корпорации предусматривается именно один год. В течение этого года к молодому специалисту прикрепляются два наставника – отдельно теоретик и отдельно практик, которые должны помочь ему овладеть спецификой работы в конкретной должности.

Наставничество в корпорации очень развито. Оно представляет собой форму адаптации, практического обучения новых сотрудников в целях скорейшего овладения трудовыми навыками, приобретения необходимой должностной компетенции, приобщения к корпоративной культуре, формирования ответственности, позитивного отношения к работе. Целью наставничества является сопровождение новых сотрудников и их профессиональное становление. Организация наставничества проходит под контролем генерального директора, его заместителей, а также специалиста отдела организации труда и заработной платы.

В период адаптации нового сотрудника наставники проводят следующие мероприятия:

- знакомят с основными локальными нормативными документами, технической документацией;

- помогают осваивать основные рабочие процессы, методы работы подразделения;

- контролируют выполнение задач в соответствии с должностной инструкцией и поставленными задачами;

- контролируют прохождение новым сотрудником программы теоретического обучения, курсов и тестов дистанционного обучения;

- самостоятельно проводят обучение нового сотрудника на рабочем месте.

Наставничество в корпорации играет важную роль в процессе трудовой адаптации работников. Такой метод организации адаптации позволяет новому сотруднику наиболее просто и быстро приобрести все необходимые трудовые навыки, приобщиться к корпоративной культуре и коллективу предприятия.

В первые шесть месяцев своей работы новичок получает фиксированную стипендию (так для молодых специалистов со стажем работы до полугода в корпорации называют заработную плату), зависящую от должности, а также доплату из специального фонда генерального директора.

Через полгода работы для молодых специалистов проводится промежуточная аттестация для оценки освоения ими специфики трудовой деятельности и степени их вхождения в должность. Аттестацию проводит специальная комиссия, включающая генерального директора корпорации, его заместителей, представителя отдела организации труда и заработной платы, непосредственного руководителя новичка. Во время проведения аттестации обязательна обратная связь с молодыми специалистами, комиссия обсуждает с ними проблемы, возникающие в процессе адаптации, выслушивает их рационализаторские предложения, оценивает знания, трудовой вклад и т.д.

Если по результатам аттестации специалист признан перспективным, ему добавляют заработную плату, а также дается еще полгода до окончания срока адаптации. Через год работы с момента принятия сотрудника для него проводится итоговая аттестация в описанной выше комиссии. Если работник успешно проходит аттестацию и показывает отличные результаты работы за год, ему присваивают категорию. В корпорации приняты четыре категории специалистов: 1-ая, 2-ая, 3-я, высшая. Если же молодой специалист не проходит аттестацию, его либо увольняют, либо перепрофилируют в течение полугода при наличии у него потенциала в работе.

Также для более эффективной адаптации особое внимание уделяют организации рабочего места новичка, стараются создать комфортные условия для максимально быстрого вхождения работника в должность. Если работник принят на одну из ведущих должностей в корпорации, то по электронной почте сотрудникам (лично или по структурным подразделениям) рассылают фотографию и информацию о новичке. Если же сотрудника принимают на другие, нижестоящие должности, то его лично представляют в подразделении, а также обязательно курируют от руководства, отдела кадров, оказывают поддержку в течение всего периода адаптации. В процессе работы и по окончании срока адаптации обязательна обратная связь с новым работником.

Если же речь идет о штатных перспективных работниках, в которых руководство заметило потенциал для замещения других, вышестоящих должностей, то здесь стоит отметить следующее. Оценка работников проводится по следующим критериям: выполнение порученной работы, качество работы, уровень профессиональной подготовки, совместная работа, способность к деловому общению, самостоятельность, умение довести начатое дело до конца.

Сначала сотрудникам дают работу повышенной сложности. Если они с ней успешно справляются, то далее их непосредственные руководители обращаются напрямую к генеральному директору с предложением о переводе сотрудников на другие должности. На уровне директора, его заместителей, отдела организации труда и заработной платы создается комиссия, пересматривающая категорию работника на повышенную, также ему увеличивают заработную плату. Далее сотрудника при результативных трудовых показателях могут перевести на вышестоящую должность.

