«Цифровая благодарность» как инструмент повышения мотивации членов распределенных команд

Введение

Актуальность. Непрерывное развитие цифровых технологий, необходимость оптимизации расходов в целях повышения конкурентоспособности, а также дефицит высококвалифицированных кадров ставят перед бизнесом задачу применения новых подходов к управлению профессиональными коллективами. Одним из таких подходов является организация работы распределенных команд. Распределенная команда – современный подход к организации деятельности сотрудников, позволяющий, с одной стороны, создать оптимальные условия работы для каждого члена команды, с другой - увеличить эффективность работы компании в целом. Благодаря своим преимуществам работа в распределенных командах набирает популярность, в связи с чем становится актуальной проблема мотивации участников распределенных команд и повышения эффективности корпоративного взаимодействия.

Литературный обзор.

Существенный вклад в развитие теоретических основ работы в распределенных командах внесли В.В. Великороссов, М.Н. Кулапов, А.М. Карякин, Е.Н. Никольская [7, с. 41-49]. Авторами предложены достаточно точные определения термина «распределенная команда», описаны признаки таких профессиональных сообществ, разработаны классификации распределенных команд.

Результаты исследования особенностей управления распределенными командами, а также предложения по методам мотивации сотрудников, работающих удаленно, отражены в работах Орловой М.В. и Александровой И.Ю. [25, с. 33-40], Кузнецова С.А. с соавторами [17; эл. ресурс], Мирошниченко М.А. [23, с. 2-7], Опариной Н.Н. с соавторами [24, с. 49-55], Пугачева В.П. [27, с. 44-65]; Сидоренкова А.В. [30, с. 1-325], Lojeski, K.S. & Reilly, R.R. [41, p. 1-203]; Zaidman [43, p. 1-32].

Изучению изменений в стратегии управления персоналом в условиях работы в распределенных командах посвящены исследования С.В. Бойко с соавторами [4, c. 6-17].

Психологические аспекты управления распределенными командами изучены рядом авторов: Железняковой С.И. [12, с. 159-167], Хашевой З.М. и Ткачевой Е.Н. [35, c. 61-68]. Вопросы психологии взаимодействия личности и виртуальной организации освещены в работе Журавлева А.Л. и Занковского А.Н. [13, c. 318-323].

Базовые внутриличностные теории мотивации изложены в фундаментальных работах А.Х. Маслоу [22, с. 1-354], В.И. Герчикова [31, c. 144-146], Д. Макклелланда [21, с. 1-672], Ф. Герцберга [9, с. 1-240].

Вопрос классификации распределенных команд в данный момент изучен недостаточно. В.В. Спасенников [31, c. 265-283] по характеру взаимодействия сотрудников выделяет следующие типы виртуальных команд:

1) стационарные (постоянные) команды – постоянные группы, выполняющие определенные работы в компании на регулярной основе.

2) проектные команды – команды, созданные для конкретной задачи и на определенный срок.

3) гибридные команды – постоянные команды, периодически привлекающие специалистов со стороны для решения каких-то конкретных задач.

4) обслуживающие команды – такие команды работают для постоянного обеспечения сервиса и передают свои полномочия подобным командам в других часовых поясах.

5) глобальные команды – в составе такой команды члены из разных стран с различными культурами, идеями, потребностями и решениями.

Великороссов В.В с соавторами [7, c. 41-49.], а также Хусаинова A.Т. [37, c. 23-29] по цели создания выделяют:

1) сетевые команды - состоящие из кросс-функциональных членов, объединенных для обмена опытом и знаниями по конкретному вопросу. Членство в таких командах является гибким;

2) параллельные команды – распределенные команды, формируемые на ограниченный период времени из сотрудников одной и той же организации для предоставления рекомендаций для решения конкретной задачи, при этом помимо работы в виртуальной команде у участников есть свои основные обязанности;

3) команды разработки продуктов – команды с четким распределением задач и обязанностей, создаваемые на долгий период времени для выполнения определенной работы;

4) производственные команды – формируются в одном отделе или в границах одной функции (например, бухгалтерия, управление персоналом и так далее), выполняют текущую работу, их члены получают определенные роли, выполняют конкретные функции, общий результат получается путем объединения различных результатов каждого члена;

5) сервисные команды – команды обслуживания, члены которой работают независимо (зачастую в разных часовых поясах), работа каждого участника является продолжением работы, созданной предыдущим участником;

6) команды управления – состоят из менеджеров одной организации, которые работают дистанционно.

