Экосистемный подход для трансформации управления человеческими ресурсами

Митрофанова Е.А.1, Митрофанова А.Е.1
1 Государственный университет управления, Россия, Москва

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 1 (Январь-март 2022)

Цитировать:
Митрофанова Е.А., Митрофанова А.Е. Экосистемный подход для трансформации управления человеческими ресурсами // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 1. – С. 201-218. – doi: 10.18334/lim.9.1.114296.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48122448
Цитирований: 1 по состоянию на 05.09.2022

Аннотация:
В статье обоснована необходимость и целесообразность использования экосистемного подхода для трансформации управления человеческими ресурсами, использующего биологическую метафору в ответ на сложность и неопределенность окружающего мира. Исследованы предпосылки формирования экосистемы управления человеческими ресурсами, обусловленные влиянием на кадровую подсистему глобальных вызовов XXI века. Определены сущность и содержание, показаны цель, задачи, уровни экосистемы управления человеческими ресурсами, ее функции и результаты. Показано, что экосистема управления человеческими ресурсами, стирая физические, географические, коммуникационные, иерархические и другие барьеры на основе полной онлайн-поддержки в управлении всеми процессами, действиями, данными и информацией, необходимыми для управления человеческими ресурсами в современной организации, может обеспечить более высокую результативность и эффективность деятельности по сравнению с традиционными моделями управления.

Ключевые слова: глобальные вызовы, экосистемный подход, управление человеческими ресурсами, экосистема управления человеческими ресурсами, экосистема персонала

JEL-классификация: E24, J24, O15



ВВЕДЕНИЕ

Глобальные вызовы современности, вызванные процессами глобализации экономики, четвертой промышленной революцией, цифровизацией экономики и общества, сложной эпидемиологической ситуацией, связанной с пандемией СOVID-19, растущим демографическим дисбалансом, изменением ценностей, социальных связей, обусловливают необходимость радикальной перестройки способов ведения бизнеса, трансформации бизнес-стратегий и бизнес-моделей с целью концентрации на ключевых компетенциях одновременно с выводом в экосистемы тех аспектов деятельности, которые не относятся к ключевым компетенциям.

Управление человеческими ресурсами (далее – УЧР) в данных условиях, во-первых, приобретает уникальную роль: служба УЧР становится стратегическим бизнес-партнером [1], который должен помочь менеджменту организации адаптироваться к новым методам и технологиям управления, работникам организации – использовать новые модели и условия работы, организации в целом – адекватно реагировать на глобальные вызовы и приспосабливаться к изменениям [2].

Во-вторых, происходящие изменения спровоцировали ситуацию, когда ценность для организации создают не только ее штатные сотрудники, но и внешние работники, в том числе подрядчики, поставщики услуг и др. Проводимые опросы руководителей организаций подтверждают, что подавляющее большинство респондентов – около 87% – включают некоторых внешних сотрудников в состав персонала организации [3].

В то же время большинство практик, систем и процессов, связанных с УЧР организации, ориентированы на собственный персонал, а не на внешних работников. Например, планирование персонала, привлечение талантов, управление производительностью и политика вознаграждения, как правило, сосредоточены на штатных сотрудниках. Следовательно, организациям часто не хватает нового интегрированного подхода к управлению человеческими ресурсами, в котором внешние сотрудники играют большую роль [3].

Цель настоящего исследования – формирование основного контура экосистемного подхода в управлении человеческими ресурсами организации.

Задачи, которые необходимо решить для достижения поставленной цели, – это формирование и развитие экосистемы УЧР, которая стирает физические, географические, коммуникационные, иерархические и другие барьеры, создает реальные условия и возможности для осуществления данных преобразований в сфере управления человеческими ресурсами [4].

В результате динамичной трансформации внешней среды каждая организация должна вырабатывать способы адаптации к ее условиям, одним из которых выступает экосистемный подход, предложенный в 1993 году бизнес-стратегом Дж. Муром. В рамках данного подхода экосистемы представляют собой «динамичные и совместно развивающиеся сообщества, состоящие из разнообразных субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе как взаимодействия, так и конкуренции» [5].

