Корпоративная модель компетенций предприятия железнодорожного транспорта

Шендель Т. В.1, Шкляр О.А.1
1 Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева, Россия, Красноярск

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 10, Номер 2 (Апрель-июнь 2023)

Цитировать:
Шендель Т. В., Шкляр О.А. Корпоративная модель компетенций предприятия железнодорожного транспорта // Лидерство и менеджмент. – 2023. – Том 10. – № 2. – С. 451-470. – doi: 10.18334/lim.10.2.117462.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=53838230
Цитирований: 2 по состоянию на 07.12.2023

Аннотация:
Корпоративная модель компетенций – краеугольный камень системы управления персоналом, позволяющий на качественном уровне реализовывать ее основные функциональные направления. В статье представлен практический опыт формирования корпоративной модели компетенций предприятия железнодорожного транспорта. На основании результатов ее анализа определена дополнительная корпоративная компетенция – цифровая грамотность. В результате раскрыто ее содержание по уровням управления, определена связь с мастерством, как ценностью бренда предприятия железнодорожного транспорта.

Ключевые слова: компетенция, модель компетенций, поведенческие индикаторы, корпоративная модель компетенций, предприятия железнодорожного транспорта

JEL-классификация: L92, M11, M21



Введение

В современных условиях особое значение для эффективного функционирования предприятий приобретает человеческая составляющая – непосредственно персонал, иными словами человеческий ресурс. Для эффективного управления человеческими ресурсами руководству предприятия важно иметь четкое представление о знаниях, умениях и практических навыках персонала, позволяющих «двигать» его вперед. Для решения этой задачи и совершенствования трудовой деятельности персонала разрабатывается корпоративная модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой предприятия, ключевая задача которой – определение необходимых для реализации стратегии предприятия требований к уровню знаний, умений и навыков, личностных качеств персонала. Таким образом, корпоративная модель компетенций – «стержень» системы управления человеческими ресурсами. Так, если в малом бизнесе руководители могут просто договориться о стандартах менеджмента и требованиях к персоналу, то для крупных предприятий необходима четкая система управления человеческими ресурсами, и именно корпоративная модель компетенций – ее основа, что определяет актуальность ее формирования.

Научной основной для написания статьи послужили труды отечественных исследователей в области кадрового менеджмента, а именно А.С. Артаман [1], И.Б. Бичевой [8], Н.О. Головань [5], Д.А. Казначеева [8], С.Н. Казначеевой [8], Н.В. Калюжиной [9], Е.И. Кудрявцевой [12], А.Л. Лариной [18], Е.М. Манаковой [13], Н.С. Нежевляк [14], Н.Н. Опариной [15], З.О. Османовой [16], М.В. Прохоровой [18], А.В. Султановой [19], Н.А. Шкляевой [20].

Цель настоящей статьи – проанализировать и определить направления совершенствования корпоративной модели компетенций предприятия железнодорожного транспорта.

Научная новизна заключается в том, что цифровая грамотность предложена как дополнительная компетенция корпоративной модели предприятия железнодорожного транспорта, обуславливающая необходимость ее совершенствования с учетом вызовов, определяемых глобальным развитием цифровизации в современном обществе.

Гипотезой исследования является предположение о том, что включение цифровой грамотности как компетенции в корпоративную модель предприятия железнодорожного транспорта положительно повлияет как на эффективность его деятельности, так и на внешнюю составляющую – информирование о существовании и развитии цифровизации на предприятии железнодорожного транспорта.

Методология проведения работы – методы теоретического исследования (анализ и синтез информации), анализ документов.

Корпоративная модель компетенций: теоретический аспект

Для более детального изучения рассматриваемой темы необходимо обратиться к содержанию ключевых понятий, в качестве которых определены «компетенция», «модель компетенций», «поведенческие индикаторы», «корпоративная модель компетенций».

Компетенция – это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач [1].

Корпоративные компетенции – требования, основанные на ценностях предприятия, которые предъявляются ко всем сотрудникам. Как правило, именно корпоративные ценности раскрывают совокупность качеств, знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники, чтобы соответствовать корпоративной культуре и способствовать развитию предприятия в целом [15].

Модель компетенций – термин для обозначения полного набора компетенций и индикаторов поведения персонала, ведущих к достижению стратегических целей предприятия [5].

Поведенческие индикаторы – это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях сотрудника, обладающего конкретной компетенцией [14].

