Повышение организационной эффективности и производительности труда – фундамент устойчивого развития железнодорожного транспорта

Введение

Производительность труда является одним из основных показателей экономического роста экономики страны. Национальным проектом "Производительность труда" запланированы "к 2024 году темпы роста производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год, более 20% прирост производительности труда к 2024 году" [1].

Для железнодорожного транспорта производительность труда является одним из критериев эффективности организации перевозочного процесса и устойчивого развития, компания выполняет задание по ежегодному росту производительности труда на 5%. Показатель «Рост производительности труда» является одним из ключевых показателей, установленных для оценки эффективности стратегического научно-технического и инновационного развития Холдинга «Российские железные дороги» (Долгосрочная программа развития ОАО «РЖД» до 2025 года). Темп роста производительности труда включен в перечень ключевых показателей деятельности компании [9], которые применяются в системе мотивации менеджмента общества. Контроль обеспечения темпа роста производительности труда установлен на всех уровнях управления: от линейных структурных подразделений до уровня компании в целом.

За 20 лет существования ОАО «РЖД» большинство резервов повышения эффективности деятельности персонала и снижения численности работников, которые лежали на поверхности, практически использовало. Дальнейшее сокращение контингента в таких объемах может повлиять на технологическую устойчивость процессов и приведет к росту социальной напряженности и дополнительной нагрузке на экономику страны. Поэтому компания занимается поиском новых путей повышения производительности труда.

Рис.1. Анализ численности персонала ОАО "РЖД" 2023 год.

Источник: составлено автором

Историческим наследием ОАО «РЖД» является многопрофильность деятельности и, как следствие, сложная организационная структура. Это, помимо расходов на обслуживание большого числа организационных единиц, приводит к транзакционным издержкам внутри организации, сложным коммуникациям, большому количеству времени на принятие решений. Конечно, с 2003 года многие процессы были стандартизированы и оптимизированы, сформировано большое количество регламентов, но объемная и «тяжелая» организационная структура не может не влиять на эффективность и производительность трудам компании.

Организационная структура ОАО "РЖД" претерпела огромные изменения с 2003 года. Сегодня количество железных дорог, на первый взгляд практически не изменилось, с 17 до 16 железных дорог, но в них линейные подразделения выделены и сформированы в функциональные филиалы, отделения железных дорог упразднены, дороги наделены функциями корпоративного управления. Количество филиалов сократилось с 149 до 39, из состава компании выделены логистические компании, строительно-монтажные тресты, проектно-изыскательские институты, заводы. ОАО «РЖД» сегодня – это фондоемкая и ресурсозатратная компания, главной задачей которой является обеспечение потребности российской экономики в безопасных и надежных перевозках грузов и пассажиров железнодорожным транспортом. Кроме того, ОАО «РЖД» является крупнейшим работодателем России

Учитывая такой масштаб организационных преобразованй, в компании централизованы функции методологического обеспечения, обучения, нормотворчества, целепологания, планирования и бюджетного управления. При этом полномочия и ответственность за проведение исследований, разработку и реализацию проектов оптимизации производственных процессов, в том числе, путем использования инструментов бережливого производства, переданы функциональным филиалам – «владельцам» производственных процессов.

Повышение эффективности компании, выполнение задания по повышению производительности труда невозможно без повышения организационной эффективности, именно эта проблема является сейчас наиболее актуальной для выработки конкретных управленческих решений. Оценка организационной эффективности является ключевым звеном и незаменимым содержанием организационного управления, которое имеет огромное значение для организационного развития.

Целью статьи является определение направлений роста производительности труда через повышение организационной эффективности. Научная новизна статьи заключается в формулировке и обосновании практическими примерами направлений роста организационной эффективности транспортной компании: повышение гибкости, скорости принятия решения и эффективности организационной структуры.

Авторская гипотеза заключается в том, что существует прямая взаимосвязь между факторами организационной эффективности и производительностью труда в транспортной компании. Эта взаимосвязь проявляется через методологию научной организации труда.