Проведенное PwC исследование деятельности наиболее успешных организаций в условиях четвертой промышленной революции (4IR) свидетельствуют о том, что их успех во многом определяется четырьмя критическими экосистемными уровнями бизнеса: экосистемой решений для клиентов, операционной, технологической и кадровой подсистемами [6]. Как отмечается в отчете PwC, «кадровая экосистема делает возможным существование и поддерживает работу трех других экосистем» [6]. При этом многие исследователи отмечают, что изменение закономерностей функционирования кадровой подсистемы под воздействием глобальных вызовов зачастую становится барьером развития как организаций, так и экономики в целом. Данные тенденции, с одной стороны, значительно повышают значимость УЧР в организациях, а с другой – ставят перед УЧР принципиально новые задачи, обусловленные основными трендами XXI века, сформированными под влиянием глобальных вызовов, среди которых можно выделить технологические тренды (цифровизация всех сфер жизни, автоматизация и роботизация), техно-социальные тренды (экономическая, технологическая и социальная глобализация, экологизация), социальные тренды (демографические изменения, формирование сетевого общества) и метатренд, заключающийся во все возрастающей скорости изменений всех областей социально-экономической сферы [7].

Указанные тренды, имеющие значительные неожиданные и зачастую нежелательные последствия, создают серьезные вызовы для кадровой подсистемы и становятся проблемами для УЧР, требующими поиска конкретных решений (табл. 1).

Таблица 1

Основные направления влияния основных трендов XXI века на кадровую подсистему

Основные тренды
Влияние на кадровую экосистему
Последствия и риски для кадровой экосистемы
Метатренд
Усложнение внешних условий трудовой деятельности
– Использование гибких форм занятости
– Изменение методов УЧР
– Изменение содержания труда и требований к работникам
– Рост востребованности soft skills по сравнению с hard skills
– Развитие новых моделей̆ организации труда (коворкинги, удаленные офисы, распределенные проектные команды, фриланс, краудсорсинг и т.д.)
– Конвергенция профессий
Технологические
Трансформация роли человеческого труда
– Возникновение новых и модернизированных профессий
– Размывание границ между смежными профессиями
– Рост потребности в массовой переквалификации
– Рост неравенства трудовых доходов (цены рабочей силы)
– Более активное включение бизнеса в процессы профобучения и профобразования
– Появление новых возможностей̆ интегрировать труд, образование, хобби и отдых
– Модернизация системы образования в направлении непрерывного образования в течение всей̆ жизни (lifelong learning)
Деформация здоровья и общественного сознания (мышления, мировоззрения, системы ценностных ориентаций)
– Риск развития «компьютероподобия»
– Риск развития технократического мышления
– Риск распространения иррационализма и утраты способности мыслить критически
– Этические риски, связанные с прозрачностью и утечкой персональной информации
– Негативное влияние цифровых технологий и средств на здоровье
– Риск оппортунистического поведения
Техно-социальные
Неготовность к новым технологиям, к постоянному профессиональному развитию, к мобильности
– Тиражирование пассивной модели поведения
– Нарастание «квалификационного дисбаланса»
– Рост потребности в базовых навыках гибкого поведения на рынке труда
– Рост потребности в информационно-разъяснительной работе и профессиональной ориентации
Социальные
Выход на рынок труда новых цифровых поколений молодежи при одновременном нарастании численности лиц старшего возраста 50+
– Дефицит «стартовых» вакансий для молодежи
– Нарушение естественной кадровой ротации
– Возникновение конкуренции работников разных возрастов
– Специфические особенности молодежи поколения Х и У
Источник: составлено на основе [8] (Durakova, Mitrofanova, Mitrofanova et al., 2021).

Обобщая данные, представленные в таблице 1, можно выделить следующие группы проблем в УЧР, обусловленные глобальными вызовами.

Так, усложнение внешних условий трудовой деятельности требует большей гибкости в организации труда, рабочих мест, занятости в целом; а также принципиально меняет требования к компетенциям работников.

Трансформация роли человеческого труда, вызванная цифровизацией всех секторов экономики, создает проблемы, связанные с резким изменением профессиональной структуры общества (уменьшение числа традиционных, появление новых и модернизация существующих профессий), модернизацией системы образования в направлении lifelong learning.