Для более комфортной адаптации работников при необходимости им предоставляется материальная поддержка на съем квартиры, парковочное место для личного автомобиля на закрытой автостоянке корпорации.

В корпорации также создана своя молодежная организация для проведения совместного досуга молодых сотрудников, что также способствует их более быстрому и успешному вхождению в трудовой коллектив. Молодые работники стараются во всем поддерживать друг друга, вместе участвуют в различным мероприятиях, а также находятся все время на связи, благодаря различным мессенджерам и социальным сетям.

В корпорации функционирует свой обучающий центр для подготовки кадров. Служба кадров разрабатывает годовой план подготовки и повышения квалификации сотрудников в соответствии с заявками руководителей подразделений, согласовывает его с заместителем генерального директора по кадрам и утверждает у генерального директора. Доводит утвержденный план до руководителей подразделений путем рассылки копий.

Служба кадров на основании списков из подразделений (в соответствии с планом) готовит приказ по предприятию об организации обучения. Руководители подразделений совместно со службой кадров определяют персонально контингент обучающихся, формы и вид обучения. Учебные группы комплектуются из рабочих и специалистов одной или нескольких родственных профессий, численность групп составляет от 8 до 25 человек.

Служба кадров совместно с руководителями подразделений подбирает и утверждает у генерального директора состав преподавателей и инструкторов производственного обучения; заключает с преподавателями и инструкторами производственного обучения трудовое соглашение.

Преподаватели теоретического обучения в процессе учебы ведут журнал учета теоретических занятий (листок учета при индивидуальном обучении), инструкторы производственного обучения – дневник учета производственного обучения. Преподаватели теоретического обучения должны иметь высшее или среднее специальное образование. Инструкторы производственного обучения должны иметь среднее образование и опыт работы по данной профессии (как правило) не менее 3-х лет.

Программы теоретического обучения на курсах по повышению квалификации разрабатываются специалистами предприятия (или преподавателями), согласовываются с ведущими специалистами и утверждаются у генерального директора. Программы и сроки обучения подготовки и переподготовки рабочих разрабатываются на предприятии на основе типовых, и утверждаются генеральным директором.

Любой вид обучения заканчивается сдачей экзаменов или зачетов. При необходимости организуется дополнительное обучение. По результатам сдачи экзаменов или зачетов оформляется протокол квалификационной комиссии или экзаменационная ведомость, которые хранятся 15 лет.

Состав заводской и цеховых квалификационных комиссий утверждается приказом генерального директора. Цеховые комиссии вправе присваивать с 1-го по 3-й разряд, заводская – с 4-го и выше.

Очередной квалификационный разряд присваивается при условии положительной оценки на экзамене, наличия заявления работника и заключения соответствующих специалистов предприятия о выполнении пробной работы. Служба кадров на основании протоколов квалификационных комиссий и экзаменационной ведомости вносит соответствующие записи в трудовые книжки и личные дела работников.

Служба кадров в январе текущего года составляет и утверждает у генерального директора смету затрат на подготовку и повышение квалификации персонала и представляет ее в бухгалтерию. Совместно с заместителем генерального директора по кадрам разрабатывает и утверждает у генерального директора положение об оплате труда преподавателей, инструкторов производственного обучения и руководителей производственной практики.

Чтобы оценить степень эффективности процесса адаптации работников пяти промышленных предприятий воронежской корпорации, нами было проведено социологическое исследование посредством анонимного анкетирования, в котором приняли участие сотрудники, прошедшие адаптацию в 2022-23 гг. Всего было опрошено 29 человек, из них 6 женщин и 23 мужчины. Нами были охвачены все принятые на работу в исследуемом периоде сотрудники, что позволяет говорить о том, что выборка по «новичкам» была сплошная, ее репрезентативность составила 100%.

По результатам исследования 76% опрошенных уже успешно освоили свои новые должностные обязанности, а 24% еще продолжают их осваивать, т.е. четверть принятых в организацию работников еще полностью не адаптировались.