Организационная эффективность отражает степень достижения организационных целей, которая тесно связана со стратегическими целями организации. При корректировке стратегии предприятие должно своевременно оценивать эффективность организации, а также внедрять инновации и оптимизировать организацию, чтобы реализовать корпоративную стратегию.

Обзор литературы.

Эффективность - это анализ и оценка того, как экономично используются ресурсы организации, экономно используются посредством выполнения функций для достижения ее целей. По мнению М. Маклеода и др. [6, 279], количественное выражение целевых показателей эффективности - единственный способ сделать их значимыми.

Организационная эффективность - это инструмент достижения бизнес-целей организации. В самом общем виде Каплан Р. и Нортон Д. определяют организационную эффективность как набор финансовых и нефинансовых показателей, способных оценить степень достижения целей и задач бизнеса. [4, 71-79]. П. Ришар и другие авторы в оценку организационной эффективности помимо финансовых показателей включают, в том числе, и эффективность операций, удовлетворенность клиентов, корпоративную социальную ответственность и другие результаты, которые выходят за рамки финансовых количественных показателей [5, 718-804]. Таким образом, основной задачей для менеджеров становится поиск (выстраивание, моделирование) оптимальной организационной структуры компании, которая обеспечит в конечном итоге максимизацию прибыли.

Организационная эффективность - эффективность организационной структуры, один из факторов повышения эффективности бизнеса и обеспечения его устойчивого развития. Поэтому в процесс стратегического планирования включается обязательное развитие и оптимизация производственных структур по мнению Верникова В.А. [14, 195-212]. Есть также авторы (Вилистер Е.Д., Никитченков Н.А., Соколянский В.В), которые даже рассматривают систему бизнес-процессов (организационную структуру и организационную эффективность) как "процессный капитал" организации, непосредственно определяющий эффективность бизнеса [16, 129-142].

Е.С. Балашова отмечает, что организационная структура как предписанная модель поведения, связанного с работой, преднамеренно установленная для достижения организационных целей, влияет на удовлетворенность работой сотрудников, производительность их труда. [3, 185-189] По ее мнению, высокий уровень организационной эффективности, оптимальный размер штата/численности и организованных взаимосвязей между ними с учетом иерархии могут не вести к общей эффективности компании, поскольку есть сильное влияние внешних факторов. В тоже время, Галиуллин Х.Я., Ермаков Г.П., Симонова М.В.считают. что оценка эффективности труда как оптимального соотношения результативности и затрат трудовых ресурсов не может быть осуществлена вне конкретной организации времени и пространства [15, 183-196], - то есть, оптимальной организационной структуры.

Рассматривая развитие подходов к повышению производительности труда Долженко Р.А. и Малышев Д.С. считают. что в настоящее время основной подход - это применение технологий бережливого производства [11, 1577-1590]. Однако, сложно представить себе эффективность этого подхода без оптимизации организационного развития компании. Синк Д. считал, что повышение производительности может происходить различными путями, в зависимости от комплекса сложившихся в каждой конкретной ситуации факторов, и именно задача руководителей добиться наиболее эффективных решений . [7, 85-110].

Продолжая эту логику, необходимо отметить рациональность применения проектного менеджмента, как эффективного инструмента управления производительностью, предложенную в работе Малахова А.А. и др. [13, 615-634].

В приведенных выше исследованиях подходов к повышению организационной эффективности предложены разные теоретические подходы, которые, однако. не могут быть применены на практике в конкретных условиях функционирования огромного транспортного холдинга.

Научная новизна данного исследования состоит в разработке модели оценки организационной эффективности, реализованной в холдинге уже на базе конкретных методик, используемых в масштабах всей организационной структуры. Теоретической базой является применение организационного дизайна, как основного инструмента повышения организационной эффективности, оптимизации организационной структуры, обеспечивая соответствие всех составляющих организации (стратегия, операционная модель, люди, организационная структура, баланс полномочий и ответственности) и синергию этих элементов с целью развития ключевых видов деятельности. Принципиально новым является также разработка в модели оценки организационной эффективности формирование критериев оценки взаимосвязи организационных изменений и производительности труда.