Деформация здоровья и общественного сознания обусловливает возникновение проблем, связанных с мотивационными, моральными и этическими рисками вследствие цифровизации всех сфер жизни.

Неготовность большого числа занятого населения к освоению новых технологий, к постоянному профессиональному развитию, к профессиональной, межотраслевой и территориальной мобильности создает проблемы, связанные с необходимостью адаптации за счет приобретения базовых навыков гибкого поведения на рынке труда различных категорий населения.

Выход на рынок труда новых цифровых поколений молодежи при одновременном нарастании численности лиц старшего возраста 50+ создает проблемы, связанные с нарушением естественной кадровой ротации представителей различных возрастных поколений в организации и необходимостью учета специфических потребностей представителей поколений Y и Z [9] (Litvinyuk, Shubenkova, Fateev, Melnikov, 2021).

Анализ направлений влияния основных трендов XXI века на кадровую подсистему позволяет сделать вывод о необходимости реализации экосистемного подхода в управлении человеческими ресурсами современной организации, использующего биологическую метафору в ответ на сложность и неопределенность окружающего мира.

Рассмотрим сущность и содержание экосистемного подхода управления человеческими ресурсами. Основой для реализации экосистемного подхода является признание стратегически важной роли управления человеческими ресурсами для достижения организационного совершенства и социального благополучия в условиях сложного и быстро меняющегося мира посредством решения глобальных проблем XXI века [10] (Dharmasiri, 2015). Переход к экосистеме управления человеческими ресурсами (УЧР-экосистеме) – закономерный̆ ответ на изменение потребностей всех участников системы (работодателей, работников, провайдеров и др.), а также на развитие технологий УЧР.

Экосистемный подход в УЧР, предлагающий большое разнообразие, адаптивность, гибкость, производительность и масштабируемость, может обеспечить более высокую результативность и эффективность деятельности по сравнению с традиционными моделями управления.

Согласно современным представлениям о структуре и содержании экосистем, УЧР-экосистему можно представить как саморазвивающуюся систему [11], включающую две составляющие:

Экосистема персонала – совокупность участников как внутри организации, так и за ее пределами, работающих для достижения как индивидуальных, так и коллективных целей, включая «штатных сотрудников, внештатных сотрудников, сотрудников на контракте из цифровых агентств или кадрового резерва, рабочие платформы по запросу, а также сотрудников, которые привлекаются совместно с партнерами для реализации общих проектов» [12].

Технологическая УЧР-экосистема – технологическая площадка (marketplace), на которой предлагаются различные технологии управления человеческими ресурсами, услуги, удовлетворяющие максимально широкий спектр потребностей данного профиля.

Ниже представлено содержание обеих составляющих УЧР-экосистемы.

Экосистема персонала. Персонал сегодня становится динамичной экосистемой – разнообразным набором штатных и нештатных сотрудников, гиг-работников и других работников, который обеспечивает для организации гибкость и возможность оперативно и адекватно реагировать на глобальные вызовы. Экосистема персонала охватывает компетенции и типы работников, которые необходимы для поддержания усилий по улучшению результатов деятельности организации.

Экосистема персонала может включать разные типы работников: штатных работников, в т.ч. удаленных, транзакционных удаленных работников (фрилансеров, гиг- и краудсорсинговых сотрудников), партнеров [1, 12].

Чтобы обеспечить эффективную деятельность персонала с помощью экосистемы персонала, организации должны понимать, что «экосистемные» сотрудники – это «ценный̆ ресурс, потенциальный внешний кадровый̆ резерв и им следует научиться управлять таким персоналом как своим» [1].

Прежде всего, организации должны расширить свои подходы к управлению человеческими ресурсами на всех работников экосистемы персонала.

Кроме того, службы УЧР организаций должны активнее участвовать в поиске и выборе решений, связанных с работниками, не входящими в штат организации, численность которых, по мнению экспертов, может составлять 30–40% персонала организации [12]. «Ценностное предложение и коммуникация работодателя, программы адаптации, обучения, отслеживания выгорания должны охватывать все типы сотрудников организации» [1].

