Модель бизнес-процессов организации закупок товарно-материальных ценностей горнорудной кампании

Введение

Выбор поставщика - один из основных процессов материально-технического снабжения, который не требует больших финансовых затрат, однако приводит к значительным результатам: сокращению бюджета закупок, снижению закупочных цен, своевременному и качественному удовлетворению потребностей заказчиков. Именно поэтому необходимость выбора оптимального поставщика является актуальным вопросом при закупках товаров, работ и услуг. Это объясняется не только тем, что на современном рынке имеется большое количество поставщиков, но и, главным образом, тем, что любая развивающаяся компания заинтересована в том, чтобы потенциальный поставщик в перспективе стал надежным стратегическим партнером данной компании. Заключая сделку с неизвестным поставщиком, без проведения оценки поставщика и анализа его хозяйственных показателей, компания подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у компании-покупателя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери.

Целью данной статьи является анализ рынка в качестве основного подпроцесса в цепочке бизнес-процессов закупочной деятельности материальных ресурсов.

Назначение этапа проработки рынка в процессе закупок товарно-материальных ценностей

Закупки - это комплекс определенных мероприятий, направленных на снабжение компании в нужные сроки, в нужном объеме, по оптимальной цене нужного качества товарно-материальных ценностей (далее - ТМЦ). При этом поставка должна быть осуществлена надежными поставщиками.

Цель проработки и анализа рынка при организации закупок ТМЦ - изучить возможные предложения от потенциальных поставщиков на рынке и определить наиболее выгодные условия для принятия эффективных решений о закупках по потребности непосредственного заказчика.

К общим задачам закупочной деятельности относятся:

· повышение уровня удовлетворенности корпоративных потребностей в области закупок: обеспечение оперативности и своевременности поставок, гибкости реакции, адекватности потребностям, качества продукции и качества обслуживания;

· повышение ценности закупаемых ресурсов;

· оптимизация расходов на снабжение, в т.ч. операционных, административных и управленческих;

· оптимизация рисков, возникающих в процессе закупок.

Модель закупок горнорудной компании представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель закупок

Источник: составлено автором

В рамках данной статьи основными бизнес-процессами модели проработки рынка из представленных этапов закупок являются пункты 2, 3, 4 и 5:

· этап «поиск» - поиск потенциальных поставщиков и сбор коммерческих предложений;

· этап «анализ» - анализ потенциальных поставщиков по критериям и анализ представленных ими коммерческих предложений;

· этап «оценка» - оценка поставщика и определение наиболее выгодных условий сделки,

· этап «выбор» - определение потенциального поставщика.

При этом, на примере одной из крупных горнорудных компаний, проработка рынка и определение цены при организации закупок ТМЦ требуется для случаев (рис. 2):

1. формирования бюджета закупок (определения стоимости (цен) по определённой потребности на период);

2. формирования «стартовой» цены для проведения непосредственных торговых сессий с последующим заключением договоров.

Рисунок 2. Возможные случаи проработки рынка

Источник: составлено автором

Как инструменты проработки рынка рассматриваются предметы, устройства, источники, средства, системы, алгоритм/набор действий и др., используемые по целевому назначению и направленные на получение определенных выгодных условий для проведения непосредственных закупок.

В зависимости от этапа проработки рынка, целей и задач проработки в модели возможно использование определенного инструмента либо набора из нескольких инструментов. Выбор наиболее оптимального инструмента определяет непосредственно владелец данного бизнес-процесса.

На этапе «поиска» поставщиков, направления запросов в адрес потенциальных поставщиков о предоставлении коммерческих предложений, сбора коммерческих предложений возможно применение следующих инструментов:

– каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др. Так, например, каталоги крупных компаний-производителей (заводов) содержат информацию о производственных источниках, предложениях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, размеры скидок и т.п.;

– торговые представительства - являются одним из наиболее ценных имеющихся в наличии средств информации об источниках снабжения, видах продукции и общей ситуации на рынке закупок [2];

– СМИ (размещение объявлений и др.);

– интернет-ресурсы;

– торговые площадки;

– электронные площадки в режиме «Анализ цен» (например, Bicotender.ru);

– почта электронная;

– телефонные средства;

– переговоры с поставщиками (очные встречи), выставки, форумы;

– база данных о предыдущих поставках по требуемой номенклатуре ТМЦ.