В результате исследования выяснилось, что мнение о корпорации с момента начала работы в ней изменилось в лучшую сторону у 56% опрошенных, не изменилось у 44%, ответов «изменилось в худшую сторону» не было (рис. 1). Изменение мнения о предприятии в лучшую сторону говорит о том, что все ожидания от нового места работы были оправданы, новый сотрудник успешно адаптировался и полностью готов к работе в новом коллективе. А отсутствие таких ответов, как «изменилось в худшую сторону», говорит о том, что в корпорации правильно выстроена система вовлечения сотрудника в работу, без негативных последствий.

Рис. 1. Мнение респондентов об их отношении к корпорации с момента начала работы в ней, в %. Источник: составлено автором.

На вопрос «Испытывали ли вы трудности в процессе адаптации к новому рабочему месту?» 34% опрошенных ответили «да». 16% респондентов посчитали, что им было скорее трудно, чем легко. Наоборот же, большинство опрошенных, 37% ответили, что, в основном, они не испытывали трудностей. 13% вообще не испытывали никаких трудностей в процессе адаптации (рис. 2).

Рис. 2. Мнение респондентов по поводу имевшихся сложностей по поводу привыкания к новому рабочему месту, в %. Источник: составлено автором.

Период адаптации к должностным обязанностям для всех оказался разным по сложности. У 36% опрошенных освоение обязанностей по времени заняло менее одного месяца, 24% справились с этой задачей менее чем за 3 мясяца, 17% – чуть меньше полугода, а 23% еще осваивают свои должностные обязанности (рис. 3).

Рис. 3. Время, за которое респонденты осваивали должностные обязанности, в %. Источник: составлено автором.

Ответы на вопрос о том, что показалось наиболее сложным в течение адаптационного периода, распределились следующим образом (рис. 4):

- вхождение в коллектив – 43%;

- налаживание отношений с непосредственным руководителем – 16%;

- приспособление к условиям труда – 37%;

- выполнение профессиональных обязанностей – 11%.

Рис. 4. Наиболее сложные моменты в течение адаптационного периода, в % Источник: составлено автором.

На основании данных, отраженных на рисунке 4, можно сделать вывод о том, что наиболее сложным для респондентов оказалось вхождение в коллектив и приспособление к условиям труда, а самым легким – выполнение профессиональных обязанностей.

Помощь в освоении должностных обязанностей 27% опрошенных оказывали коллеги по работе, 38% – непосредственный руководитель, 33% – наставник и 6% – никто не помогал. А при возникновении проблем по работе 39% обращались за помощью к непосредственному руководителю, 22% – к коллегам по работе, 35% – к наставнику, а 6% не обращались за помощью и справлялись самостоятельно (рис 5).

Рис. 5. Лица, помогавшие респондентам освоить должностные обязанности и разрешить рабочие проблемы, в %. Источник: составлено автором.

В анкетировании было предложено оценить организацию процесса адаптации работников в корпорации, дать общую оценку. На основе анализа полученных данных, можно сказать, что 40% опрошенных оценили работу в области адаптации на «отлично», 47% – «хорошо», 13% – «удовлетворительно».

Полученные данные свидетельствуют о хорошо организованной системе трудовой адаптации сотрудников, так как все опрошенные в целом удовлетворены процессом адаптации (рис. 6).

Рис. 6. Оценка процесса организации адаптации в Корпорации, в %. Источник: составлено автором.

Согласно результатам анкетирования (табл. 1) касательно степени важности факторов процесса адаптации в организации для повышения эффективности деятельности работников, было выявлено, что очень важными факторами, влияющими на процесс адаптации, для респондентов являются: встреча с непосредственным руководителем в первый день работы – 43%, помощь коллег – 44%, отношения с коллегами – 64%.

Из важных факторов наиболее существенными оказались: назначение наставника – 60%, беседа с руководителем о принятых нормах поведения в организации – 74%, четкость и ясность рабочих целей и задач – 76% и разъяснение руководителем сферы ответственности и обязанностей – 66%. Если подводить общий итог по степени важности факторов для адаптации работников к новой работе, то можно сказать, что все факторы являются существенными для реализации успешной адаптации на предприятии и повышения эффективности трудовой деятельности работников.