7) команды быстрого реагирования – оперативные группы, формируемые на очень короткий период времени.

В работах Р.Ш. Гайнанова [8, c. 16-20] описан принцип работы распределенных команд «нового типа», представляющих собой группу взаимодействующих в виртуальном пространстве специалистов, которые собраны в команду на определенный срок для воплощения проекта для конкретной организации.

К преимуществам работы с распределенными командами для работодателей Макарченко М.А. и Павлова О.Н. [20, c. 39-53], Хромов И.Е. [36, c. 377-388]; Цыганкова И.В. [38, c. 128-131]) относят уменьшение затрат компании на организацию и содержание рабочих мест сотрудников; возможность привлечения работников из регионов с более низкими зарплатными ожиданиями, что имеет особое значение для молодых организаций, не имеющих возможности предложить конкурентную заработную плату сотрудникам; высокий уровень гибкости в организации рабочего процесса; увеличение производительности команды за счет распределения задач и нацеленности сотрудников на результат; отсутствие географических ограничений в процессе формирования команды и ее функционирования.

Хромовым И.Е. [36, c. 377-388]; Lojeski, K.S. & Reilly, R.R. [41, p. 1-203] выделены специфические особенности при организации работы распределенных команд в коммуникационном, техническом и психологическом аспектах.

В коммуникационном аспекте в функционировании виртуальных команд могут возникать проблемы, которые по мнению Антоновой О.А. [1, c. 6-12] могут быть связаны с культурным разнообразием сотрудников; по данным Лаптевой В.С. [18, c. 73-83] – с низкой скоростью коммуникации. Белинская Е.П. и Жичкина А.Е. [2, c. 395-428] отмечают снижение эффективности совещаний; Петров, [26, с. 41-101], а также Бурлуцкая М.Г. и Харченко В.С. [5, c. 27-47] - размытие границ между рабочим и личным временем для коммуникаций, отсутствие обратной связи, ограниченностью в информировании, погружении в актуальное состояние дел в организации, сложностями в постановке задач и оценки успешности ее выполнения. В техническом аспекте Тимофеева Ю.О. [32, c. 200–204], Уорнер М. и Витцель М. [33, с. 42-58], Кузнецов Ю.В. и Мелякова Е.В. [18, c. 248-256] проблемы в организации работы распределенных команд связывают с привлечением специалистов, находящихся в разных часовых поясах; затратами времени на такие технические сложности, как подключение к различным платформам, обмен файлами, устранение неполадок. В психологическом аспекте особенности работы распределенных команд выражены в потере контроля над деятельностью сотрудника в сравнении с очным форматом работы, что отмечают Хашева З.М. и Ткачева Е.Н. [35, c. 61-68]; Железнякова С.И. [12, c. 159-167]; Белова О.Л. [3, c. 35-39]. В качестве факторов, определяющих психологическое состояние членов распределенных команд, Катаев А.В. [15, с. 5-26]; Сардарян, А.Р. и Барабанова, Е.И. [28, c. 38-42] выделяют информационную перегрузку персонала; Селюк А.В. [29, с. 39-62]; Журавлев А.Л. и Занковский А.Н. [13, c. 318-323] - скрытые конфликты; Макарченко М.А. и Павлова О.Н. [20, c. 39-53]; Jackowska M. & Lauring J. [39, p. 100826]; Jarvenpaa, S.L. & Leidner, D.E. [40, p. 791-815]; Zaidman, 2021 [41] - ограниченные возможности поддержания командного духа).