Особого внимания заслуживает значительный рост числа работников цифрового поколения (молодежь поколения Y и Z), социально-психологические особенности которых обусловливают необходимость повышения удобства и доступности способов взаимодействия данной категории персонала и организации, что и обеспечивает УЧР-экосистема [13] (Mitrofanova, Grishaeva, 2020). «Это создаст дополнительную ценность HR-функции как стратегического партнера бизнеса» [1].

Важнейшей составляющей экосистемы персонала являются компетенции, необходимые для реализации целей организации в современных условиях. Исходя из основных трендов XXI века, в будущем все работники должны владеть следующими компетенциями [7]:

Ø компетенции, позволяющие работать с новыми технологиями;

Ø компетенции, помогающие работать в условиях неопределенности и неоднозначности (например, предпринимательские навыки и креативность); повышающие личную устойчивость работника (например, стрессоустойчивость, адаптивность) а также помогающие осознанию и принятию будущего (например, стратегическое мышление);

Ø компетенции, помогающие справиться с возрастающей сложностью внешнего мира (например, экосистемное мышление, проектное мышление);

Ø компетенции, позволяющие выполнять работу, которую не могут делать машины (например, эмпатия и эмоциональный интеллект).

С учетом данных трендов формируется новая модель компетенций, требования к структуре и содержанию которой заданы в национальной программе «Цифровая экономика Российской̆ Федерации»: «…растет спрос на специалистов, владеющих комплексом жестких, гибких и специальных цифровых компетенций» [14].

Таким образом, современная модель компетенций должна включать в себя профессиональные компетенции (hard skills) и надпрофессиональные компетенции (soft skills).

Профессиональные (технические или жесткие) компетенции (hard skills) – это компетенции, необходимые для выполнения конкретных профессиональных задач в определенной области.

Надпрофессиональные (универсальные, гибкие или мягкие) компетенции (soft skills) – это надпредметные, неспециализированные компетенции, которые позволяют эффективно и гармонично взаимодействовать с другими людьми и находить оптимальные решения по различным вопросам и задачам.

По мере развития цифровых технологий эксперты выделяют еще одну группу компетенций – цифровых (digital skills), но в связи со стремительной цифровизацией всех сфер деятельности данные компетенции могут входить как в группу профессиональных, так и надпрофессиональных компетенций.

Следует отметить, что чем глубже цифровые технологии проникают в нашу жизнь и выполняют рутинную работу, тем более востребованными становятся надпрофессиональные компетенции.

Анализ основных моделей «компетенций будущего», таких как модель «Форсайт Компетенций – 2030» [15], Целевая модель компетенций 2025 [15], Карта профессиональных навыков будущего 2020 [16], Компетенции 21 века [17], Модель «4К» [18] и др., позволил выделить следующие кластеры схожих по смыслу компетенций будущего [8] (Durakova, Mitrofanova, Mitrofanova et al., 2021):

Ø кластер «Мышление и решение проблем»: системное мышление, критическое мышление, поиск и анализ информации, выработка и принятие решений, чувствительность к проблеме, решение сложных проблем, тактическое и стратегическое мышление, инновационность, креативность;

Ø кластер «Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми»: эмоциональный интеллект, коммуникабельность, координация с другими, ведение переговоров, убедительность, сервисная ориентация, умение работать с людьми, способность адекватно реагировать на критику и принимать ее; навык разрешения конфликтов;

Ø кластер «Обучаемость и открытость новому»: обучаемость, любознательность, открытость новому опыту, мультиязычность и мультикультурность;

Ø кластер «Метакомпетенции»: осознанность, умение концентрироваться, гибкость, адаптивность, устойчивость, мотивация к развитию, умение переучиваться в течение всей жизни, предпринимательские компетенции, умение действовать в неопределенности и брать ответственность;

Ø кластер «Управление ресурсами, процессами и проектами»: навыки управления финансовыми ресурсами, навыки управления материальными ресурсами, навыки управления персоналом, навыки управления временем (тайм-менеджмент), навыки бережливого производства, навыки межотраслевой коммуникации, проектное мышление, экологическое мышление;

Ø кластер «Цифровые компетенции»: программирование, знание основ робототехники, умение использовать новые цифровые технологии.