Таблица 1 – Степень важности факторов для адаптации работников к новой работе, в %

В таблице 2 представлены результаты удовлетворенности респондентов процессом вхождения в организацию и работы в ней. Из нее видно, что респонденты совершенно удовлетворены: встречей с непосредственным руководителем в первый день работы – 74%, работой наставника – 50%, социальными льготами – 70%. Удовлетворены в большей степени такими факторами, как: четкостью и ясностью рабочих целей и задач – 53%, разъяснением руководителем сфер ответственности и перечня обязанностей – 54%, режимом труда и отдыха – 50%. Неудовлетворенных процессом вхождения в организацию и работы в ней не оказалось.

Таблица 2 – Результаты удовлетворенности респондентов процессом вхождения в организацию и работы в ней, в %

На основании анализа процесса адаптации и результатов социологического исследования в корпорации были сделаны следующие выводы. Сильные стороны процесса адаптации работников в корпорации:

- наличие внутриорганизационного обучающего центра, способствующего эффективной адаптации и обучению сотрудников;

- наличие института наставничества на предприятиях корпорации;

- уделение внимания знакомству новых работников с организационной культурой, стратегическими целями предприятия;

- назначение двух наставников (теоретика и практика) для работников в период адаптации;

- поддержание обратной связи с адаптантом.

Слабые стороны процесса адаптации работников в корпорации:

- отсутствие документов, регламентирующих систему адаптации;

- уделение слабого внимания психофизиологическому состоянию работника, проходящего адаптационный период;

- слабая ориентация на внепроизводственную адаптацию работников;

- отсутствие интеграции между системой управления деятельностью работников и системой адаптации в части критериев оценки деятельности новичков в течение адаптационного периода, что не позволяет им получить исчерпывающую информацию о рабочих целях, задачах и стандартах рабочего поведения.

Несмотря на то, что в корпорации проводятся мероприятия по адаптации как новых, так и штатных сотрудников, четко прописанной и утвержденной программы адаптации на предприятии не существует. На основе проведенного исследования, нами предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию процесса адаптации работников на предприятиях корпорации:

1. Для начала мы рекомендуем создать «Положение об адаптации персонала», в котором содержались бы основные моменты, связанные с этим процессом на предприятии. Если процесс адаптации оптимально спланирован, организован и контролируем, то он экономит финансовые и временные ресурсы организации, а также обеспечивает коллективизм и дает результат эффективной деятельности сотрудников. Поэтому в каждой организации должны быть разработаны собственные системы адаптации.

В настоящее время в корпорации адаптация персонала воспринимается скорее как часть процесса обучения, нежели как самостоятельный процесс, требующий отдельного внимания. Действительно, как мы знаем – обучение и адаптация являются тесно связанными процессами, система обучения может брать на себя некоторые функции системы адаптации, но более эффективным вариантом будет наличие отдельной комплексной системы адаптации. Важным шагом по совершенствованию системы адаптации должно стать создание документации, регулирующей систему адаптации.

2. Разработать и внедрить в организации многоуровневую систему адаптации, которая будет включать не только работу с новичками, но и работу с теми сотрудниками, которые вовлечены в процесс планирования и развития карьеры, а также планы организационных изменений.

3. Систему адаптации интегрировать с системой управления деятельностью работников предприятия в части используемых методов оценки. Предлагаем заполнять листы оценки сотрудника руководителем листы самооценки работника в адаптационный период. Оценку рекомендуется осуществлять несколько раз за период адаптации и сравнивать результаты в динамике. Также стоит установить промежуточные оценочные беседы наставников в целях доведения до адаптантов информации о текущей оценке их деятельности.

4. Осуществлять мониторинг психологического состояния работников, проходящих адаптационный период. Уделять больше внимания внепроизводственной адаптации.

