Ключевые показатели эффективности работников: анализ практики внедрения на предприятии железнодорожного транспорта

Введение

Как известно, самый ценный и многогранный ресурс – это человеческий ресурс. На любом предприятии без персонала ничего не будет работать и существовать. Продуктивность работы, развитие отрасли и расширение своих горизонтов для предприятия напрямую зависит от качества выполнения работы ее сотрудниками как индивидуально, так и в целом по предприятию. Для плодотворной работы необходимы высококвалифицированные специалисты и профессионалы своего дела.

По мере развития и совершенствования в России способов управления предприятием вопрос оценки эффективности его деятельности и персонала становится все более актуальным. Применение таких традиционных методов, как «классическая» аттестация персонала, в настоящее время перестало быть в полной мере эффективным. В условиях сильнейшей конкуренции предприятиям необходимо применять инновационные средства и методы управления, которые должны быть ориентированы на постановку целей и определение персональной ответственности персонала.

Подход, когда показатели оценки деятельности и премирования жестко согласовываются в соответствии с целями и задачами предприятия, носит название ключевых показателей эффективности (KPI).

Главным преимуществом экономической системы, построенной с помощью ключевых показателей, является ее универсальность, так как идет взаимосвязь с повышением заинтересованности работников в результатах деятельности предприятия. Субъективно оценить эффективность деятельности предприятия бывает сложно, поэтому нужны четко определенные критерии, чтобы видеть связь между плановыми показателями, уровнем исполнения задач персоналом и полученными результатами.

Научной основной для написания статьи послужили труды отечественных исследователей в области кадрового менеджмента, а именно Е.А. Ветлужских [1], С.М. Гуркиной [2], Е.Д. Жихаревой [3], А.Ф. Зимина [4], А.К. Клочкова [5], И.В. Корнеевой [6], Е.Е. Кузьмичёвой [7], Н.Р. Молочникова [8], С.А. Новосельской [9], М.Г. Романовой [11], О.С. Ставицкой [12], Т.П. Сацук [13], Шведова Л.А. [16], Шиловец А.В. [17].

Цель настоящей статьи – проанализировать практику внедрения и определить направления совершенствования системы ключевых показателей эффективности работников предприятия железнодорожного транспорта.

Научная новизна заключается в предложении оптимизировать систему KPI предприятия железнодорожного транспорта посредством сокращения количества ключевых индикаторов для отдельных работников с учетом того, что оптимальное количество KPI для работника 2 – 3, которые соответствуют поставленным целям предприятия и основным бизнес–процессам.

Гипотезой исследования является предположение о том, что оптимизация системы KPI предприятия железнодорожного транспорта посредством сокращения количества ключевых индикаторов для отдельных работников позволит учитывать промежуточные результаты их деятельности, достижение которых влечет за собой достижение целевого показателя.

Методология проведения работы – методы теоретического исследования (анализ и синтез информации), анализ документов.

Ключевые показатели эффективности работников: теоретический аспект

Для более детального изучения рассматриваемой темы необходимо обратиться к содержанию понятия «ключевые показатели эффективности».

По мнению А.К. Клочкова, система KPI – это система, используемая для достижения главных целей любого бизнеса таких, как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат [4].

Согласно точке зрения О.А. Лапшовой, ключевые показатели эффективности – это показатели деятельности предприятия или отдельных его подразделений, которые дают ему возможность достигать стратегические и тактические цели [19].

Е.Д. Жихарева утверждает, что система KPI позволяет лучше понимать смысл и очередность действий для достижения оптимально высокого результата, который идет на пользу всему предприятию. Такая система позволяет составить рейтинг наиболее перспективных специалистов для дальнейшего карьерного роста [2].

Таким образом, KPI является одним из инструментов, с помощью которого можно проанализировать, насколько эффективна профессиональная деятельность персонала для достижения целей предприятия. Показатели KPI зачастую используют более крупные предприятия, имеющие большое количество работников и филиалов. Применение KPI значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений предприятия. Ориентируясь на ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения, ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению.