Научный пробел. Несмотря на широкое распространение такой формы организации профессиональных сообществ, теоретические основы функционирования распределенных команд разработаны на данный момент недостаточно. В настоящее время в научной литературе отсутствует общепринятое определение термина «распределенная команда». Растущая популярность применения распределенных команд в компаниях и отсутствие конкретных практических рекомендаций по организации их деятельности и мотивации членов таких команд обуславливает значимость и актуальность темы исследования.

Цель исследования. Целью данной работы является разработка на базе платформы «ТИМФОРС360» системы мотивации, направленной на повышение эффективности взаимодействия членов распределённых команд с учетом особенностей деятельности виртуальных команд в IT-сфере.

Научная новизна. Авторами разработано и апробировано цифровое решение «ТИМФОРС360», направленное на повышение эффективности взаимодействия и создание комфортной рабочей атмосферы в распределённых командах на основе возможности взаимного поощрения сотрудников бонусами благодарности. При создании такой системы поощрений были учтены особенности организации деятельности и взаимодействия в распределённых командах, а также трудности, возникающие при дистанционном формате работы. Разработанная система «ТИМФОРС360» является пилотным проектом, позволяющим увеличивать мотивацию и вовлеченность членов профессиональных сообществ.

Авторская гипотеза. Система цифровой благодарности, предусматривающая взаимное поощрение членами распределённых команд друг друга за проявление профессионализма, выражение психологической поддержки, оперативную помощь при решении рабочих задач, консультирование, позволяет повышать мотивацию сотрудников.

Методология.

Исследование проведено с использованием следующих методов: теоретические (анализ, сравнение), эмпирические (измерение, интервью, анкетирование).

Для исследования были выбраны 2 группы респондентов:

В первую группу входят сотрудники компании «СмартСтаффинг», работающие в гибридном формате. Опрошены 52 человек.

Во вторую группу входят специалисты, работающие в распределенных командах дистанционно. Опрошены 200 человек.

Исследование было проведено на двух группах респондентов с целью сравнения результатов двух групп и выявления различий в преобладающих типах мотивации.

В исследовании был применен метод исследования «анкетирование» при помощи инструмента «Google Формы».

Для проведения исследования был использован тест В.И. Герчикова MoType, описанный в работе Хандюса М.Ю. [31, c. 144-146], который позволяет определить доминирующий тип мотивации человека. В основе типологической концепции В.И. Герчикова 5 типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и люмпенизированный.

Результаты и их обсуждение.

Подходы к пониманию термина «распределенная команда».

Для обозначения профессиональных сообществ, члены которых осуществляют совместную деятельность для достижения одной цели в рамках определенного проекта, распределены географически и связаны между собой виртуальными средствами коммуникации, в настоящее время применяются термины «распределенная команда» и «виртуальная команда». Многими авторами данные термины используются как синонимы.

В научной литературе существует множество подходов к определению термина «распределенная команда». В таблице 1 приведены определения, предложенные рядом авторов, для каждого подхода выделены ключевые признаки распределенных команд.

Таблица 1. Сравнительный анализ определений термина «распределенная команда».