Корпоративная модель компетенций – это универсальный в своем применении набор компетенций к любой должности на конкретном предприятии [13, C. 768 – 772]. Ключевая задача корпоративной модели компетенций – установить требуемые для реализации стратегии предприятия стандарты к персоналу. В первую очередь, речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и препятствием для предприятия.

Как было отмечено ранее, от эффективности деятельности персонала зависит будущее предприятия. В этом и есть стратегическое значение профессионально сформированной корпоративной модели компетенций, определяющей основные характеристики персонала, способствующие достижению эффективных результатов деятельности предприятия в целом. При этом важно понимать, что нельзя позаимствовать готовую корпоративную модель компетенций у «соседа» и надеяться, что она будет также эффективна на новом месте. Она должна быть либо разработана индивидуально, с нуля для конкретного предприятия, либо адаптирована под него. Иначе ее применение может не принести положительных результатов.

Формирование корпоративной модели компетенций предполагает:

– определение корпоративных компетенций;

– разработку поведенческих индикаторов для корпоративных компетенций;

– разработку шкалы определения уровней сформированности корпоративных компетенций [13, C. 768 – 772].

На российских предприятиях зачастую выделяют такие корпоративные компетенции, как командность, лояльность персонала к предприятию, ориентация на результат, креативность и способность находить нестандартные решения, коммуникативность, клиентоориентированность и т. д. Каждое предприятие формирует перечень своих корпоративных компетенций, учитывая специфику бизнеса, поэтому представленный перечень корпоративных компетенций не является исчерпывающим.

Особо отметим, что корпоративные компетенции являются едиными для всех сотрудников предприятия, начиная с топ-менеджеров и заканчивая обслуживающим персоналом. Различия проявляются в индикаторах поведения тех или иных корпоративных компетенций для сотрудников различных должностных позиций. При этом, чем выше должность у сотрудника предприятия, тем более выраженными должны быть качества, навыки и т.д.

Таким образом, очевидно, что корпоративная модель компетенций формирует общее представление. Это исключает возможность ее использования, например, при оценке персонала без раскрытия характеристик и определения уровней сформированности у персонала тех или иных компетенций.

В основе разработки принципов реализации компетенций в зависимости от уровня должностных позиций – структура целей и задач управления (от частного к общему). Соответствие принципов конкретной компетенции в зависимости от должностной позиции прослеживается при помощи поведенческих индикаторов, в основе которых – уровень ответственности персонала, занимающего определенную должностную позицию на предприятии, его цели и функционал.

Продолжая логику изложения материала, отметим многообразие вариантов шкалирования для определения уровня сформированности корпоративных компетенций у персонала предприятия.

Чаще всего компетенции оценивают по четырем уровням с присвоением баллов от 0 до 3.

Нулевое значение присваивается в случае, если оцениваемый не владеет компетенцией, не осознает ее значимости, не пытается ее развивать. Такой случай называют уровнем некомпетентности, либо нулевым уровнем развития компетенции с присвоением 0 балла.

Уровень развития с присвоением оценки 1 балл выставляется в том случае, если оцениваемый находится на стадии освоения компетенцией, осознает ее важность, но не всегда проявляет в работе, периодически допуская ошибки.

Третий уровень – уровень опыта, с присвоением двух баллов, выставляется в случае, если сотрудник уже освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее в работе.

Последний – уровень мастерства, с присвоением трех баллов, предполагает, что сотрудник обладает высоким уровнем развития данной компетенции и эффективно применяет ее не только в привычном рабочем процессе, но и в нестандартных ситуациях.

Особо отметим, что для более точного результата, шкала может быть расширена, с добавлением еще нескольких уровней [16].

Завершая теоретический обзор особенностей корпоративной модели компетенций, отметим следующее. Ее формирование и эффективная интеграция в систему управления персоналом позволяет на более качественном уровне реализовывать основные функциональные направления. В частности, корпоративная модель компетенций обеспечивает согласование критериев подбора и оценки соискателей со стратегией развития предприятия. В процессе аттестации персонала модель используется как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Использование данной модели в обучения является эффективным инструментом определения приоритетных направлений развития персонала, что позволяет сформировать соответствующие индивидуальные планы, сфокусировать обучающие мероприятия для приобретения новых, актуальных знаний, умений и навыков персонала в соответствии с корпоративными стандартами предприятия. Дополнительно отметим, что корпоративная модель компетенций играет важную роль в оценке персонала, позволяя выявлять наиболее талантливых и перспективных, от которых будет зависеть эффективное развитие предприятия в будущем. Неоспорима польза применения корпоративной модели компетенций и при формировании управленческой команды и кадрового резерва, что, безусловно, способствует достижению целей бизнеса.