Границы экосистемы персонала устанавливаются посредством оценки факторов, характеризующих влияние вызовов XXI века на организацию, и определения на этой основе типов работников и компетенций, которые необходимы для повышения эффективности деятельности.

Технологическая экосистема УЧР. Данная экосистема включает две составляющие: принципиально новую модель УЧР – электронное управление человеческими ресурсами (E-УЧР); цифровые технологии УЧР.

E-УЧР выступает стратегическим инструментом для решения кадровых проблем ХХI века [20] (Ruël, van der Kaap, 2012) и движущей силой создания ценности [21] (Kariznoee, Afshani, Moghadam, 2012).

E-УЧР – это, по сути, передача функций управления человеческими ресурсами руководству и сотрудникам посредством веб-технологий. При этом служба УЧР освобождается от выполнения ряда функций, что позволяет ей сосредоточить внимание не на операционных, а больше на стратегических элементах УЧР.

Представим подробное описание целей, результатов, уровней и функций E-УЧР.

Ø Главной целью E-УЧР является достижение организационного совершенства и социального благополучия за счет оптимизации процедур, сокращения затрат и снижения административных функций для реализации стратегической роли УЧР [22] (Kaur, 2013). В связи с этим в E-УЧР необходимо учитывать четыре обязательных требования:

o ориентация УЧР на стратегические вопросы;

o повышение гибкости УЧР в разработке политики и практических действиях;

o повышение эффективности и снижение затрат УЧР;

o обеспечение УЧР деятельности руководителей и работников.

Ø Выделяются следующие три уровня E-УЧР [22] (Kaur, 2013):

o оперативный E-УЧР – занимается основными кадровыми операциями в административной области. Это относится, к примеру, к администрированию заработной платы и кадровых данных;

o реляционный E-УЧР – касается более продвинутых УЧР-операций. Акцент здесь делается не на администрировании, а на инструментах УЧР, поддерживающих основные бизнес-процессы: подбор и отбор персонала, развитие персонала, управление эффективностью, деловая оценка персонала, мотивация и стимулирование труда. Реляционный E-УЧР предоставляет альтернативу между автоматизацией подбора и отбора с помощью веб-приложений и использованием стандартных инструментов (объявления о вакансиях, бумажные бланки заявлений и писем и т.д.);

o Трансформационный E-УЧР – охватывает стратегические вопросы деятельности УЧР: поддержка организационных изменений, управление талантами, управление компетенциями и др. Предназначением трансформационного E-УЧР является «обеспечение организации персоналом, готовым к изменениям, с помощью интегрированного набора веб-инструментов, которые позволяют персоналу развиваться в соответствии со стратегией организации» [22] (Kaur, 2013).

Ø Как упоминалось выше, E-УЧР – это способ реализации стратегии, политики и практики управления человеческими ресурсами. Соответственно, результаты E-УЧР можно определить следующим образом [22] (Kaur, 2013):

o высокая приверженность – за счет которой достигается высокий уровень мотивированности и взаимопонимания персонала, таким образом, персонал готов взаимодействовать с руководством в области организационных изменений, в которой служба УЧР выполняет функцию агента изменений;

o высокая компетентность, за счет которой достигается высокий уровень результативности персонала, а также его способности оперативно осваивать в случае необходимости новые задачи и функциональные роли;

o высокая рентабельность, за счет которой достигается конкурентоспособный уровень оплаты труда, текучести и абсентеизма персонала;

o высокая конгруэнтность, за счет которой обеспечивается производительность и результативность персонала, которые должны быть выработаны в интересах всех стейкхолдеров.