Общим для приведенных определений является то, что распределенные команды, безусловно, имеют признаки команды, о чем свидетельствуют такие критерии, как «единство целей и задач», «ответственность за результат» и так далее. Следующим признаком, объединяющим все определения, является «взаимодействие в виртуальной среде». Также практически во всех определениях есть признак «географическая распределенность». Однако необходимо уточнить, что авторы трактуют его по-разному. Например, Г.С. Гринберг [10, эл. ресурс] в своем определении говорит о том, что члены распределенных команд «живут и работают в разных странах». Однако, это не является необходимым условием. Т.А. Вайс с соавторами [6, c. 144-146] отмечает: «виртуальность определяется тем, как работают члены команды и каким образом взаимодействуют друг с другом, а не тем, где физически они находятся». Существуют расхождения в понимании разными авторами критерия «принадлежности к одной компании». Действительно, именно в этом пункте кроются все разногласия и недопонимания в теме распределенных команд. Некоторые авторы, например, М.А. Мирошниченко [23, c. 2-7], включают в свои определения критерий «принадлежность к одной компании». Таким образом, они практически отождествляют работу в виртуальной команде с дистанционной формой работы. В данном случае распределенной командой можно назвать сотрудников одной организации, которые работают продолжительное время вместе, либо же сотрудников одной компании, которые объединились для какого-то проекта. Другие авторы, например, Л.В. Кожевникова [16, c. 64-71], выделяют критерий «экономическая независимость» и говорят о том, что члены распределенных команд могут быть сотрудниками разных организаций, которые объединились для какого-то проекта. В.В. Великороссов [7, c. 41-49] объединяет эти две точки зрения и говорит, что члены распределенных команд могут быть как сотрудниками одной организации, так и разных.

Анализ существующих точек зрения на понимание термина «распределённая команда» позволяет предложить следующее определение: распределенная (или виртуальная) команда – это группа взаимодействующих между собой и взаимодополняющих друг друга в ходе достижения общей цели людей, которые используют электронные технологии для коммуникации, взаимодействуют в виртуальном пространстве и при этом могут находиться в разных географических точках.

Особенности мотивации членов распределенных команд.

В основе высокой мотивации сотрудников лежит сопряжение целей организации и личных целей и потребностей работающих в ней специалистов. Результаты анализа удовлетворения потребностей в условиях работы в распределенных командах приведены в таблице 2.

Таблица 2. Удовлетворение потребностей личности в условиях работы в распределенных командах.

Таким образом, анализ мотивации членов распределенных команд через призму представлений о потребностях личности позволил увидеть основные возможности и ограничения рассматриваемого типа организации функционирования профессиональных коллективов. Ограничения прежде всего появляются при удовлетворении социальных потребностей работников, что является следствием двух факторов: во-первых, дистанционная работа сильно ухудшает качество коммуникации, во-вторых, распределенные команды часто формируются для реализации конкретных проектов на ограниченный срок, что мешает формированию долгосрочных социальных связей.

Работа в распределенных командах предоставляет широкие возможности для сотрудников в части удовлетворения потребностей в самореализации, поскольку работа в проектных группах подразумевает высокий уровень разнообразия труда, высокую степень самостоятельности и автономности, условия для развития (сотрудник может выбрать направление, в котором хочет развиваться, и брать проекты именно этой направленности). Губарев Р.В. [11, c. 239-246], анализируя современные теории мотивации и стимулирования труда, отмечает, что потребность в самореализации является высшей потребностью в пирамиде Маслоу. Зайцева Т.В. [14, c. 55-68] указывает на то, что мотивация интересным и содержательным трудом может довольно долго поддерживать уровень мотивации сотрудника на высоком уровне.

В рамках исследования показано, что эффективность процесса управления персоналом зависит от применения управленческих инструментов, основанных на потребностно-мотивационной сфере человека.

В ходе исследования был определен мотивационный тип каждого сотрудника, затем результаты были сгруппированы и определены доминирующие типы мотивации каждой группы. Сравнительный анализ типов мотивации штатных сотрудников и членов распределенных команд приведен в таблице 2. Полученные данные согласуются с моделью «Кадровый круг», предложенной Т.В. Зайцевой [14, c. 55-68].

Таблица 2. Доминирующие типы мотивации штатных сотрудников компании «СмартСтаффинг» и членов распределенных команд.