Таким образом, делая ставку на формировании собственной корпоративной модели компетенций, предприятие получает для себя задел на будущее в плане эффективного использования профессионального потенциала, знаний и опыта своих сотрудников для решения стратегических задач. Ведь неоспорим тот факт, что конкурентоспособность любого предприятия определяется тем, насколько уникальны его ресурсы.

Корпоративная модель компетенций предприятия железнодорожного транспорта: опыт формирования

Предприятие ОАО «РЖД» – российское государственное вертикально интегрированное предприятие, владелец инфраструктуры общего пользования и крупнейший перевозчик российской сети железных дорог [11].

ОАО «РЖД» является крупнейшим предприятием по численности работников в Российской Федерации, в котором персонал рассматривается в качестве ценностного ресурса, а главные приоритеты – привлечение, закрепление, непрерывное развитие и обучение, социальное обеспечение квалифицированного персонала.

На предприятии деятельность по управлению персоналом основана на Единых корпоративных требованиях ОАО «РЖД» (ЕКТ). Это та платформа, которая позволяет предприятию выстраивать работу с персоналом на объективных требованиях, в том числе назначать руководителей на должности и формировать кадровый резерв. Особо отметим, что блок корпоративных компетенций – одна из четырех составляющих ЕКТ [11].

Акцентируем внимание на некоторых ключевых понятиях данной статьи в контексте деятельности ОАО «РЖД». В частности, понятие «корпоративные компетенции» применяется в двух значениях:

– как совокупность профессиональных или специальных знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач;

– как набор требований предприятия по отношению к поведению работников, который отражает его стратегические интересы, ценности бренда, нормы корпоративной культуры [11].

Понятие «корпоративная модель компетенций» ОАО «РЖД» трактует как набор корпоративных компетенций, необходимых сотрудникам предприятия на различных уровнях должностей и при реализации различных функций для успешного выполнения текущих задач и достижения предприятием стратегических целей [11].

В ОАО «РЖД» впервые корпоративная модель компетенций была сформирована и утверждена в 2010 году. В ее формировании принимали участие ведущие эксперты Департамента по управлению персоналом, Корпоративного университета ОАО «РЖД», Департамента корпоративных коммуникаций, представители производственных дирекций предприятия. Дополнительно привлекались внешние эксперты. Содержание компетенций активно обсуждалось с участием вице-президентов и президента ОАО «РЖД» [10].

Первоначально данная модель включала модель компетенций «5К+Л» и была ориентирована на четыре уровня должностей. Модель «5К+Л» отражала связь компетенций с ценностями бренда, а корпоративные компетенции описывали по уровням конкретные требования к различным группам должностей.

Представим компетенции корпоративной модели «5К+Л»:

1. Компетентность – наличие профессиональных компетенций, способность учиться и развиваться, готовность делиться опытом и передавать знания.

2. Клиентоориентированность – ориентация на пользу для клиентов предприятия.

3. Корпоративность и ответственность – ориентация на интересы предприятия, умение работать в команде, нацеленность на результат.

4. Качество и безопасность – ориентация на качество и эффективность, обеспечение безопасности.

5. Креативность и инновационность – выдвижение инициатив и внедрение инноваций, поддержка инициатив других.

6. Лидерство – воодушевление и вовлечение других, мотивирование и убеждение без административного давления [2].

Поскольку ранее была отмечена связь корпоративной модели компетенций «5К+Л» с ценностями бренда ОАО «РЖД», представим данную связь в таблице 1.

Таблица 1

Модель корпоративных компетенций «5К+Л» во взаимоувязке с ценностями бренда ОАО «РЖД»

Ценности бренда
Цель
Модель корпоративных компетенций «5К+Л»
Обновление
Развитие и обновление предприятия, использование новых возможностей
Креативность и инновационность,
Лидерство
Целостность
Воплощение целостности предприятия
Корпоративность и ответственность,
Качество и безопасность
Мастерство
Ориентация персонала предприятия на профессионализм
Компетентность, Клиентоориентированность
Источник: [2]

Особо отметим, что корпоративные компетенции распространялись на работников всех уровней управления ОАО «РЖД», иными словами от президента до рабочего. Содержание и формулировка некоторых компетенций различалась в зависимости от уровня должности работника. Всего таких уровней было четыре, что наглядно отражено в таблице 2.