В научной организации труда применение инструментов организационного дизайна позволяет разработать новый методический и практический инструментарий в сфере повышения производительности труда, что тоже нашло отражение в исследовании.

Методология.

Модель организационной эффективности сформирована на основе подходов организационного дизайна, основополагающей целью которого дизайна является обеспечение соответствия всех блоков системы управления компании друг другу, а также их нацеленность на выполнение задач, вытекающих из стратегии организации с учетом возможных рисков:

определение стратегических целей, приоритетных направлений развития и определение параметров их достижения;

формирование операционной модели, т.е. установление задач и функций, которые необходимо выполнять в процессе деятельности для достижения поставленных целей;

разработка организационной структуры во взаимоувязке с поставленными целями и задачами, установление взаимосвязей, распределение функций, полномочий и ответственности, определение объемов работ и необходимой численности;

выстраивание системы управления персоналом и реализация шагов по формализации корпоративной культуры и ценностей, модели развития компетенций, подбора и оценки сотрудников.

Организационные изменения в компании проводятся на базе разработанных организационно-функциональных моделей, включающих себя: распределение функций; наименование и численность организационных единиц; подчиненность и взаимодействие между организационными единицами; систему ключевых индикаторов. Организационные модели обеспечивают соответствие между функциями и обязанностями, полномочиями и ответственностью организационных единиц; оптимальное распределение функций между организационными единицами и равномерную загрузку работников.

Принципиально новым является применение в организации труда одного из основных элементов организационного дизайна, процессного подхода. Анализ моделей позволяет выявлять излишние функции, не добавляющие ценность, избыточное кросс-функциональное взаимодействие, не влияющее на конечный продукт, дублирование функций и другие недостатки, которые влияют на ключевые показатели процесса (время, стоимость, качество, риски) По результатам анализа действующего процесса моделируется оптимальный процесс в состоянии «как должно быть», для которого разрабатывается новые или актуализируются действующие регламентирующие документы.

На основании анализа каждого процесса в подразделении проходит его оптимизация, разграничение зон ответственности и дублирования функций, устранение барьеров в межфункциональном взаимодействии, взаимоувязка сквозных процессов подразделения с ключевыми показателями холдинга, проводится подготовка к автоматизации процесса, отдельных его элементов.

На основании реорганизованного процесса проходит оценка резервов трудозатрат, оптимизация загрузки работников, перераспределение обязанностей, объемов работ, оценка и прогнозирование численности, в том числе при изменении объемов, обеспечение соответствия квалификации работников требованиям процесса. Результатом является повышение эффективности использования трудовых ресурсов компании, обеспечение выполнения заданий по росту производительности труда.

Основная часть.

На протяжении всего периода деятельности ОАО «РЖД» динамика роста производительности труда опережала динамику роста объемов перевозок за счет проводимой работы по повышению эффективности деятельности персонала, оптимизации численности работников, занятых на перевозочных видах деятельности.

Основными источниками оптимизации являются совершенствование технологий производственных процессов и организации труда, реализация инвестиционных проектов, внедрение новой техники, а также повышение профессионального уровня сотрудников компании и совершенствование системы мотивации.

В рамках реализации программы инновационного развития в ОАО «РЖД» осуществляется работа по созданию высокопроизводительных рабочих мест. Это стало возможным за счет внедрения локомотивов и электропоездов нового поколения, высокопроизводительных путевых машин, диагностических комплексов инфраструктуры, рабочих мест, оборудованных автоматизированными системами управления перевозочными процессами, а также рабочих мест по обслуживанию микропроцессорных систем железнодорожной автоматики и телемеханики, цифровой связи, передачи данных, вычислительных комплексов и др.

Основную роль в управлении производительностью в ОАО «РЖД» осуществляют Центры повышения эффективности труда персонала. Итогами их работы в течение 5 лет стало множество проектов повышения эффективности, а также наработанные компетенции и увеличение вовлеченности в проектную деятельность руководителей и специалистов всех уровней.