5. Использовать материальные и нематериальные виды стимулирования для активизации обмена знаниями, умениями, навыками между работниками. В этой связи видится целесообразным планомерно и последовательно создавать научающуюся организацию.

6. Создать курс «Добро пожаловать в корпорацию», включающий видео-презентацию или книжное издание об истории возникновения, миссии, стратегических целях и этапах развития предприятия, для ускоренной социализации сотрудников.

7. В целях непрерывного совершенствования системы адаптации не менее 1 раза в 2 года осуществлять оценку ее эффективности.

8. Разработать и внедрить на предприятии модель компетенций для каждой категории работников, помогающую осваивать образцовые стандарты рабочего поведения.

9. Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации мероприятий необходимо создание программы адаптации для каждого адаптанта.

10. Внедрить предлагаемый нами алгоритм адаптации новых работников, представленный на рисунке 7.

11. Также мы рекомендуем использовать в системе адаптации сотрудников корпорации коучинг. Он позволит максимально раскрыть способности и скрытый потенциал работников. Коуч или руководитель с навыками коучинга не столько дает указания и инструктирует, сколько задает «эффективные вопросы» по определенной схеме, что позволяет сотруднику иначе взглянуть на свою работу, реализовать имеющиеся возможности, повысить профессиональный уровень и спроектировать свою работу с целью максимального повышения эффективности трудовой деятельности. Непосредственным преимуществом коучинга является экономия времени.

Рис. 7. Блок-схема адаптации новых работников предприятий корпорации. Источник: составлено автором.

Кроме того, стоит помнить, что на скорость вхождения нового работника в уже устоявшийся коллектив влияет морально-психологический климат в этом коллективе. В случае его ухудшения скорость приспособления новичков к коллегам заметно возрастет, процент оказания помощи новичкам со стороны коллег снизится, что негативно отразится на адаптации в целом.

Оценку эффективности усовершенствованной системы адаптации по согласованию с руководством корпорации решено провести после фактического внедрения разработанных нами рекомендаций. Оценка будет производиться на основе анализа показателей удовлетворенности организации сотрудником, его удовлетворенности трудом, а также уровня текучести кадров. [18] На основании полученных результатов будут сделаны практические выводы об эффективности адаптационных мероприятий, эффективности адаптации отдельно взятых работников и системы адаптации в целом.

Реализация предлагаемых рекомендаций, связанных с совершенствованием системы адаптации на предприятиях корпорации, позволит, на наш взгляд, обеспечить удовлетворенность сотрудников качеством их трудовой жизни, а также повысить эффективность работы отдельных сотрудников и предприятия в целом.

Стоит отметить, что на сегодняшний день все большую популярность приобретает удаленная работа. «Чтобы работники не столкнулись с трудностями и непониманием при работе в условиях дистанционной занятости, а предприятию не пришлось снова искать им замену, адаптацию следует проводить, исходя из следующих шагов: наличие адаптационной программы; ознакомление сотрудника с его обязанностями; предоставление техники и установка программного обеспечения для новичка (при необходимости); вручение электронного комплекта новичка; знакомство с коллегами; поручение новичку легких задач; адаптационные беседы, ответы на вопросы; ненавязчивый контроль; мотивация. Важно при возникновении проблемных ситуаций не ругать работников в общем чате или при коллегах по видеосвязи». [19]

Заключение

Таким образом, автором конкретизировано определение понятия «адаптация». Под адаптацией мы понимаем процесс, при котором происходит взаимное и постепенное приспособление сотрудника и организации, а также привыкание к новым профессиональным, социальным и экономическим отношениям и условиям труда, включение в неформальные связи и причастность к корпоративной культуре в условиях непрерывных организационных изменений.

В процессе исследования проанализировано функционирование системы адаптации работников и разработаны рекомендации по ее совершенствованию в конкретной корпорации. Выяснено, что адаптация новых работников и штатных сотрудников в корпорации несколько различается. Очень развита система наставничества. В процессе адаптации с работниками в обязательном порядке поддерживается обратная связь. В корпорации функционирует и свой обучающий центр для подготовки кадров.