Таблица 2

Модель корпоративных компетенций «5К+Л» ОАО «РЖД»

Модель корпоративных компетенций
5К+Л
Корпоративные компетенции по уровням
Рабочие
и специалисты
Уровень 4
Руководители Уровень 3
Руководители Уровень 2
Руководители Уровень 1
Компетентность
Профессиональные компетенции
Способность к развитию
Помощь
в развитии
Развитие сотрудников
Управление развитием

Окончание таблицы 2
Клиентоориенти-
ро ванность
Ориентация на интересы клиентов
Ориентация на интересы клиентов при организации работ
Формирование системы работы
с клиентами
Внедрение культуры ориентации на клиента
Корпоративность и ответственность
Ответственное мышление
Рациональное мышление
Системное мышление
Стратегическое мышление
Работа
в команде
Формирование командности
Обеспечение командной работы в компании
Нацеленность на результат
Качество
и безопасность
Работа с высоким качеством
Управление исполнением
Организация рабочего процесса
Управление эффективностью
Креативность и инновационность
Инициативность
Поддержка инициатив
Формирование инновационной среды
Лидерство
Способность к лидерству
Лидерство как стиль руководства
Источник: [2]

Из таблицы 2 видно, что каждая корпоративная компетенция раскрывалась через конкретные знания, умения и навыки, мотивацию работников определенного уровня должности.

Дополнительно на предприятии была принята унифицированная шкала оценки компетенций от 0 до 3 баллов:

– 3 (превосходит ожидания) – работник добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач;

– 2 (соответствует ожиданиям) – работник успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых производственных задач. Компетенция проявляется стабильно и систематически;

– 1 (требуются улучшения) – работник успешно использует компетенцию для решения только стандартных производственных задач. Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. Компетенция проявляется в работе нестабильно, от случая к случаю;

– 0 (не соответствует ожиданиям) – означает, что работник не использует компетенцию в своей профессиональной деятельности, проявляет поведение, обратное тому, которое описано в компетенции [10].

Как правило, оценку уровня сформированности корпоративных компетенций проводили эксперты Корпоративного университета ОАО «РЖД» и дорожных Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики при помощи технологии «Ассессмент-центр» – специально организованной процедуры, включающей различные методы оценки. Это аналитические кейсы, деловые игры и интервью. Особо отметим, что в 2011 и 2012 гг. оценка уровня сформированности компетенций распространялась только на руководителей – участников программы обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД» и кандидатов в базовый кадровый резерв. После 2012 года планировалось расширить применение оценки уровня сформированности корпоративных компетенций: распространить ее на другие категории работников и использовать при подборе персонала [2].

Однако, любая модель корпоративных компетенций периодически должна пересматриваться. Это важная корпоративная практика, которая учитывает изменения на рынке и внутри предприятия. Если наблюдается изменение ситуации, значит, предприятие должно определить для себя новые приоритеты. Соответственно, и у сотрудников должны появиться новые ориентиры, им необходимо понимать, что требуется в новых условиях.

Так, в 2018 году в ОАО «РЖД» возникли три предпосылки для изменений в кадровой политике. Во-первых, перед предприятием были поставлены новые ориентиры, зафиксированные в стратегических документах (в их числе Стратегия развития ОАО «РЖД» до 2030 г. и Долгосрочная программа развития до 2025 г.). Во-вторых, динамичные изменения в бизнес – среде. Такие тренды, как глобализация и цифровизация экономики, стремительное внедрение новых технологий определили новые вызовы перед ОАО «РЖД». В-третьих, внутренняя среда и корпоративная культура далеко не всегда позволяли оперативно и эффективно отвечать предприятию на вызовы. В связи с этим было принято решение пересмотреть корпоративную модель компетенций ОАО «РЖД» [3].

Проект по совершенствованию корпоративной модели компетенций состоял из 5 этапов, был начат в мае 2018 года и закончен в декабре 2019 года, что наглядно отражено на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы совершенствования корпоративной модели компетенций ОАО «РЖД»

Источник: [7]

Акцентируем внимание на результатах каждого этапа.