В 2021 году в соответствии с протоколом совещания у Министра экономического развития Российской Федерации Решетникова М.Г. в ОАО «РЖД» был создан отраслевой центр компетенций, методическую поддержку которого оказывает АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда». Отраслевой центр компетенций реализует 4 основных направления деятельности.

Первым является организация работы по формированию программы повышения производительности труда в ОАО «РЖД». Она направлена на разработку обоснованных, реализуемых, подкрепленных финансированием мероприятий, которые, в свою очередь, составляют значительную часть Сводной программы повышения операционной эффективности компании.

Вторым направлением деятельности являются проекты эффективности на внешнем контуре (развитие новых направлений и возможностей для повышения эффективности производства предприятий, обеспечивающих работу, но не входящих в состав ОАО «РЖД»), реализуемых как в сотрудничестве с АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда», так и в самостоятельных проектах с партнерами нашей компании.

Совместно с ФЦК уже реализован «пилотный» проект на базе стратегического партнера ОАО «РЖД» – Уссурийского локомотиворемонтного завода (управляющая компания ООО «ЛокоТех»). Реализация проекта позволит обеспечить своевременную и ритмичную выдачу локомотивов после проведенных ремонтов. А это непосредственно влияет на производственные показатели работы ОАО «РЖД».

Примером внедрения собственных проектов является реализация инициатив по повышению эффективности деятельности на базе АО «Челябинский цинковый завод». При внедрении проекта обеспечено снижение простоя местного вагона на 30% по сравнению с началом реализации проекта.

Третье направление деятельности – работа по повышению внутренней эффективности. Здесь идет речь о проведении внутренних аудитов на предприятиях производственных филиалов ОАО «РЖД» с подготовкой предложений по изменению подходов к организации их деятельности.

Четвертое направление деятельности является формирование идеологии и культуры улучшений. Это разработка и актуализация нормативной базы в области производительности труда, а также формирование программ обучения принципам повышения эффективности. Важным вопросом является понимание того, кто будет обучаться и какова цель данного обучения. Сформирован так называемый «портрет обучаемого», с описанием того, какие компетенции и навыки необходимо развивать. Эту задача реализуется совместно с Центрами повышения эффективности труда персонала, находящиеся в границах железных дорог. На основе данной работы формируется база проектных решений повышения производительности труда, в том числе для их последующего тиражирования.

Направления повышения организационной эффективности

В настоящее время важно ориентироваться на влияние внешней среды и быстро, обоснованно и эффективно принимать управленческие решения. Поэтому для обеспечения роста производительности труда необходимо обеспечить повышение организационной эффективности. Можно выделить три вектора организационного развития: повышение гибкости, скорости принятия решения и эффективности организационной структуры. Для этого реализуются следующие проекты:

- Делегирование полномочий;

- Каскадирование функций;

- Оценка эффективности функций;

- Проектные команды и рабочие органы;

- Развитие автоматизации управленческих процессов.

Гибкость в организационном дизайне можно достичь через делегирование полномочий на самостоятельное внесение изменений в штатное расписание в пределах утвержденных параметров. В настоящее время внесение изменений в организационную структуру и штатное расписание органов управления филиалов и их региональных структурных подразделений происходит только через согласование руководства компании.

В 2019 году был запущен пилотный проект по делегированию полномочий в 2 филиалах, результаты которого представлены ниже:

- скорость внесения изменений в организационную структуру увеличилась в 2 раза;

- количество предложений по изменениям увеличилось в 2 раза;

- уровень инициативности и ответственности работников повысились в 3 раза.

Тогда было принято решение о расширении пилотного проекта. Для этого были разработаны определенные регламентирующие документы, содержащие инструменты организационно-функциональной модели подразделений. Она устанавливает единые наименования организационных единиц, связи подчиненности, функционал и параметры организационной структуры (численность, норму управляемости, звенность).

К 2025 году руководители филиалов и региональных структурных подразделений будут принимать решения относительно штатного расписания самостоятельно в пределах утвержденных параметров, которые будут введены в автоматизированную систему, что позволит обеспечить контроль.