По мнению Ветлужских Е.В., главной целью KPI является комбинация и сопоставление действий таким образом, чтобы цели сотрудников дополняли друг друга, не противореча работе специалистов из других отделов. Смысл – достижение общих целей предприятия совместными усилиями [2].

Ключевые показатели эффективности используются предприятиями для оценки их эффективности или эффективности результата какой-либо конкретной деятельности, к которой ключевые показатели применимы. При этом результативность может быть определена и как прогресс в достижении каких-либо целей, так и, зачастую, как и простое повторяющееся достижение определенного уровня операционных целей.

Преимуществами KPI являются предоставление работникам обратной связи; создание четких и ясных критериев оценки результатов труда; связывание интересов работников с целями предприятия; эффективная система мотивации; систематизация кадровых процессов; повышение эффективности деятельности предприятия [4].

В качестве недостатков KPI определены отсутствие универсальности, как следствие, возникают сложности при оценке нестандартизированных процессов или работы вспомогательного персонала; дополнительные временные затраты на поддержание обратной связи между руководством и сотрудниками предприятия; неверно сформулированные показатели; зависимость вознаграждения конкретного сотрудника от работы его коллег [4].

Продолжая логику изложения материала, акцентируем внимание на основных видах KPI, в качестве которых определены целевые, процессные, проектные показатели и показатели внешней среды.

Целевые показатели отражают степень приближенности к поставленной цели. Это инструмент контроля активности каждого работника, отдела, предприятия в целом. Целевые показатели характеризуются запаздывающими и опережающими индексами. Первые показывают итоги за анализируемый период. Вторые помогают контролировать развивающуюся ситуацию в режиме реального времени, то есть в пределах периода, за который будет формироваться отчет.

Процессные показатели позволяют оценить возможность выполнения определенного процесса быстрее либо сокращения расходов без последствий для качества. К таким показателям относятся производительность, длительность цикла, индекс доработки.

Проектные показатели связаны с конкретными целями проекта, свидетельствуют об эффективности выполнения всего проекта и его отдельных частей. Проектными показателями являются время (отклонения по времени – план-график проекта); качество (отклонение по качеству продукта – проектная документация); стоимость (отклонение по стоимости – бюджет проекта); риски (качество управления и реагирования на проектные риски); персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования либо, наоборот, при необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов); коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками и т. д. [1].

Показатели внешней среды не подвержены непосредственному влиянию. Однако, они должны учитываться, к примеру, при разработке целевых показателей. В числе внешних KPI можно отметить колебания стоимости производимой продукции, сложившийся уровень цены на рынке.

Для оценки эффективности деятельности работников используются разные группы критериев. Например, общеорганизационные и специализированные. В частности, общеорганизационные критерии такие, как пунктуальность, дисциплинированность, полнота выполнения должностных обязанностей применимы к работникам любых категорий (независимо от квалификации, опыта работы и занимаемой должности). Вторая группа критериев разрабатывается для отдельных видов деятельности или категорий персонала.

Дополнительно отметим объективные и субъективные критерии. С помощью объективных критериев оценивается соответствие деятельности работника общим требованиям стандартов, нормативов, инструкций. Субъективные критерии применяются при проведении экспертной оценки.

Акцентируем внимание на количественных и качественных критериях. В частности, количественные критерии оценивают эффективность работника по результатам его труда: объём произведённой продукции, число заключенных контрактов или обработанных заявок, прибыль от продаж и т.д. Качественные критерии – это процент производственного брака, число допущенных в работе ошибок или жалоб со стороны клиентов. Иными словами, качественные критерии указывают на качество выполненной работы.

Рассматривая простые и интегральные критерии, отметим следующее. Простые критерии (например, уровень производительности труда, количество опозданий, наличие жалоб или претензий) используются для оценки отдельных аспектов трудовой деятельности работников. В свою очередь, интегральные критерии учитывают и комбинируют данные, полученные при анализе разных аспектов рабочего поведения персонала.