Итак, первый этап предполагал сбор информации посредством анализа таких основных источников, как:

1. Стратегические документы ОАО «РЖД» (Стратегия развития «РЖД» до 2030 г., Стратегия управления кадровым потенциалом до 2020 г., Долгосрочная программа развития ОАО «РЖД» до 2025 г.).

2. Модель корпоративных компетенций «5К+Л».

3. Модели компетенций крупнейших работодателей (АО «ЭКОПСИ», ПАО «Сбербанк», Госкорпорация «Росатом» и пр.).

4. Визионарное интервью с генеральным директором – председателем правления и с ТОП-менеджерами ОАО «РЖД», что позволило определить ключевые ориентиры стратегического развития предприятия и необходимые требований к персоналу [6, C. 151 – 167].

В результате был определен максимально широкий перечень компетенций, охватывающий все требования, значимые для развития бизнеса.

Основа второго этапа – исследование и сбор данных посредством индивидуальных интервью с начальниками железных дорог и руководителями филиалов, фокус-группы среди руководителей линейного уровня управления, дистанционный онлайн опрос для специалистов предприятия. Всего в опросе приняли участие 1633 работника [6, C. 151 – 167].

Особо отметим, что на втором этапе фокус был на анализе конкретных производственных ситуаций, что позволило определить влияние управленческих компетенций на достижение запланированного результата персоналом предприятия.

Третий этап предполагал анализ полученных результатов. По итогам исследований были определены 28 монокомпетенций, получивших наибольшую значимость среди участников исследования, либо отмеченные топ-менеджерами в ходе визионарных интервью. Далее каждая монокомпетенция анализировалась дополнительно. В результате выявлены однородные взаимосвязанные требования, что позволило укрупнено определить 8 компетенций, наглядно представленных на рисунке 2.

В итоге предложена модель корпоративных компетенций, состоящая из трех блоков, образовавшихся посредством ответов на вопросы:

1. На что должен быть ориентирован каждый работник, чтобы предприятие развивало бизнес? – Открытость новому, чтобы предлагать новаторские идеи, формировать инновационную среду и создавать решения, отвечающие запросам клиентов и востребованные ими. Инновационность – это ключевой ориентир предприятия, функционирующего в цифровой экономике.

2. Какие процессы работнику необходимо обеспечить, чтобы добиться цели? – Организация рабочего процесса, формирование команды.

3. Какими качествами должен обладать работник для успешных действий? – Комплексное мышление, то есть умение создать целостную картину, основанную на разных источниках информации, умение системно анализировать ситуации и высокие коммуникативные навыки [4].

Рисунок 2. Результаты отбора монокомпетенций при разработке обновленной корпоративной модели компетенций ОАО «РЖД»

Источник: [6, C. 151 – 167]

С обновлением корпоративной модели компетенций произошла трансформация и в ее взаимоувязке с ценностями бренда ОАО «РЖД», что наглядно представлено в таблице 3.

Таблица 3

Обновленная модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД» во взаимоувязке с ценностями бренда

Ценности бренда
Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД»
Обновление
Работник должен быть ориентирован на:
Инновативность
Клиентоориентированность
Ответственность за результат
Целостность
Работник должен обеспечивать:
Командная работа и взаимовыручка
Организация рабочего процесса
Развитие и забота о сотрудниках
Мастерство
Работник должен обладать:
Комплексное мышление
Эффективная коммуникация
Источник: [17]

Далее в таблице 4 представим обновленную корпоративную модель компетенций ОАО «РЖД».

Таблица 4

Обновленная корпоративная модель компетенций ОАО «РЖД»

Компетенции
Уровень управления
Исполнительский
(рабочие и специалисты)
Операционный
Тактический
Стратегический
Инновативность
Личная инновативность
Управление изменениями
Клиентоориен-тированность
Личная клиентоориенти-рованность
Управление клиентоориентированностью
Ответственность за результат
Ответственность за результат
Организация рабочего процесса
Самоорганизация
Управление исполнением
Управление эффективностью

Окончание таблицы 4
Командная работа и взаимовыручка
Командность
Обеспечение командной работы
Развитие и забота о сотрудниках
Раскрытие собственного потенциала
Развитие потенциала сотрудника
Комплексное мышление
Аналитическое мышление
Системное мышление
Стратегическое мышление
Эффективная коммуникация
Эффективная коммуникация
Источник: [3]

Акцентируем внимание на компетенции «Комплексное мышление» предложенной модели и представим, каким образом она проявляется на разных уровнях управления в Дирекции управления движением ОАО «РЖД» при реализации конкретной функции.