Еще один проект по повышению гибкости и скорости принятия решений в компании, реализуемый в настоящее время – это гибкие структуры, а именно проектные команды.

Проектная деятельность направлена на создание нового продукта для компании, для чего создаются проектные команды. Для реализации проектов применятся подход с организацией временного перевода работников в штат проектного офиса для реализации проекта. Однако требуется существенное развитие нормативной базы в этой области, внедрение новых эффективных инструментов подбора, учета, оценки работы и мотивации проектных команд.

Эффектами от создания проектных офисов служат:

- повышение эффективности труда персонала в проектной работе;

- условия для создания новых инновационных продуктов и услуг.

Примером реализации этого направления повышения организационной эффективности является проект «Лоукостер 2.0». Целью проекта является сокращение порожнего пробега вагонов и повышение эффективности использования подвижного состава. Это возможно за счет создания функционала информирования оператора подвижного состава о возможностях погрузки в непосредственной близости от станции выгрузки вагона (в пределах радиуса 300-330 км). Разработан регламент оказания услуги и агентский договор. В перспективе реализация услуги будет проводиться не только в ручном режиме, но и с использованием разрабатываемого модуля «Модуль РЖД БОНУС Грузовые перевозки». Для реализации проекта «Лоукостер 2.0» в штат проектного центра переведены работники территориального подразделения компании.

Еще один проект - «Декларант», в рамках которого предусмотрено оказание консалтинговых услуг по таможенному оформлению. Данная услуга является актуальной для грузоотправителей-экспортеров, а также владельцев иностранных транспортных средств (вагонов/контейнеров) и позволит обеспечить комплексное обслуживание клиентов по принципу «одного окна».

Также, проектный центр оказывает помощь в реализации проектов на базе территориальных центров. Одним из таких проектов является «Цифровой приемосдатчик». Проект подразумевает прием вагонов к перевозке на основе видеосъемки от клиента на предмет верной погрузки/полноты выгрузки. Проект реализуется в пилотном режиме на Куйбышевской железной дороге. На текущий момент принято к перевозке более 10 тыс. вагонов с использованием данной технологии.

Заключение

Таким образом, организационная эффективность и производительность труда являются фундаментом устойчивого развития железнодорожного транспорта. ОАО «РЖД» – крупнейшая железнодорожная компания, главной задачей которой является обеспечение потребности российской экономики в безопасных и надежных перевозках грузов и пассажиров железнодорожным транспортом. Для повышения организационной эффективности в компании разработаны механизмы оперативного управления сложными структурами на основе построения моделей и системы индикаторов, ключевых показателей эффективности функций. В целях повышения организационной эффективности в ОАО «РЖД» применяются гибкие графики рабочего времени, дистанционная работа, развивается кросс-функциональность (совмещение профессий и новые профессии), расширяются методы нормирования труда, а также внедряются алгоритмы предиктивного определения численности работников основных производственных групп ОАО «РЖД».

В настоящее время в условиях ограниченности ресурсов, высокой волатильности внешней среды, повышение эффективности бизнеса невозможно без оптимизации организационных изменений, без разработки практического инструментария для повышения организационной эффективности. Разработка методик по моделированию эффективного организационного развития должна учитывать множество конкретных факторов каждого, особенно крупного бизнеса, что дает возможность вырабатывать эффективные управленческие решения, анализировать процессы и организационные модели, производить расчет численности персонала, определять уровень оплаты труда и систему мотивации.

При постановке новых целей и задач на базе разработанных методик возможно моделировать несколько вариантов формирования и изменения элементов организационной структуры, и определять наиболее оптимальный вариант организационного развития. В дальнейшем в холдинге предполагается исследование сквозных процессов, развитие проектного управления, разработка инструментов реализации межфункциональных проектов, затрагивающих несколько подразделений, с другой стороны, предполагается разработка критериев и показателей эффективности элементов процессов внутри организационных подразделений, что позволяет в рамках всей компании проводить организационные изменения на базе единых принципов и методов, обеспечивает объективность при принятии управленческих решений и сбалансированность между интересами бизнеса и оптимальным использованием ресурсов компании.