Таким образом, из всего многообразия критериев работодатель выбирает самостоятельно, какие именно критерии и показатели использовать при оценке эффективности деятельности работников. Главное условие выбора – их валидность, достижимость, надежность и практичность. Особое условие – это не привязанность к личности работника. Иными словами, критерии и показатели оценки эффективности должны быть разработаны для конкретной должности, а не для занимающего её в данный момент работника.

Внедрение системы ключевых показателей проходит в несколько этапов: разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии предприятия; внедрение в процесс, объяснение сотрудникам; контроль; анализ эффективности и доработка. Рассмотрим каждый этап подробнее.

Итак, первым этапом является разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии предприятия. На этом этапе необходимо определить общие цели предприятия. К созданию пирамиды целей целесообразно привлекать руководителей подразделений и работников. Чем больше собрано информации и чем больше сотрудников вовлечено в данный процесс, тем он эффективнее. Если наибольшее количество мнений самих сотрудников учтены, тем больше вероятность, что цели будут реальными, достижимыми.

Следующий этап – это внедрение в процесс и объяснение сотрудникам. Внедрение системы необходимо начать именно с пояснения сотрудникам, зачем она нужна. Если просто внедрить ключевые показатели эффективности по указанию «сверху», можно столкнуться с непониманием и отторжением данной системы со стороны работников.

Третьим этапом является контроль, на котором необходимо определить эффективность деятельности работников предприятия. Иными словами, необходимо определить и учесть конкретные ключевые показатели деятельности работника, например, количество звонков в день для отдела продаж, количество единиц продукции для отдела производства и т.п. Это предполагает формирование системы отчетности. По возможности, целесообразно автоматизировать процесс учета показателей.

Заключительным этапом внедрения системы KPI является анализ ее эффективности и, при необходимости, доработка. Если система показателей внедрена правильно, то каждый сотрудник сможет связать свои показатели с заработной платой, как следствие, отслеживать их выполнение. Следовательно, ключевые показатели эффективности должны быть просты и доступны для каждого работника, реально достижимы, легко рассчитываемы [13].

Вне зависимости от стандартных этапов формирования системы ключевых показателей эффективности работников предприятия процесс ее построения в реальных условиях напрямую зависит от специфики отрасли, в которой функционирует предприятие, степени развития механизмов управления и т.д.

Ключевые показатели эффективности работников предприятия железнодорожного транспорта: практика внедрения

Персонал, по мнению руководства ОАО «РЖД», его ключевой актив. В этой связи основная задача социально-кадрового блока при формировании стратегии управления персоналом – развитие человеческого капитала предприятия. Основные усилия направлены на создание комфортной среды, позволяющей работнику совершенствоваться профессионально и быть эффективным на своем рабочем месте, поскольку конкурентоспособность предприятия и его развитие напрямую зависят от уровня мотивации, подготовки, удовлетворенности работой и социальной защищенности работников [3].

В условиях реформирования структуры ОАО «РЖД» для эффективного управления деятельностью подразделений филиалов в 2010 году была организована деятельность по внедрению оценки эффективности работы подразделений на основе KPI. Созданная система измерителей эффективности работы позволяла сфокусировать внимание руководителей на управлении ключевыми факторами получения и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ.

В начале 2014 года Правительством Российской Федерации были одобрены Методические указания по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями. В соответствии с указанными документами в состав общекорпоративных ключевых показателей эффективности включены следующие: финансово-экономические – размер дивидендов, EBITDA ОАО «РЖД», ROIC ОАО «РЖД» по нерегулируемым видам деятельности (коэффициент рентабельности инвестированного капитала); отраслевые – уровень безопасности движения по предприятиям и приведенная работа по инфраструктуре ОАО «РЖД».

В этой связи показатели системы KPI ОАО «РЖД» включены в систему мотивации членов правления предприятия и утверждены на заседании совета директоров ОАО «РЖД» 30 июня 2014 года (протокол № 15).