На этапе анализа, оценки и выбора поставщика возможно применение следующих инструментов:

– определенные информационные системы, сопровождающие закупочную деятельность компании. Так, например, в информационной системе Industrial and Financial Systems (далее - ИС IFS) отдельным модулем SRM предусмотрен функционал сбора данных, их обработка, хранения базы данных по предыдущим поставкам, опыту взаимодействия с поставщиками и др.;

– сравнительные таблицы для сопоставления данных (условий закупок) по определенным требованиям, критериям. Такие таблицы можно формировать как вручную (используя Excel), так и автоматизировать процесс сбора данных из коммерческих предложений, представленных поставщиками.

Выявление и изучение источников проработки рынка не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Проработка рынка с целью формирования бюджета закупок

Бюджет закупок - это план закупок на определенный период из номенклатурного ряда требуемых ТМЦ в разрезе источников финансирования, фондов, потребителей (заказчиков), основных поставщиков и др. Он может быть сформирован на период: месяц, квартал, полугодие, год, в зависимости от его назначения.

Источники информации для построения бюджета закупок [3]:

1) потребность в основных ТМЦ, полученная при формировании плана производства;

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода;

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов;

4) сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно-хозяйственной деятельности, предложения поставщиков;

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Соответственно, в рамках формирования бюджета закупок требуется как определение цен по вновь закупаемым ТМЦ, так и актуализация цен по регулярно закупаемым ТМЦ, используемым в производстве на регулярной основе (например, технологические материалы).

`Проработка рынка в целях определения стартовой закупочной цены для проведения торговых сессий

В рамках организации закупок с применением допустимых способов в компании, а также с учетом соблюдения требований по регулируемому законодательством Республики Казахстан к закупу в обязательном порядке требуется определение стартовой закупочной цены.

Под стартовой закупочной ценой подразумевается цена, устанавливаемая компанией, имеющей намерения организовать конкурс/торги/аукцион или заключение прямого договора поставки ТМЦ.

Так, при организации закупок по потребности одной из горнорудных компаний в соответствии с требованиями законодательства Республики Казахстан в сфере недропользования [2] допустимы следующие способы закупок:

– открытый конкурс;

– конкурс из одного источника;

– открытый конкурс на понижение (электронные торги)

– закуп товаров, работ и услуг (далее – ТРУ) без применения норм;

– закуп в рамках товарной биржи.

Соответственно, при формировании конкурсной документации требуется актуальная стартовая цена. В связи с чем организатор закупа, имея заявку на приобретение ТМЦ, обеспечивает:

– поиск потенциальных поставщиков на рынке;

– направление запросов в адрес поставщиков на получение коммерческих предложений;

– сбор коммерческих предложений;

– анализ полученных данных;

– выбор наиболее выгодных условий (в т.ч. цены).

Также следует учесть внутренние корпоративные требования при проработке рынка на этапе организации непосредственных закупок ТМЦ.

Так, например, в одной из горнорудных компаний Казахстана сформированы следующие требования к потенциальным поставщикам при запросе ценовых предложений:

– условия оплаты – «по факту поставки с отсрочкой 60 календарных дней с момента приемки ТМЦ по количеству и качеству»;

– приоритетно рассматриваются условия поставки DDP (склад покупателя);

– запрещены поставки ТМЦ бывших в употреблении или из консервации;

– в случае закупки дорогостоящего оборудования (свыше $50 тыс.) с условиями гарантийного обслуживания;

– условия о необходимости проведения испытаний, заключения независимых лабораторий (по специфичным товарным группам);

– наличие сертификата качества товара.

Помимо вышеуказанных требований в процессе проработки оптимальной стартовой закупочной цены не допускается:

1. прорабатывать поставщика и аффилированных с ним лиц при закупке ТМЦ в одном аукционе/лоте (аффилированность юридических лиц устанавливается по учредителям и первым руководителям юридических лиц);

2. прорабатывать поставщика, если имеются по нему заключения структурных подразделений компании о неблагонадежности, и компании, имеющие статус «Рисковый» в справочнике контрагентов Департамента безопасности компании.

Положения и сроки проработки рынка (с учетом порядка действий, ответственности, условий, требования и др.) чаще всего регламентируются в компании внутренними локальными актами.

Такие факторы, как значительное отклонение между «стартовой закупочной ценой» и ценой результатов торговой сессий, демпинг цен, отсутствие победителя (аукцион без предложений), говорит о некачественной проработке рынка непосредственным исполнителем службы снабжения и, как правило, отражается на его результативных показателях деятельности - KPI.

Формирование и обработка результатов проработки рынка

По результатам сбора коммерческих предложений наиболее важным этапом при выборе поставщика является проведение анализа полученных данных и их оценки, возможно составление карты рисков, формирование сравнительных таблиц.

При выборе поставщика важно учитывать [4]:

1. Определение и оценку требований покупателя к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

2. Определение типа закупок:

- постоянные закупки (на регулярной основе);

- модифицированные закупки (меняется поставщик или параметры закупаемых товаров);

- новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).