Среди штатных сотрудников примерно в равных долях представлены работники трех разных типов мотивации (инструментальный, профессиональный и патриотический). Для распределенных команд характерно доминирование профессионального типа мотивации. Преобладание данного типа обосновано тем, что сотрудники с профессиональным типом мотивации ценят высокий уровень разнообразия труда, сложные задачи и высокий уровень самостоятельности, что и предоставляет работа в распределенных командах. Высокая доля работников с профессиональным типом мотивации в первой группе (штатные сотрудники) объясняется тем, что компания специализируется на инновационной деятельности и потому предоставляет возможность профессиональной самореализации специалистов.

Патриотический тип мотивации характерен для штатных сотрудников организации, тогда как среди членов распределенных команд той же организации доля людей с данным типом мотивации в 3 раза меньше. Такое различие обосновано тем, что для людей с патриотическим типом мотивации важно чувствовать себя частью организации, однако в условиях постоянной смены состава распределенных команд возможности удовлетворения данной потребности ограничены, что существенно снижает мотивацию.

Также среди членов распределенных команд значительно меньше сотрудников с инструментальным типом мотивации, чем среди штатных сотрудников. Для специалистов с инструментальным типом мотивации приоритетным является оплата труда, а сложность работы и ее разнообразие является второстепенным. Однако работа в распределенных командах прежде всего дает возможности для выполнения сложных и разнообразных задач, а также возможность получения дополнительного дохода путем участия в нескольких проектах одновременно.

Среди респондентов сотрудники с хозяйским типом мотивации отсутствуют. Это объясняется тем, что сотрудники такого типа не терпят контроля, предпочитают работать суверенно. Прежде всего данный тип мотивации свойственен предпринимателям.

Также среди опрошенных обеих групп не было обнаружено работников с люмпенизированным (избегательным) типом мотивации. Причиной этому является то, что сотрудники с данным типом мотивации обладают низкой мотивацией к эффективной работе, стремятся избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, такие сотрудники не отвечают требованиям, предъявляемым к членам распределенных команд, которые должны быть высоко мотивированы и самостоятельны.

Рекомендации по мотивации членов распределенных команд.

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации при формировании распределенных команд и работе с ними.

При формировании распределенных команд целесообразно определение типа мотивации специалистов путем тестирования. Наиболее желательным является профессиональный тип мотивации, как наиболее соответствующий возможностям, которые предоставляет работа в распределенных командах (высокий уровень разнообразия труда, возможность выбора задач и проектов, возможность развиваться именно в том направлении, которое интересно сотруднику, возможность участия в сложных проектах и так далее), что подтверждено результатами опроса.

Важным фактором профессиональной самореализации является создание условий для удовлетворения потребностей специалистов с профессиональным типом мотивации: публичное признание заслуг (так как для «профессионалов» очень важна их профессиональная репутация), возможности обучения (возможность внедрить обучение за счет организации, общие семинары и лекции, обмен опытом), улучшение условий труда, предоставление самостоятельности. Денежные стимулы недостаточно эффективны для данного типа сотрудников, однако оплата труда таких сотрудников обязательно должна зависеть от квалификации. Как отмечает Хандюс М.Ю. [34, c. 144-146], применение негативных способов мотивации (угроза увольнения, наказания) и патернализм сильно снизит мотивацию работников.

Нежелательным для формирования распределенных команд является включение в их состав сотрудников с патриотическим, люмпенизированным и хозяйским типами мотивации.

При виртуальной работе ослабляется степень контроля руководителя над рабочим временем сотрудника, что может привести к нарушению баланса между работой и личной жизнью, и, следовательно, к выгоранию сотрудника и снижению эффективности труда. Решением данной проблемы могут стать тренинги по управлению временем, а также опросы, которые позволят определить психологическое и эмоциональное состояние сотрудников.

Проектная занятость влечет за собой сильную зависимость оплаты труда от наличия проектов, поэтому для минимизации беспокойства сотрудников по поводу экономической нестабильности рекомендуется вводить постоянную часть дохода (оклад) и переменную, зависящую от наличия проектов.