Дополнительно отметим, что в соответствии с директивами Правительства Российской Федерации от 16 апреля 2015 года № 2303п-П13 перечень общекорпоративных KPI был дополнен таким обязательным показателем, как «Снижение операционных расходов (затрат)».

Итак, целевые значения устанавливаются в соответствии с финансовым планом ОАО «РЖД» и Долгосрочной программой развития ОАО «РЖД» до 2025 года (ДПР). При принятии решений, не зависящих от руководства предприятия, корректировки в течение года финансового плана, ДПР, бюджетов и (или) инвестиционных программ, утвержденных советами директоров предприятий ОАО «РЖД» и (или) ОАО «РЖД», являются основанием для изменения целевых значений.

Участие в работе над системой KPI принимали генеральный директор, его заместители, руководители подразделений аппарата управления, специалисты юридической и кадровой службы ОАО «РЖД».

Внедрение системы KPI проходило в несколько этапов:

Этап 1. Формирование стратегии.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

Стратегия ОАО «РЖД» была актуализирована в 2015 году. В результате определены цели предприятия и важнейшие факторы успеха (таблица 1).

Таблица 1

Ключевые факторы успеха ОАО «РЖД»

При формировании системы KPI в ОАО «РЖД» использовался подход «сверху вниз», т. е. движение от главных целей предприятия к целям функциональных подразделений. Дополнительно отметим важность декомпозиции общих KPI – «сверху вниз» в рамках двух вертикалей – функциональной и линейной.

Основными принципами проектирования системы KPI ОАО «РЖД» явились ограниченное количество показателей; единство показателей для всего предприятия; измеримость; прямая связь с важнейшими факторами успеха; подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы; стимул для сотрудника; оправданность затрат [8].

Первоначально ключевые показатели эффективности разрабатывались и внедрялись для ключевых руководителей предприятия: генерального директора, его заместителей и руководителей филиалов.

В результате в спроектированную систему KPI введено три типа показателей: общие, индивидуальные и проектные.

Рекомендуемое количество общих KPI – 8 показателей. В частности:

– рост выручки от реализации (к факту предыдущего года),

– выполнение плана по доходу,

– выполнение плана по чистой прибыли,

– исполнение плана по расходам,

– оценка качества планирования,

– доля сторонних потребителей в выручке от реализации,

– выполнение производственного плана,

– оценка фактического финансового состояния предприятия.

Основные индивидуальные ключевые показатели эффективности сотрудников представлены в таблице 2.

Для каждого из ключевых руководителей рекомендуемое количество индивидуальных KPI – от 6 до 9 показателей.

Проектные KPI устанавливаются перед началом осуществления конкретного проекта для оценки эффективности деятельности рабочей группы и руководителя проекта. Пример проектных показателей для рабочей группы представлен в таблице 3.

Дополнительно отметим, что в системе KPI установлены корректирующий и блокирующие показатели.

Корректирующий KPI – оценка финансового состояния предприятия согласно установленной шкале корректирующих коэффициентов.

Блокирующие KPI:

– выполнение плана по чистой прибыли. Условие блокировки – получение чистого убытка за отчетный период или накопленным итогом с начала года;

– уровень исполнительской дисциплины. Условие блокировки – получение выговора, невыполнение условий трудового договора.

Таблица 2

Индивидуальные ключевые показатели эффективности работы сотрудников ОАО «РЖД»

Таблица 3

Проектные KPI для рабочей группы

Преимуществом разработанной системы ключевых показателей эффективности работников ОАО «РЖД» является тесная связь результатов трудовой деятельности с получением вознаграждения.

Анализ системы ключевых показателей эффективности работников предприятия железнодорожного транспорта

Анализируя систему KPI ОАО «РЖД», стоит отметить, что, продвигаясь от центрального аппарата управления к структурным подразделениям, число показателей значительно возрастает, и они приобретают особенный характер, затрудняющий их оценку. Даже в наиболее позитивном случае, когда до руководства подразделений KPI доносятся в конкретных количественных значениях, дальнейшее распределение за сотрудниками может быть затруднительно вследствие размытия зон ответственности каждого участника процесса.

