Стратегия управления человеческими ресурсами как инструмент повышения внутриорганизационной мобильности работников

Введение

Целью данной статьи является компиляция и популяризация продуктивных методик в области стратегического развития человеческих ресурсов компаний как инструмента повышения внутриорганизационной мобильности.

Исследованиями вопросов стратегического развития и развития человеческих ресурсов занимались такие специалисты как Вишнякова М.В. [2], Грачев С.А. [3], Котлер Ф. [4], Мазин А.Л. [5], Масалова Ю.А. [6], и целый ряд иных авторов, приведенных в библиографическом списке [1 - 13].

Современный мир бизнеса предъявляет высокие требования к деятельности компаний, к их качеству и ответной реакции на изменения предпочтений клиентов. Главным игроком на рынке становятся компании, которые обладают высокой чувствительностью к изменениям внешней среды и способностью мгновенно адаптироваться к этим изменениям. Актуальным становится поиск источника, который будет поддерживать компанию в сложных условиях перемен и станет опорой. На наш взгляд, таким источником являются сотрудники компании.

Сотрудники обладают способностью формировать, накапливать и создавать новые знания, а также обладают внутриорганизационной пластичностью. Важным становиться для управления компании определить вектор развития своих сотрудников и обеспечить их информационной и технологической поддержкой в вопросе развития и лояльности компании.

В точке, когда сотрудники получают необходимые инструменты и информацию для развития компании и собственного развития в ней и когда, компания определяет стратегические цели и берет курс на развитие компании с помощью развития своих сотрудников возникает эффект под названием внутриорганизационная мобильность. Она представляет собой способность и готовность, как к смене, так и к совмещению должностей, отличающихся содержанием работ, к изменению специализации, к перемещению в границах компании. В таких условиях внутренняя скорость развития компании может позволить набрать достаточную скорость для адаптации к изменениям, происходящих в бизнес-среде.

Компаниям необходимо обладать базовым инструментом, который сможет решить поставленные задачи для нее самой и для сотрудников. Таким инструментом становится стратегия. Но если акцент делается на персонале, то стратегия носит кадровый оттенок и инструментом становится стратегия по управлению человеческими ресурсами (стратегия УЧР). Она может быть как самостоятельной кадровой стратегией, так и частью бизнес-стратегии, что носит системный характер для компании.

Функциональным преимуществом обладания данной стратегией для компании становится:

- наличие четкого вектора развития персонала;

- повышение лояльности за счет информированности сотрудников и понимания ими видения компании;

- экономия времени на планирование мероприятий, повышающих лояльность сотрудников к компании и их развитие, что в свою очередь ведет к повышению внутриорганизационной мобильности работников (ВМР).

ВМР представляет собой способность и готовность, как к смене, так и к совмещению должностей, отличающихся содержанием работ, к изменению специализации, к перемещению в границах одной организации.

Материалы и методы

В процессе авторского исследования использовались, общенаучные методы, такие как диалектический и системный, что позволило обеспечить формирование логических выводов и рекомендаций.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты федерального и регионального уровней, информационно-аналитические данные предприятий Липецкой области, отчетная документация.

Результаты исследования

Итак, многолетний научный поиск и практический анализ, помогли обнаружить корреляцию между стратегией развития компании и повышением мобильности человеческих ресурсов компании, а также выявить лучшие практики, которые оказывали положительное влияние на повышение качества человеческих ресурсов компании. Изученный опыт мы скомпилировали в структуру стратегии. Предлагаем следующие составляющие, апробированные в реальном секторе экономики Липецкой области в рамках реализации общих стратегий развития в период с 2012 по 2022 гг. на предприятиях продовольственного типа «ЛИМАК», акционерного общества «РБТ», автотранспортного предприятия МУП «Липецкий пассажирский транспорт», Администрации г. Липецка и предприятиях розничной торговли:

1. Паспорт стратегии.

2. Резюме (преамбула) стратегии.

3. Анализ деятельности исследуемого объекта (стратегическая цель предприятия, миссия).

4. Схема организационной структуры предприятия и ее описание (достоинства и недостатки действующей системы управления).

5. Анализ конкурентов (описание их деятельности, анализ финансово-экономических показателей).

6. Определение конкурентной способности составление матрицы КФУ (определение конкурентной способности на основе КФУ).

7. Дерево целей стратегии.

8. Матрица ответственных.

9. Календарный план.

10. Стратегическая карта.

11. Система сбалансированных показателей.

12. Матрица ресурсообеспеченности (бюджетирование стратегии, оценка общего бюджета предприятия на возможность выделения 1-2 % на реализацию кадровой стратегии) распределение бюджета согласно календарному плану).

13. Оценка рисков (составляется карта рисков).