Ø Основные функции системы E-УЧР представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные функции E-УЧР

Функции E-УЧР
Описание
Электронный профиль сотрудника
E-Employee Profile
Электронное приложение обеспечивает центральную точку доступа к контактной информации сотрудников и выступает комплексным решением для создания базы данных сотрудников, упрощающей управление персоналом и формирование команды путем представления данных по навыкам сотрудников, организационной структуры и даже фотографий. Поддержка профиля осуществляется самим сотрудником, руководителем и администратором базы данных. Приложение позволяет легко и быстро принимать решения с меньшими затратами
Электронный рекрутмент
E-Recruitment
Данное электронное приложение обеспечивает реализацию онлайн подбора посредством размещения объявлений о вакансиях на корпоративном или на специализированном веб-сайте по поиску и подбору персонала, а также получения резюме от соискателей через электронную почту. Он также включает в себя активный поиск кандидатов в интернете по представленным резюме
Электронный отбор
E-Selection
Большинство работодателей подбирают своих сотрудников в онлайн-системах поиска работы. При помощи современных информационных технологий новые инструменты отбора данного электронного приложения позволяют проводить онлайн-тесты, оценивая уровень знаний, личностные и поведенческие характеристики соискателей, что помогает снизить затраты на отбор персонала
Электронное обучение
E-learning &
E-Training
Данное электронное приложение предназначено для создания, управления и передачи знаний в организации.
E-learning является эффективным способом подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации. E-learning предоставляет возможность для обучения в отдаленных или трудно доступных местах, а также для индивидуального обучения, соответствующего конкретным потребностям обучающегося
Электронная система оценки эффективности E-Performance Management system
Данное электронное приложение предназначено для эффективной оценки компетенций и производительности сотрудников, обеспечения руководителей информацией о методах, технологиях, критериях и показателях деятельности персонала, а также примеры и модели эффективной оценки. Уровень распространенности используемых интернет-технологий в данном приложении, в основном – электронной почты, в компаниях превышает 75%, и электронная почта стала предпочтительным средством коммуникации. Электронная почта и электронные формы в интрасети компании или на веб-сайте с ограниченным доступом используются для сбора информации об оценке потребностей в обучении, получения преимуществ в виде снижения объема бумажной работы, административных расходов, времени отправки и получения данных и повышения уровня обратной связи
Электронная система компенсаций
E-Compensation
Организация, использующая электронную систему компенсаций, имеет возможность постоянно собирать, хранить, анализировать и распространять информацию о компенсации сотрудникам. Кроме того, работник может получить доступ к распределительным и аналитическим инструментам электронной системы компенсаций из любой точки мира
Повсеместный доступ
Anywhere, Anytime Access Eliminate
Как веб-система HRM, E-HRM предлагает гибкий доступ к своим модулям 24/7 из любой точки мира, при наличии Интернета и соответствующего программного обеспечения
Электронное HR делопроизводство
Е- HR Paperwork
Рост значимости экологичного менеджмента вынуждает многие компании искать способы «озеленения». Внедрение E-HRM позволяет сократить почти все бумажные работы, связанные с HR-задачами, что также позволяет экономить деньги и время
Электронный учет отгулов/отпусков
E-Leave
Помогает снизить затраты за счет автоматизации процесса управления и отслеживания различных типов отгулов и отпусков. Работники получают возможность согласовать заявку на отгул/отпуск, отменить прошлую заявку, уточнить статус поданной заявки. Формируется база данных по ведению текущего баланса рабочего времени каждого сотрудника, накопленных дней отпуска и оформленных больничных и предоставляются индивидуальные отчеты по неиспользованным дням отпусков
Источник: составлено авторами на основе [23] (Lepak, Snell, 1998).

С внедрением E-УЧР облегчается и ускоряется деятельность в области УЧР за счет концентрации информации о персонале в централизованном банке данных, упрощается использование этой системы всеми руководителями и сотрудниками организации. «Постоянный доступ потребителей HR-сервисов к информации сделает процессы более актуальными, а решения – более эффективными» [1].

Кроме того, E-УЧР повышает эффективность процессов управления человеческими ресурсами за счет ускорения обработки информации, сокращения ошибок и объема дублирующейся работы. E-УЧР позволяет быстро обмениваться надежной информацией, что обеспечивает качественную и быструю коммуникацию между всеми участниками.

E-УЧР связывает все уровни управления в организации в едином информационном пространстве, что позволяет легко передавать информацию о человеческих ресурсах с низшего на более высокие уровни. Это позволяет сократить менее продуктивную деятельность в области человеческих ресурсов, чтобы сделать упор на более продуктивную работу, которая позволяет управлению человеческими ресурсами функционировать на стратегическом уровне.

