Проблемы стратегического развития издательского бизнеса России

Окончание. Начало в № 9/2004

К 1998 году многие издательства стали уделять больше внимания качеству выпускаемой продукции, появились новые интересные издания с прекрасно продуманным оформлением обложек и страниц текста. Издательства увеличивали свои рыночные доли, предлагая книги новым потребительским сегментам. Одни и те же книги стали выпускаться в разных вариантах (переплет, мягкая обложка, покет-бук) для привлечения разных потребительских групп.

Стратегия создания рынка и стратегия создания нового продукта. Наряду с толстыми учебниками сегодня появились небольшие издания в мягкой обложке, адресованные студентам и предназначенные для быстрой подготовки к семинарам, зачетам и экзаменам. Печатаются новые недорогие издания – методические пособия для школьных учителей. Литература по психологии, медицине и т.п. расширила свой читательский адрес. Можно привести массу примеров разработки новых продуктов, как для имеющихся потребителей, так и для новых сегментов. То есть издательства начали активно работать со стратегиями создания рынка и создания продукта.

Эти стратегии позволили сильно подняться небольшим издательствам, и они смогли войти в ведущую двадцатку издательств России. Издательства-лидеры также применяли эти стратегии, однако в настоящее время создание нового рынка для имеющейся продукции становится все более сложным, затратным и очень рискованным мероприятием, хотя и здесь еще исчерпан не весь потенциал и издательства должны продолжать реализацию этой стратегии в расчете на долгосрочную перспективу. Здесь стоит обратить внимание, например, на создание нового ценового рынка для своей продукции, выход на новые географические рынки (например, в Китай).

Стратегии внешнего роста. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий, может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей.

Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать ее сильные стороны и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста (рис. 1) [1]:

Рис.1. Матрица внешних приобретений

В рамках данной статьи нет возможности уделить внимание каждой стратегии бизнеса, поэтому остановимся только на некоторых из них.

Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает в себя приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении цепочки создания ценности (по линии контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в сторону контроля над сетью распределения).

Издательство является покупателем бумаги и услуг типографии, далее оно продает свой готовый продукт оптовикам и розничным сетям. Таким образом, вертикальная интеграция в обратном направлении заключается в приобретении издательством полиграфического производства (типографии), а также производителя бумажной продукции. Вертикальная интеграция вперед заключается в покупке или создании собственных оптовых и розничных структур.

В 1998-2000 гг. издательства – лидеры отрасли стали впервые использовать накопленные средства для установления контроля над полиграфическим производством, появились первые прецеденты покупок ими типографий. Среди издательств, активно реализующих эту стратегию, можно назвать АСТ, Эксмо, Олма-пресс. При этом даже для издательства-лидера оказалось практически невозможным продолжить вертикальную интеграцию, присоединив к себе целлюлозо-бумажный комбинат (ЦБК). При попытках покупки ЦБК издательства столкнулись не только с финансовыми проблемами (такие покупки требуют очень значительных инвестиций), но и с другими проблемами, часто неэкономического характера.

В это же время начинается активная работа издательств со сбытовой сетью: сразу несколько крупных издательств начинают выстраивать собственную торговую сеть, три крупнейших издательства открывают собственные логистические центры обслуживающие розничные сети.

Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает активы конкурента или сливается с ним, либо с какой-то другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Именно эту стратегию стало активно применять с 1997-1998 года, например, издательство АСТ, присоединяя к себе другие издательства и быстро наращивая темпы собственного роста. Тоже самое начали делать и другие издательства-лидеры.

Итак, к 2003-2004 году издательства-лидеры уже реализовывали практически все стратегии развития. Они преобразовались в огромные издательские холдинги со своим производством и системой реализации, с миллионными объемами продаж (табл. 1).

Таблица 1

Суммарные годовые тиражи издательств РФ (в млн.экз)

Теперь для обеспечения высоких темпов роста требуются новые стратегии, и одной из них может стать стратегия диверсификации, а именно ‑ стратегия концентрической диверсификации.

Конгломератная диверсификация (дивергентные приобретения). Данная стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией очень высокого риска.

Концентрическая диверсификация (конвергентные приобретения). Эта стратегия включает внедрение в области производства товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через общие технологии или маркетинг. Она обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов.

Новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации.

В настоящее время, издательства одно за другим подтверждают правильность выбора такой стратегии собственным опытом, однако у них остаются проблемы – это проблемы выбора нового рынка для реализации стратегии диферсификации, а также проблемы поиска методов реализации данной стратегии. Как решать эти проблемы будет показано в очередной статье, которая выйдет в следующем номере этого журнала.