14. Мониторинг и система контроля за реализацией стратегического плана.

Паспорт стратегии является первоначальной частью документа и представляет собой систематизированную информацию об основных разделах стратегии. Может быть представлен в виде таблицы, как представлено у нас на примере (см. табл.1).

Таблица 1. Паспорт стратегии АО ПК «Лимак»

Итак, паспорт дает нам представление о стратегической цели компании, задачах, которые решаются в процессе реализации стратегии, перечне мероприятий, реализуемых в рамках стратегии и контрольных мероприятиях.

Далее по структуре предлагается провести анализ деятельности предприятия, чтобы иметь полное представление о внутренней и внешней среде.

Аналитический инструмент для проведения диагностики узких мест компании, в частности управления человеческими ресурсами, определяется исходя из предпочтений, удобства и специфики сбора и обработки необходимой информации. Это могут быть: исследование через действие, системный подход: проблемные вопросы, анализ поля сил, анализ изменений, анализ U-процесса, SWOT и PEST - анализы и пр.

В нашем примере, мы применяли в анализе такой инструмент как SWOT-анализ, поскольку наша задача состояла в изучении сильных и слабых сторон в кадровой политики компании и поиске угроз и возможностей для развития персонала. SWOT-анализ в качестве инструмента анализа позволяет определить благоприятные возможности, которые дают реальные шансы на успешное развитие, а также потенциальные внешние угрозы, препятствующие этому.

Но, прежде чем перейдем к анализу, немного опишем деятельность компании. [8] АО ПК «Лимак» – акционерное общество продовольственная компания «Лимак». Основная деятельность компании – Производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения, а также еще 49 видов деятельности. И так, функциональная направленность компании ясна и переходим к анализу ее деятельности.

Первым аналитическим инструментом мы использовали SWOT-анализ для получения системной картины об управлении и по кадровому вопросу компании. В табл. 2 представлена матрица анализа внутренней и внешней среды.

SWOT-анализ также используется в целях выявления наличия у предприятии внутренних сильных сторон, на основе которых может быть выработана наилучшая стратегия, достижение целей которой обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Таблица 2. SWOT-анализ АО ПК «Лимак»

А также рассматриваются слабые стороны предприятия, которые необходимо исправить, чтобы превратить их в сильные стороны. В результате, предприятие создает условия для избегания или ослабления угроз, максимально используя благоприятные возможности.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о слабости в системе управления человеческими ресурсами, в них и имеются угрозы. Но у предприятия существуют серьезные сильные стороны и возможности, за счет которых имеется потенциал по устранению слабых сторон и снижению влияния угроз.

На основании экспертной оценки (в состав экспертной группы по АО ПК «Лимак» вошло двадцать человек, включены исполнители научно-исследовательской работы, члены рабочей группы и консультанты) проведена оценка ключевых факторов успеха (КФУ) и рисков. Результаты представлены в табл. 3, 4.

Таблица 3. Матрица конкурентоспособности (КФУ)

«+» – у конкурента лучше;

«0» – у конкурента и предприятия одинаково;

«-» – у конкурента хуже.

Вес показателя: от 1 до 5, где 1 – незначительно, 5 – значительно.

Таблица 4. Стратегическая карта рисков

Символами в таблице отмечены:

¯ - снижение влияния риска;

­ - возрастающее влияние риска;

¯­ - равное влияние (может наступить, а может нет).

48% занимает ООО «КДВ Яшкино» и является основным конкурентов АО ПК «Лимак». На втором месте ОАО ТД «Липецкрегион» (36%), на третьем – ООО «Хлебокомбинат» (30%), домашние кондитеры (10%).

Исходя из таблицы, мы видим, что компании необходимо взять во внимание разработку новой нестандартной продукции, например, сезонных товаров или же товаров, приуроченных к праздникам, и пересмотреть логистику магазинов.

Риски предприятия в большей степени связаны с рыночными, кредитными и рисками ликвидности, к которым можно отнести категории рисков, которые представлены в виде стратегической карты рисков.

Вероятность наступления некоторых рисков крайне мала (такие как невыплата кредита, банкротство предприятия), но не учесть их возможное влияние тоже было бы не верно.

Как видно из стратегической карты рисков, вероятность наступления некоторых рисков сохраняется постоянно (невыполнение обязательств поставщиками, снижение качества работы, клиентские риски, технические риски).

По структуре стратегии управления человеческими ресурсами предлагается проанализировать тип организационной структуры управления и саму систему управления персоналом, действующую в компании.

После проведенного анализа, следует выстроить дерево целей, которое станет флагманом в разработке стратегии УЧР компании, а также построения стратегической карты и системы сбалансированных показателей (ССП).

И так, на рис. 1 представлен фрагмент дерева целей АО ПК «Лимак».