Наиболее эффективным методом внедрения E-УЧР в организации является создание в ее структуре центра, предоставляющего коллективные услуги УЧР (HR Shared Service – HRSS) [24] (Glukhova, Mitrofanova, Tarasenko et al., 2019).

С помощью HRSS создается реальная возможность более гибко и оперативно предоставлять внутренние услуги, тем самым улучшая как параметры системы УЧР, так и репутацию службы УЧР, создавая более комфортные условия работы для сотрудников.

Еще одной составляющей технологической экосистемы УЧР являются цифровые технологии УЧР, прежде всего HR-аналитика, облачные технологии и различные цифровые платформы [25].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная и хорошо продуманная УЧР-экосистема является ключевым элементом организации на пути реализации ее стратегических целей в современных условиях. Необходимость гибко и оперативно отвечать на вызовы XXI века, развитие техники и технологии, повышение требований к квалификации персонала и смена жизненных приоритетов у выходящего на рынок труда цифрового поколения является основной причиной, которая побуждает организации искать новые решения в области УЧР, основанные на принципиально новом экосистемном подходе. УЧР-экосистема помогает достичь более высокой производительности за счет быстрого развития цифровых инноваций, которые могут служить инструментом, позволяющим сосредоточить больше внимания в области УЧР на деятельности с добавленной стоимостью, чтобы полностью реализовать потенциал цифровых технологий и организационной стратегии [26] (Ruel, Bondarouk, Velde, 2007). Самым большим преимуществом применения практики УЧР-экосистемы является освобождение персонала службы УЧР от посреднических функций, чтобы они могли сосредоточиться на стратегических вопросах управления человеческими ресурсами.

Таким образом, можно сделать вывод, что УЧР-экосистема – это «передовое бизнес-решение, которое обеспечивает полную онлайн-поддержку в управлении всеми процессами, действиями, данными и информацией, необходимыми для управления человеческими ресурсами в современной компании» [21] (Kariznoee, Afshani, Moghadam, 2012).


Источники:

1. Работа будущего HR 2025 Прогноз «Делойта». Oracle.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.oracle.com/ru/a/ocom/docs/future-hr-deloitte.pdf (дата обращения: 15.10.2021).
2. Новые правила игры в цифровую эпоху. Исследование «Делойта» «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2017 год. Deloitte.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/hc-2017-global-human-capital-trends-gx-ru.pdf (дата обращения: 15.10.2021).
3. Workforce ecosystems: New Strategic Approach to the Future of Work. Sloanreview.mit.edu. [Электронный ресурс]. URL: https://sloanreview.mit.edu/projects/workforce-ecosystems-a-new-strategic-approach-to-the-future-of-work (дата обращения: 15.10.2021).
4. HR-технологии в России: куда мы идем?. Hr-portal.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-portal.ru/blog/hr-tehnologii-v-rossii-kuda-my-idem (дата обращения: 10.10.2021).
5. Introduction: Business ecosystems come of age: Part of the Business. Deloitte Consulting. [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/business-trends/2015.html (дата обращения: 15.10.2021).
6. Глобальные исследования цифровых операций в 2018 г. «Цифровые чемпионы»: как лидеры создают интегрированные операционные экосистемы для разработки комплексных решений для потребителей. Pwc.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.pwc.ru/ru/iot/digital-champions.pdf (дата обращения: 15.10.2021).
7. Навыки будущего: что нужно знать и уметь в новом сложном мире. Доклад экспертов Global Education Futures и WorldSkills Russia о навыках, которые понадобятся человеку в будущем. Futuref.org. [Электронный ресурс]. URL: https://futuref.org/futureskills_ru (дата обращения: 15.10.2021).
8. Дуракова И.Б., Митрофанова Е.А., Митрофанова А.Е. и др. Управление персоналом в России: от эго- к экосистеме. / Монография. - М.: Инфра-М, 2021. – 281 c.
9. Литвинюк А.А., Шубенкова Е.В., Фатеев М.А., Мельников В.А. G-менеджмент в системе управления персоналом академической организации // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 1. – c. 161-174. – doi: 10.18334/lim.8.1.111551.
10. Dharmasiri A. Exploring an HR Ecosystem: A Glimpse through Ten Gs // Kelaniya Journal of Human Resource Management. – 2015. – № 1-2. – p. 9-19. – doi: 10.4038/kjhrm.v10i1-2.18.
11. Обзор новых бизнес-тенденций, или Экосистемы рынка труда. Habr.com. [Электронный ресурс]. URL: https://habr.com/ru/company/mbaconsult/blog/295502 (дата обращения: 15.10.2021).
12. Экосистема персонала: управление за рамками предприятия. Глава 2 из отчета компании Deloitte «Global human capital trends 2018». Talent Management. [Электронный ресурс]. URL: https://www.talent-management.com.ua/5043-ekosistema-personala-glava-2-iz-otcheta-deloitte-global-human-capital-trends-2018 (дата обращения: 15.10.2021).
13. Митрофанова Е.А., Гришаева С.А. Учет специфики цифрового поколения в образовании и управлении персоналом // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. – 2020. – № 3. – c. 21-26. – doi: 10.12737/2305-7807-2020-21-26 .
14. Программа «Цифровая экономика Российской Федерации», утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 июля 2017 г. № 1632-р. Static.government.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://static.government.ru/media/files/9gFM4FHj4PsB79I5v7yLVuPgu4bvR7M0.pdf (дата обращения: 15.10.2021).
15. Форсайт Компетенций – 2030. Сколково. Atlas100.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://atlas100.ru/future (дата обращения: 15.10.2021).
16. Future Work Skills 2020. Iftf.org. [Электронный ресурс]. URL: https://www.iftf.org/uploads/media/IFTF_FutureWorkSkillsSummary_01 (дата обращения: 15.10.2021).
17. 21-st century Competencies: Foundation document for discussion. Edugains.ca. [Электронный ресурс]. URL: http://www.edugains.ca/resources21CL/About21stCentury/21CL_21stCenturyCompetencies.pdf (дата обращения: 15.10.2021).
18. Four Cs of 21st century learning: critical thinking, communication, collaboration, and creativity. Nea.org. [Электронный ресурс]. URL: http://www.nea.org/assets/docs/A-Guide-to-Four-Cs.pdf (дата обращения: 15.10.2021).
19. Zafar J. An Analysis of E-Human Resource Management Practices: A Case Study of State Bank of Pakistan // European Journal of Social Sciences. – 2012. – № 1. – p. 18-26.
20. Ruël H., van der Kaap H. E-HRM Usage and Value Creation. Does a Facilitating Context Matter? // Zeitschrift für Personalforschung. – 2012. – № 3. – p. 260-281. – doi: 10.2307/23279204.
21. Kariznoee A., Afshani M., Moghadam M.R.H. The Examine of effect of E-HRM on employee’s job performance // Advanced Research in Economic and Management Sciences (AREMS). – 2012. – p. 275-282.
22. Kaur P. E-HRM: A Boon or Bane? // ANVESHANAM a National Journal of Management. – 2013. – № 1. – p. 35-36.
23. Lepak D.P., Snell S.A. Virtual HR: Strategic human resource management in the 21st century // Human Resource Management Review. – 1998. – № 3. – p. 215-234. – doi: 10.1016/S1053-4822(98)90003-1.
24. Глухова А.В., Митрофанова Е.А., Тарасенко В.В. и др. Управление персоналом в России: вызовы XXI века. / Книга 6: монография. - М.: Инфра-М, 2019. – 24-51(297) c.
25. Waddill D. Digital HR: A Guide to Technology-Enabled. Amazon.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.amazon.com/Digital-HR-Guide-Technology-Enabled-Resources-ebook/dp/B07DWHDWLN/.23 (дата обращения: 15.10.2021).
26. Ruel H., Bondarouk T., Velde M.V.d. The contribution of E-HRM to HRM effectiveness: Results from a quantitative study in a Dutch Ministry // Employee Relations. – 2007. – № 3. – p. 280-291. – doi: 10.1108/01425450710741757.

Страница обновлена: 01.12.2022 в 21:23:28