Например, на уровне составителя поездов комплексное мышление заключается в способности аналитически мыслить, что позволит правильно понимать и исполнять инструкции в конкретных рабочих условиях. В частности, при оперативном анализе плана маневровых работ и выполнении установленных операций.

На уровне начальника железнодорожной станции комплексное мышление – это системное мышление, предполагающее понимание ситуации в целом, учет факторов, влияющих на работу станции. Руководитель должен уметь принимать взвешенные решения, взаимодействуя со смежными структурными подразделениями.

На уровне начальника дирекции комплексное мышление – это стратегическое видение руководителя, обеспечивающее достижение ключевых показателей дирекции. Руководитель должен уметь оценивать разные сценарии развития событий, учитывать множество факторов, влияющих на производственные процессы дирекции и всего предприятия в долгосрочной перспективе [7].

Таким образом, одна и та же компетенция на каждом уровне управления проявляется по-разному. Исходя из этого, сформированы конкретные требования ко всем категориям персонала. Обновленная корпоративная модель компетенций ОАО «РЖД» наглядно отражает компетенции для оценки уровня их сформированности с целью дальнейшего развития.

Дополнительно отметим, что в зависимости от особенностей профессиональной деятельности по должностной позиции конкретного работника, одни компетенции актуальны в большей степени, чем другие. Например, для работников, непосредственно обслуживающих пассажиров или клиентов в области грузовых и пассажирских перевозок, компетенция «клиентоориентированность» является особенно значимой. Но о клиентоориентированности не следует забывать и остальным работникам предприятия, чья профессиональная деятельность не связана с клиентами напрямую. Их задача – создавать оптимальные условия для качественной работы с клиентами. Кроме этого, на разных этапах развития предприятия – в зависимости от вносимых инициатив или изменений – приоритетной может становиться та или иная компетенция.

Анализ корпоративной модели компетенций предприятия железнодорожного транспорта

Далее кратко отметим основные отличия обновленной модели корпоративных компетенций от предыдущей.

Во-первых, обновленная модель корпоративных компетенций по-новому формулирует содержание компетенции «лидерство». В частности, через индикаторы трех компетенций, обеспечивающих эффективную командную работу – «развитие и забота о сотрудниках», «инновативность», «эффективная коммуникация».

Во-вторых, компетенция «безопасность» остается важнейшим ориентиром в деятельности ОАО «РЖД». Однако, безопасность проявляется в оценке профессиональных квалификаций и в компетенции «организация рабочего процесса», которая оценивается через индикаторы дисциплинированности и безукоризненного исполнения инструкций, стандартов и правил. С одной стороны, работник должен знать правила безопасности, с другой стороны – эти правила применять.

В-третьих, компетенция «инновативность» усилена новыми индикаторами, связанными с эффективным управлением изменениями и умением создать инновационную среду вокруг.

В-четвертых, введена новая компетенция «развитие и забота о сотрудниках». Персонал – это основной актив. Результаты социологических исследований свидетельствуют о том, что на предприятии не в полной мере удовлетворен запрос на человеческое отношение, на заботу и понимание. Особо нужно отметить, что данная компетенция была поддержана большинством работников, принимавших участие в опросах.

В-пятых, введена новая компетенция «эффективная коммуникация», что продиктовано самой жизнью, ставящей перед ОАО «РЖД» вызовы, которые постоянно трансформируются.

Далее акцентируем внимание на инструментах оценки уровня сформированности корпоративных компетенций персонала. В современных условиях ОАО «РЖД» использует для руководителей и кандидатов в корпоративный кадровый резерв ассессмент-центр, для рабочих, специалистов и кандидатов в базовый кадровый резерв – набор тестов и опросников (5 инструментов: 2 опросника и 3 теста). Результат оценки уровня сформированности корпоративных компетенций – анализ сильных сторон и зон развития каждого работника [4].

Подводя итог, можно сделать вывод, что в 2010 году ОАО «РЖД» была проделана большая работа по разработке и внедрению корпоративной модели компетенций, данная модель прошла стадию становления и уже в 2019 году была усовершенствована, что говорит об активном развитии предприятия.