3. Анализ поведения рынка.

Поставщик может функционировать в различной рыночной среде и при различном типе рынка: высококонкурентном, монополистическом, олигополистическом. Знание и анализ рынка поставщиков помогают службе снабжения компании определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, ранее уже производивших поставку ТМЦ либо имеющих долгосрочные договорные отношения и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как служба снабжения компании располагает точными данными о деятельности этих поставщиков.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Проверка потенциального поставщика требует много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

Критерии выбора и оценки потенциальных поставщиков устанавливаются компанией самостоятельно в зависимости от приоритетов, направления бизнеса, управленческих решений и других факторов.

Шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном, содержит такие критерии, как (критерии расположены в порядке приоритета): качество продукции, своевременность доставки, цена, обслуживание, повторные предложения по разработке продукции или услуги, по снижению цены; техническая, инженерная и производственная мощность, оценка дистрибьюторских возможностей, детальная оценка финансов и управления [7] (Lankin, 2006).

Чаще всего при выборе поставщика во главу угла ставят цену продукции. Но, с точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике, это нецелесообразно. «Цена - это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков».

Высокие цены некоторых поставщиков зачастую «отпугивают», но именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях (не считая собственно цены), включая сервис (до- и послепродажный), доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д. И в случае если цена поставщика значительно ниже средней, это может являться предупреждением, чтобы не выбирать этого поставщика, т.к. поставляемые ТМЦ могут быть низкого качества, неполной комплектации, высокой стоимости владения товара в будущем и т.п.

К сожалению, как показывает опыт, из‑за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться прежде всего ценой продукции поставщика, остальные критерии зачастую отходят на второй план.

Оптимальным набором критериев, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика, является [2]:

1. Качество поставляемой продукции. Относится к способности поставщика обеспечить поставку ТМЦ в соответствии с заявленными покупателем требованиями, спецификациями.

2. Надежность поставщика. Обязательность, честность, финансовая стабильность, благонадежность, отзывчивость, репутация в своей сфере, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, соблюдение установленных объемов поставки и сроков поставки, регулярное исполнение договорных обязательств и т.д.).

3. Цена. При этом цена должна содержать все затраты на закупку ТМЦ (транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д.) [7] (Lankin, 2006).

4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собрать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т.д.

5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, снимают многие проблемы в процессе снабжения.

На практике системе установленных критериев может соответствовать одновременно несколько поставщиков. В связи с чем поставщиков необходимо ранжировать [9] (Lebedev, Filippova, 2008). Окончательный же выбор поставщика производится лицом службы снабжения, уполномоченным принимать подобные решения, и, как правило, не может быть полностью формализован.

Для проведения сопоставления полученных данных, определения наиболее выгодных условий и выбора потенциального поставщика чаще всего используются специализированные информационные системы, сопровождающие закупочную деятельность той или иной компании.

Методика оценки и выбора по результатам оценки поставщика на примере горнорудной компании Республики Казахстан

Все закупочные процессы, логистика, хранение и учет рассматриваемой в качестве примера одной из горнорудных компаний в Республике Казахстан осуществляются в информационной системе Industrial and Financial Systems (ИС IFS). Отдельным модулем ИС IFS - SRM - предусмотрены процедура сбора данных, их обработка, хранение базы данных по предыдущим поставкам, опыту взаимодействия с поставщиками и др.

Стандартный функционал SRM включает в себя:

· перспективного поставщика;

· работу с контактами;

· деловую операцию;

· деловое письмо;

· RFQ (Request for Quotation) – выбор и оценку поставщика.

Помимо данных, представленных в коммерческих предложениях и оформленных в виде сравнительной таблицы, при выборе потенциального поставщика могут учитываться дополнительные параметры: статус поставщика (непосредственный производитель, официальный дилер, ресселлер), имидж поставщика, наличие/отсутствие долговых обязательств, оценка качества поставляемой продукции и др. При наличии истории работы с поставщиками данные критерии можно отражать в SRM в качестве его деловой активности и рассматривать определенного поставщика, используя функционал «Обзор поставщика 360°» данного модуля.

В компании сформирована методика оценки поставщиков, направленная на объективное определение уровня поставщиков, их соответствия требованиям компании, целесообразности развития сотрудничества. Целью внедрения процедуры оценки поставщиков для компании является:

– обеспечение прозрачности требований компании к поставщикам;

– создание предпосылок для объективного и обоснованного выбора поставщиков;

– целенаправленное развитие отношений с поставщиками;

– мотивация поставщиков на повышение качества снабжения.