Для оценки степени эффективности процесса адаптации работников нами было проведено социологическое исследование посредством анонимного анкетирования, в котором приняли участие работники, прошедшие адаптацию в 2022-23 гг. В анкетировании было предложено оценить организацию процесса адаптации работников в корпорации, дать общую оценку. На основе анализа полученных данных, можно сказать, что 40% опрошенных оценили работу в области адаптации на отлично, 47% – хорошо, 13% – удовлетворительно. Полученные данные свидетельствуют о хорошо организованной системе процесса адаптации сотрудников, так как все опрошенные в целом удовлетворены процессом адаптации.

На основании анализа процесса адаптации и результатов социологического исследования в корпорации были сделаны следующие выводы. Сильные стороны процесса адаптации работников: наличие внутриорганизационного обучающего центра; функционирование института наставничества; назначение двух наставников (теоретика и практика); уделение внимания знакомству новых работников с организационной культурой, стратегическими целями предприятия; поддержание обратной связи с адаптантом. Слабые стороны процесса адаптации работников в корпорации: отсутствие документов, регламентирующих систему адаптации; уделение слабого внимания психофизиологическому состоянию работника, проходящего адаптационный период; слабая ориентация на внепроизводственную адаптацию работников; отсутствие интеграции между системой управления деятельностью работников и системой адаптации.

Несмотря на то, что в Корпорации проводятся мероприятия по адаптации как новых, так и штатных работников, четко прописанной и утвержденной программы адаптации на предприятии не существует.

В процессе исследования нами разработаны блок-схема адаптации работников, принимаемых на работу в корпорацию; анкета об отношении работников к системе управления адаптацией, функционирующей на предприятии; листы оценки и самооценки сотрудника в адаптационный период. В результате предложен ряд рекомендаций по совершенствованию адаптации в корпорации:

1. Создать «Положение об адаптации персонала».

2. Разработать и внедрить в организации многоуровневую систему адаптации, включающую не только работу с новичками, но и работу с теми сотрудниками, которые вовлечены в процесс планирования и развития карьеры, а также планы организационных изменений. [20]

3. Систему адаптации интегрировать с системой управления деятельностью работников предприятия в части используемых методов оценки. [20]

4. Осуществлять мониторинг психологического состояния работников, проходящих адаптационный период. Уделять больше внимания внепроизводственной адаптации.

5. Использовать материальные и нематериальные виды стимулирования для активизации обмена знаниями, умениями, навыками между работниками. В этой связи видится целесообразным планомерно и последовательно создавать научающуюся организацию.

6. Создать курс «Добро пожаловать в корпорацию» (например, видео).

7. В целях непрерывного совершенствования системы адаптации не менее 1 раза в 2 года осуществлять оценку ее эффективности.

8. Разработать и внедрить на предприятии модель компетенций для каждой категории работников, помогающую осваивать образцовые стандарты рабочего поведения.

9. Для персонификации мероприятий необходимо создание программы адаптации для каждого адаптанта, т.к. процесс адаптации должен носить индивидуальный характер.

10. Внедрить предлагаемый нами алгоритм адаптации работников.

11. Использовать в системе адаптации сотрудников коучинг.

Оценку эффективности усовершенствованной системы адаптации по согласованию с руководством корпорации решено провести после фактического внедрения разработанных нами рекомендаций.

Таким образом, «адаптация не сводится только к получению новой специальности, а также предусматривает приспособление работника к нормам поведения в конкретном коллективе, установление отношений сотрудничества работника, его коллег, работодателя, обеспечивающих эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей сторон. Показателями успешной адаптации является удовлетворенность сотрудника работой и ее условиями, вознаграждением за труд, организацией труда, а также его удовлетворенность налаженными партнерскими отношениями с коллективом и многолетняя работа во благо организации». [18]

В результате мы можем утверждать, что главная цель нашего исследования достигнута – изучена адаптация работников на предприятии как условие повышения эффективности их труда в современных условиях и разработаны рекомендации по ее совершенствованию, которые можно также применять для предприятий и организаций различных отраслей, организационно-правовых форм и масштабов.