К преимуществам внедрения модели компетенций для предприятия в целом можно отнести согласованность критериев и понятий при оценке работника; четкое понимание, что необходимо оценить; возможность определить сильные и слабые стороны сотрудника; возможность осуществлять планирование карьеры и развитие персонала, формировать кадровый резерв; обоснованная система мотивации персонала.

Руководители структурных подразделений, используя модель корпоративных компетенций, получают возможности: проведения анализа деятельности сотрудников в соответствии с корпоративными стандартами; выстраивания четких критериев оценки своих сотрудников; предоставления обратной связи каждому конкретному сотруднику, чтобы помочь ему понять, на каком уровне у него развиты компетенции, и какие компетенции необходимо развивать в первую очередь; осуществления целенаправленного обучения и развития сотрудников; управления их мотивацией.

В зависимости от результатов оценки компетенций работник может быть включен в состав кадрового резерва и направлен на формирование управленческих навыков, получить рекомендации по саморазвитию.

Однако, по нашему мнению, на сегодняшний день корпоративная модель компетенций ОАО «РЖД» не в полной мере учитывает вызовы, определяемые глобальным развитием цифровизации. При этом необходимо отметить, что ОАО «РЖД» не отстает от современных тенденций и в последние годы быстро продвигается в данном направлении. Так, в 2019 году советом директоров была утверждена Стратегия цифровой трансформации, а в 2021 году на предприятии ОАО «РЖД» была проведена оптимизация данной стратегии в соответствии с директивами государства. В рамках Стратегии цифровой трансформации ОАО «РЖД» придерживается платформенного подхода – 7 платформ находятся в работе. Платформы охватывают все сегменты деятельности предприятия, на их базе создаются сервисы, которые должны приносить и приносят экономический эффект, заложенный в стратегию, с точки зрения увеличения доходов, выручки, формирования новых рыночных сегментов, оптимизации расходов, увеличения производительности труда.

Как следствие, корпоративная модель компетенций ОАО «РЖД» требует своего совершенствования. Наше предложение по ее совершенствованию связывается с определением дополнительной корпоративной компетенцией – цифровая грамотность как набора знаний, умений и навыков, необходимых для жизни в современном мире, для безопасного и эффективного использования цифровых технологий и ресурсов интернета на рабочем месте. По нашему мнению, в современных условиях развития сложно представить отсутствие данной компетенции у персонала любого предприятия, в том числе персонала предприятия железнодорожного транспорта ОАО «РЖД».

При этом компетенция «цифровая грамотность» не заменяет компетенцию «инновативность», которая в настоящее время имеет место быть в корпоративной модели компетенций ОАО «РЖД». Компетенция «инновативность» рассматривается с точки зрения умения управлять изменениями и адаптироваться к ним. Например, создавать условия для изменения процессов или менять поведение и отношение сотрудников к рабочим задачам. Компетенция «цифровая грамотность» подразумевает владение, уверенное, эффективное и безопасное использование информационно-коммуникационных технологий в профессиональной деятельности.

Рассматривая данную компетенцию по уровням управления, отметим следующее ее содержание:

– на исполнительском уровне – это владение цифровыми ресурсами;

– на операционном, тактическом и стратегическом уровнях – это управление цифровыми ресурсами.

Дополнительно отметим взаимоувязку корпоративной компетенции «цифровая грамотность» с такой ценностью бренда ОАО «РЖД», как мастерство.

Таким образом, внедрение данной компетенции в корпоративную модель компетенций ОАО «РЖД» положительно повлияет как на эффективность работы, так и на внешнюю составляющую – информирование о существовании и развитии цифровизации в ОАО «РЖД».

Заключение

В заключении хотелось бы акцентировать внимание на крайней необходимости формирования и внедрения корпоративной модели компетенций на любом предприятии. Корпоративная модель компетенций – краеугольный камень системы управления персоналом: от найма до планирования карьеры, от подготовки программ развития и обучения до разработки систем мотивации. Несмотря на все подводные камни, очевидно, что ее применение необходимо для большинства предприятий, поскольку каждое из них стремится обеспечить себе лидерские позиции на рынке, в то время как создание корпоративной модели компетенций является своеобразным трамплином для прыжка предприятия в будущее.