Ниже схематично представлен процесс оценки и выбора поставщика (рис. 3).

Рисунок 3. Процесс выбора и оценки поставщика «как есть»

Система оценки поставщиков компании построена на принципе дифференциации, согласно которому к разным прототипам поставщиков применяются разные критерии оценки.

В компании выделяют критичные, важные, простые и обычные ТМЦ.

Критичные ТМЦ – ТМЦ, оказывающие значительное влияние на уровень выполнения основных процессов компании и/или обладающие вариативным либо нестандартным качеством, во многом зависящим от поставщика.

Важные ТМЦ – ТМЦ, являющиеся важными для производства, но отсутствие которых не влечет риск срыва, остановки производства компании или потери клиентов.

Простые ТМЦ – ТМЦ, не оказывающие значительного влияния на уровень выполнения основных процессов компании и обладающие стабильным стандартным качеством, без возможности замены на аналоговые ТМЦ.

Обычные ТМЦ - те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов.

Кроме того, выделяют 4 прототипа поставщиков: «адаптированный», «квалифицированный», «стандартный» и «стратегический».

Стандартный - поставщик обычных ТМЦ, закупаемых компанией в разовом порядке (не более 3 закупок в год).

Адаптированный - поставщик регулярно закупаемых (более 3 закупок в год) компанией простых ТМЦ. Адаптированный поставщик должен быть опытным и дисциплинированным, успешно адаптировавшимся к работе с компанией, знающим и соблюдающим все процедуры, требования, правила и условия компании.

Квалифицированный - поставщик важных ТМЦ. Квалифицированный поставщик должен быть способным стабильно обеспечивать гарантированное качество поставок.

Стратегический - поставщик критичных ТМЦ, регулярно закупаемых (более 3-х раз в год) в больших объемах. Стратегический поставщик, помимо обеспечения стабильного гарантированно высокого качества поставок, должен быть готовым и способным адаптировать свою коммерческую, производственную и инновационную деятельность к потребностям компании.

Прототипы устанавливаются относительно групп/подгрупп или отдельных товарных позиций справочника материалов. Для выполнения процедур оценки поставщиков и введения базы данных в компании определена и закреплена внутренним приказом ответственная служба. Для обеспечения нормального функционирования системы оценки поставщиков в компании поддерживается адекватная информационная среда, обеспечивающая:

· релевантный и достоверный учет данных, необходимых для оценки поставщиков;

· оперативный доступ к данным в процессе оценки поставщиков;

· надежное хранение и последующий полноценный анализ результатов оценки поставщиков.

Оценке подвергаются все потенциальные поставщики, предоставившие свои предложения и/или рассматриваемые в качестве возможных участников закупа, исключением являются поставщики-монополисты.

Оценка поставщиков проводится:

1. в рамках ежегодной кампании службы снабжения по заключению долгосрочных договоров;

2. при регистрации/перерегистрации новых поставщиков в качестве участников электронной площадки, используемой данной компанией для проведения аукционов;

3. при рассмотрении кандидатуры нового поставщика по прямым закупкам;

4. при проведении полной переоценки поставщиков.

Ниже представлены критерии оценки поставщиков в компании (табл. 1).

Таблица 1

Критерии оценки поставщиков

Экспертная оценка проводится при наличии подтверждающих документов (правоустанавливающие документы, дилерские соглашения, выписки по налогам и др.) определенными лицами компании либо группой лиц (комиссией) с вынесением решения в виде оценки по данному критерию в отношении поставщика.

В зависимости от принадлежности ТМЦ к критичному, важному, обычному либо простому (по регулярности закупок, объему закупок, доступности поставщиков на рынке) определяется прототип поставщика по данному ТМЦ. Ниже представлено соотношение прототипа поставщика к определенным видам ТМЦ (рис. 4).

Рисунок 4. Определение прототипа поставщика по ТМЦ

Источник: составлено автором

По каждому критерию, предусмотренному для определенного прототипа поставщика, выбирается уровень, наилучшим образом описывающий текущее состояние поставщика. Оценка по критерию выводится посредством умножения балла, соответствующего выбранному уровню оцениваемого критерия, на вес данного критерия. Критерии, по которым оценивается поставщик, определяются в соответствии с прототипом поставщика и отражены в оценочных бланках. Все критерии являются обязательными. Не допускается исключение одного или более критериев при оценке какого-либо поставщика. Для каждого прототипа поставщика, в зависимости от того, действующий это поставщик или новый, применяется соответствующий набор критериев и специальная форма оценочного бланка. Источники информации, необходимой для оценки поставщика, указаны в соответствующем поле в форме оценочного бланка.