Рисунок 1. Фрагмент дерева целей для АО ПК «Лимак»

Источник: составлено автором.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами (УЧР) компании в качестве основной концептуальной идеи включает установление главной цели, его предназначения, стратегического статуса в будущем.

Мы видим, что имеются четыре стратегических блока, которые детализируются и включают подцели и подзадачи по реализации ряда мероприятий в рамках всей стратегии управления человеческими ресурсами (ЧР) компании.

Следующим шагом в стратегии является определение ответственных за указанные мероприятия в дерево целей и определение календарного планирования. Мы комбинировали такие инструменты как матрица ответственности и календарное планирование, бюджетирование в единую матрицу для упрощения использования данных. Фрагмент комбинированной матрицы представлен в табл. 5.

Таблица 5. Фрагмент комбинированной матрицы ответственности и ресурсообеспеченности

Представленная таблица составлена с применением нескольких управленческих инструментов. Одним из них стала матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: A, B, C, D - исполнители: О - Ответственный исполнитель, И — Исполнитель и пр.

В добавок применялось календарное планирование, совмещенное с гистограммой расходов по проекту.

После определения сроков реализации и стоимости каждого этапа работ по реализации стратегии управления человеческими ресурсами применяются управленческие инструменты – стратегическая карта (рис. 2) и система сбалансированных показателей (табл. 5).

Рисунок 2. Стратегическая карта компании

Источник: составлено автором.

Стратегическая карта представляет собой абстракцию бизнеса и его стратегии. Главное назначение стратегической карты – визуализировать стратегию организации заданным способом. В свою очередь, визуализация улучшает обсуждение и реализацию стратегии. [4]

Таблица 5. Система сбалансированных показателей стратегии УЧР

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. [4]

Заключительным этапом в разработке стратегии УЧР является мониторинг. Мониторинг проводится с целью контроля за реализацией и поддержания постоянной актуальности при реализации стратегических задач.

Полный мониторинг реализации стратегии проводится каждые 3 года. Мониторинг отдельных разделов осуществляется по мере необходимости.

С учетом результатов мониторинга принимаются решения о распределении ресурсов и корректировке целей и задач стратегии.

При появлении в ходе реализации стратегического плана новых перспективных направлений развития, стратегия корректируется или переформулируется.

В ходе мониторинга реализации стратегии решаются следующие задачи:

– стимулирование реализации стратегии в целом и в отдельных направлениях;

– оценка степени достижения главной цели и подцелей, для принятия решений о распределении ресурсов на достижение целей или об их корректировке;

– оценка степени реализации мероприятий, по отдельным направлениям для уточнения и корректировки стратегии.

Мониторинг реализации стратегии управления человеческими ресурсами включает в себя следующие составные части:

1. Мониторинг внешней среды развития компании (проводит совет директоров компании). Осуществляется изучение ситуации в отрасли и выявляется роль компании на действующем рынке.

2. Мониторинг внутренних ресурсов. Необходимо исследовать использование внутренних ресурсов в реализации стратегии, выявить неиспользованные резервы.

3. Мониторинг общих результатов реализации стратегии, степени продвижения по выбранным стратегическим целям. Необходимо провести анализ статистики и отобранных контрольных показателей.

Выводы и заключение

Внутриорганизационная мобильность трудовых ресурсов зависит от множества факторов и условий, создаваемых внутри компании и конечно самого работника. Однако, одним из актуальных инструментов включающий: программы развития сотрудников компании; программы обучения сотрудников; планирование создания и использования кадрового резерва; политику стимулирования и мотивации работников; ротацию кадров и прочее является стратегия развития компании и/или стратегия управления человеческими ресурсами.

Но, одной из главных проблем в практике стратегического управления человеческими ресурсами является отсутствие системного подхода и единой методики разработки стратегии управления человеческими ресурсами, что предполагает дальнейшую исследовательскую деятельность в данной области. Тем не менее в работе автором предложена компилированная структура, состоящая из наиболее продуктивных аналитических инструментов, методов распределения времени, финансовых ресурсов и построения оценок эффективности результатов, а также диагностики ключевых показателей. Предлагаемые инструменты и методы представлены фрагментарно, графическим и табличным способом представления информации.

Таким образом, для повышения внутриорганизационной мобильности в компании необходимо наличие стратегии управления человеческими ресурсами, что подтверждает значимость, проводимых исследований и разработок подобных стратегий в период с 2012 по 2022 гг. на предприятиях Липецкой области. А понимание самой стратегии управления человеческими ресурсами определяется автором как системное применение ряда аналитических инструментов и методов повышения результативности и эффективности компании за счет увеличения скорости адаптации работников компании к изменениям, а также создание благоприятных условий по формированию, развитию и использованию человеческих ресурсов.