В данном случае перед руководством структурного подразделения возникает дилемма: разработать персонифицированную систему KPI для каждого сотрудника или применять универсальную. Разработка и последующее применение универсальной системы затрудняется вследствие того обстоятельства, что сотрудники, работающие в одном отделе на одной должности, зачастую реализуют разные функции.

Необходимо отметить, что использование рассмотренной системы ключевых показателей эффективности в ОАО «РЖД» характеризуется двоякой эффективностью: экономической и социальной. Экономическая эффективность данной системы выражается в повышении финансовых результатов деятельности предприятия в целом и, в частности, в увеличении уровня оплаты труда работников. Социальная эффективность выражается в повышение уровня лояльности работников к предприятию, повышении квалификации и расширении возможностей их личностного развития.

По нашему мнению, оптимизация системы KPI ОАО «РЖД» должна быть направлена на нивелирование негативного эффекта использования данных систем. В данном контексте можно отметить, что в настоящее время системы мотивации работников включают результирующие показатели, при этом не учитываются промежуточные результаты, достижение которых влечет за собой достижение целевого показателя. В рамках оптимизации системы необходимо постепенно сокращать количество ключевых индикаторов для отдельных сотрудников. Оптимально, если в системе мотивации работника будет 2 – 3 KPI, соответствующих поставленным целям предприятия и основным бизнес–процессам. В этой связи в таблице 4 представим наше видение системы ключевых показателей эффективности деятельности по должностной позиции «Делопроизводитель».

Таблица 4

Ключевые показатели эффективности деятельности по должностной позиции «Делопроизводитель»

Подводя итог анализа системы КРI в ОАО «РЖД», стоит отметить, что система KPI как элемент системы управления персоналом предприятия, в первую очередь, направлена на повышение уровня мотивации труда работников. Исходя из этого, залогом ее успешного применения является сочетание интересов предприятия, структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Дополнительно следует отметить, что система КРI позволяет:

1) объективно оценивать эффективность работы предприятия, структурного подразделения, группы работников или отдельно взятого сотрудника;

2) мотивировать на результат и повышать ответственность;

3) сопоставлять однородные процессы различных структурных единиц;

4) составить доступную и наглядную форму влияния того или иного процесса на результат;

5) повышать эффективность принятия управленческих решений.

Важно подчеркнуть, что система КРI помогает не только контролировать и оценивать эффективность достижения целей предприятия, но и формировать профессиональную систему стимулирования труда персонала. Стимулирование труда на основе КРI позволяет:

– контролировать выполнение утвержденных текущих и долгосрочных показателей деятельности предприятия;

– оценить вклад и эффективность работы каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом в обозначенный период времени;

– ориентировать сотрудников на достижение обозначенных результатов;

– сделать бюджет фонда оплаты труда более прозрачным и справедливым в части премий и сократить время его расчета.

Заключение

В заключении хотелось бы акцентировать внимание на важности системы ключевых показателей эффективности для предприятия в целом, его структурных подразделений и работников. Ключевые показатели эффективности – это система оценки, позволяющая предприятию определить достижение стратегических, тактических и операционных целей, организовать более слаженно трудовую деятельность структурных подразделений и отдельных работников, направляя их усилия на достижение целей предприятия.

На предприятии ОАО «РЖД» система ключевых показателей эффективности работников разработана и внедрена, что позволило обеспечить тесную связь результатов их трудовой деятельности с получением вознаграждения. При этом отметим необходимость оптимизации существующий системы, поскольку количество показателей для отдельного работника достаточно велико, что затрудняет их оценку. В рамках оптимизации системы необходимо постепенное сокращение количества ключевых индикаторов для отдельных сотрудников до 2 – 3 KPI в соответствии с занимаемой должностью и возложенными функциональными обязанностями.

Таким образом, ключевые показатели эффективности в современных условиях функционирования предприятий являются весьма эффективным инструментом оценки профессиональной деятельности работников, отражающихся на уровне их оплаты труда, достижении стратегических целей предприятия в целом.