На основании результатов оценки отделы закупок ТМЦ службы снабжения обеспечивают ранжирование поставщиков следующим образом:

- формируют полный список поставщиков, с которыми сотрудничает отдел. Потенциальные поставщики, участвующие в закупках, но не осуществлявшие поставки в течение учетного периода, в рейтинг не включаются;

- всех поставщиков распределяют по группам по принципу взаимозаменяемости поставщиков. Взаимозаменяемость определяется как способность нескольких поставщиков осуществить поставку одного и того же товара или группы/подгруппы товаров. При этом один поставщик может быть отнесен одновременно в несколько групп;

- ранжируют всех поставщиков одной группы в соответствии с результатами их оценки, при этом поставщику с наивысшей итоговой оценкой присваивается высший рейтинг «1», поставщику со следующей итоговой оценкой присваивается рейтинг «2», и т.д.

Если несколько поставщиков имеют одинаковые итоговые оценки, рейтинги распределяются в зависимости от количества поставок, осуществленных ими за отчетный период: чем больше поставок, тем выше рейтинг. Поставщикам, имеющим одинаковые итоговые оценки и одинаковое количество поставок, присваиваются одинаковые рейтинги. Образец рейтинговой таблицы по поставщикам представлен в таблице 2.

Таблица 2

Рейтинговая таблица по поставщикам

На каждую группу поставщиков формируется отдельная таблица. В таблицах отражаются результаты ранжирования за весь период, поэтому отделу закупок ТМЦ необходимо ежемесячно добавлять в них рейтинги только за отчетный месяц. Если в отчетном периоде сложилась новая группа поставщиков по тем ТМЦ или товарным группам/подгруппам, которые ранее не выделялись в отдельную группу (новые номенклатуры) и по которым не велась соответствующая рейтинговая таблица, для этой группы открывается новая таблица. Поставщики располагаются в таблицах в порядке убывания рейтингов.

Проблемные вопросы, связанные с выполнением процедур оценки поставщиков на практике горнорудной компании

При организации закупок ТМЦ в компании в приоритете рассматриваются поставщики, имеющие наибольший рейтинг. Но учитывая специфику казахстанского законодательства по закупкам в сфере недропользования, выбор поставщика на этапе организации закупок не является гарантом его победы непосредственно при проведении конкурса.

Так, при определении способа закупа посредством товарной биржи не допускается указание в наименовании товарных знаков, знаков обслуживания, фирменных наименований, патентов, полезных моделей, промышленных образцов, места происхождения товара, производителя, а также иных характеристик, обозначающих принадлежность ТМЦ к определенному поставщику и (или) производителю, за исключением случаев, когда ТМЦ необходим для доукомплектования, модернизации, ремонта и дооснащения имеющегося оборудования [1]. Соответственно, проведение процедур оценки и выбора поставщика незначительно влияет на определение победителя по результатам проведения аукциона, но является большим подспорьем для определения «стартовой» цены.

В отношении же организации закупок, не регулируемых законодательством Республики Казахстан, когда ТМЦ закупается для собственных нужд и не относится на контракт недропользования, инструмент по оценке поставщика является основополагающим для принятия решения о выборе поставщика по договорам поставки ТМЦ [19] (Petrenko et al., 2017).

Заключение

В рамках проведенной работы были рассмотрены особенности применения методики проведения оценки поставщика на примере горнорудной компании в Республике Казахстан. Представленная методика является вспомогательным инструментом при выборе потенциальных поставщиков.

Также следует подчеркнуть необходимость и важность автоматизации процессов закупочной деятельности, применения передовых и современных инструментов, максимальной информатизации и создания электронных баз данных для сопровождения закупочных процедур. Проработка рынка как один из основных подпроцессов закупочной деятельности также требует применения передовых технологий и инструментов (в т.ч. автоматизации), в особенности при процедуре оценки поставщиков, т.к. обработка таких массивов данных по процессам взаимодействий с поставщиками в рамках организации и проведения закупок на поставку ТМЦ для любой компании в ручном режиме просто нецелесообразна и неэффективна.

В заключение хочется подчеркнуть значимость для развивающихся компаний осуществления качественной проработки рынка в рамках организации закупок ТМЦ с применением современных, передовых инструментов. По моему мнению, для компаний с большими оборотами и широкой номенклатурой потребляемых в производстве товаров, для торговых компаний, для компаний-дистрибьютеров и иных компаний, преследующих получение высоких доходов и эффективную организацию бизнеса, наличие информационной системы, сопровождающей закупочную деятельность, и модуля с функционалом оценки и выбора поставщика просто обязательно.