В свою очередь, на предприятии ОАО «РЖД» корпоративная модель компетенций уже сформирована и внедрена в рабочий процесс. Это, в конечном итоге, способствует развитию и повышению эффективности деятельности предприятия, поскольку существующая модель позволяет выстроить систему координат, в которой ведётся кадровая работа. В практической деятельности это выражается в объективности кадровых процессов: при оценке и подборе персонала, планировании карьерного развития и формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов развития и программ обучения. Дополнительно отметим, что корпоративная модель компетенций позволяет работнику актуализировать свой потенциал, определить направления для развития.

Таким образом, корпоративная модель компетенций персонала является на сегодняшний день весьма эффективным инструментом для обеспечения функционирования предприятия с целью поступательного развития в долгосрочной перспективе.


Источники:

1. Артман А.С. Методика оценки компетенций персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2018. – № 4(14). – c. 344-346.
2. Буклет «Что такое «модель корпоративных компетенций 5К+Л»?». Официальный сайт ОАО «РЖД». [Электронный ресурс]. URL: https://www.rzd.ru.
3. Вьюгин И. В компании ОАО «РЖД» определены компетенции будущего. Газета «Гудок». Выпуск № 118 (26727). [Электронный ресурс]. URL: https://gudok.ru/newspaper/?ID=1469531.
4. Вьюгин И. От компетенций – к компетентности. Газета «Гудок». Выпуск № 149 (27243). [Электронный ресурс]. URL: https://gudok.ru/newspaper/?ID=1576186.
5. Головань Н.О. Модель компетенций в управлении персоналом // Молодой ученый. – 2021. – № 48(390). – c. 91-93.
6. Дремина Е.А. Стратегические аспекты управления развитием компетентности персонала как фактор конкурентоспособности организаций // Молодой ученый. – 2021. – № 4(346). – c. 157-161.
7. Зиновьева Ю.С., Гомелева Е.В. Повышение эффективности системы бюджетирования в крупных корпорациях с применением технологии компетентностного подхода (на примере корпораций холдинга «Российские железные дороги») // Вестник Евразийской науки. – 2018. – № 3. – c. 22.
8. Казначеева С.Н., Бичева И.Б., Казначеев Д.А. Особенности проектирования модели компетенций персонала организации // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2020. – № 1(43). – c. 186-192.
9. Калюжная Н В. Разработка модели компетенций организации // Молодой ученый. – 2019. – № 6(110). – c. 447-455.
10. Канунова М. Компетентностный подход в ОАО «РЖД». Газета «Северная магистраль» (Северная железная дорога). [Электронный ресурс]. URL: https://company.rzd.ru/ru/9401/page/78314?id=136385.
11. Корпоративные компетенции ОАО «РЖД». Утверждены 29 июня 2010 г. на заседании комитета по имиджу и рекламе (Протокол № КР-2 от 29.06.2010 г.)
12. Кудрявцева Е.И. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций // Управленческое консультирование. – 2018. – № 1(45). – c. 166-177.
13. Манакова Е.М. Разработка модели корпоративных компетенций // Инновации. Наука. Образование. – 2021. – № 44. – c. 768-772.
14. Нежевляк Н.С. Современные подходы к формированию модели компетенций // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2018. – № 4(14). – c. 409-411.
15. Опарина Н.Н. Модель компетенций управленческих кадров современных российских организаций // Государственное управление. Электронный вестник. – 2019. – № 75. – c. 209-226.
16. Османова З.О. Методы оценки компетенций персонала предприятия // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. – 2020. – № 3(36). – c. 168-172.
17. Позолотина Е.И. Методика формирования модели компетенций для крупного предприятия // Управленец. – 2018. – № 6. – c. 68-77. – doi: 10.29141/2218-5003-2018-9-6-7.
18. Прохорова М.В., Ларина А.Л. Разработка целостной модели компетенций медицинского представителя методом репертуарных решёток // Вестник Костромского государственного университета. Серия: Педагогика. Психология. Социокинетика. – 2017. – № 2. – c. 71-74.
19. Султанова А.В. Развитие корпоративных компетенций как инструмент управления человеческими ресурсами // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2018. – № 7. – c. 92-101.
20. Шкляева Н.А. Применение метода критических инцидентов в оценке компетенций // Казанская наука. – 2018. – № 6. – c. 70-76.

Страница обновлена: 25.04.2024 в 18:22:44