При работе в распределенных командах в наибольшей степени «страдает» удовлетворение социальных потребностей. Прежде всего дистанционный формат работы препятствует живому общению сотрудников, что может негативно сказываться на их мотивации. В целях компенсации дефицита очной коммуникации предлагается устраивать такие мероприятия, как сессии обмена опытом, конференции, очное обучение. Как говорилось ранее, такие способы взаимодействия не только позволят сотрудникам начать общаться ближе, удовлетворить социальные потребности, но и удовлетворят потребность в обучении и развитии. В программу очных мероприятий могут быть включены награждения и демонстрация результатов наиболее эффективных сотрудников, это также хорошо коррелирует с профессиональным типом мотивации.

Анализ удовлетворения потребности в уважении и признании показал, что известные инструменты удовлетворения этой потребности при работе в распределенных командах не эффективны или не применимы. Авторами предложен инновационный инструмент мотивации сотрудников, который может быть эффективен при работе с распределенными командами, «ТИМФОРС360». Данный инструмент апробирован и в настоящий момент успешно применяется среди штатных сотрудников компании «СмартСтаффинг». Инструмент реализуется через мобильное приложение и веб-версию и представляет из себя цифровую систему рекомендаций, нематериальной и материальной мотивации персонала. Суть данного инструмента заключается в том, что у каждого сотрудника есть личный кабинет и баланс виртуальных бонусов. При работе с коллегами член команды может отправить благодарность в виде бонусов своему коллеге и написать рекомендацию.

Но конкретно в компании «СмартСтаффинг» в конце года подсчитываются результаты каждого сотрудника по формуле, учитывающей полученные и распределенные бонусы. Победители в таком «соревновании» награждаются на ежегодном мероприятии, посвященном годовым результатам. Таким образом, данная система позволяет удовлетворить потребность в признании. Также предполагается, что получение рекомендаций от коллег будет эффективно мотивировать сотрудников с профессиональным типом мотивации, так как для таких работников очень важным является признание их профессиональных качеств и заслуг.

При помощи этой программы также можно отслеживать настроение сотрудников, реализацию целей компании, а также устраивать соревнования по определенным темам (это может быть спорт для поддержания здоровья сотрудников, чтение книг, прохождение развивающих курсов и многое другое в зависимости от актуальных запросов организации). По каждому из соревнований есть свои рейтинги.

Также это приложение помогает удовлетворять социальные потребности в работе. Благодаря рекомендациям сотрудники могут узнавать друг друга лучше, обращаться друг к другу по рабочим вопросам и так далее.

Заключение

Распределенные команды становятся распространенным типом организации работы профессиональных сообществ. Высокую эффективность данный тип управления демонстрирует на рынке труда IT-специалистов.

Компании, формирующие распределённые команды, успешно развиваются, так как смогли решить такие актуальные проблемы, как затраты на длительный поиск нужных специалистов; простой в работе штатных специалистов, снижение мотивации сотрудников, связанное с простоем; высокие затраты на найм высококлассных профильных специалистов; риски, связанные с быстрым развитием рынка фрилансеров, уровень квалификации которых достаточно сложно проверить.

С появлением распределенных команд мотивация таких сотрудников стала вызовом для специалистов по управлению персоналом. Проведенное исследование показало, что такой тип работы требует учета типа мотивации сотрудников, а также открывает много возможностей для появления новых способов мотивации. Разработанная авторами и апробированная в IT-компании система нематериальной мотивации «ТИМФОРС360» представляет собой инновационный подход к повышению мотивации сотрудников путем развития горизонтальных связей внутри профессионального коллектива. Опыт внедрения показал, что инструмент цифровой благодарности способствует увеличению эффективности взаимодействия членов распределенных команд. Авторы полагают, что применимость системы цифровых поощрений не ограничивается IT-сферой и может использоваться для развития профессиональных сообществ, реализующих проекты в других видах экономической деятельности. Для адаптации разработанной системы «ТИМФОРС360» потребуется изучение специфики организации деятельности таких команд, выявление возникающих проблем мотивации и выделение критериев поощрения специалистов.