Менеджмент персонала контактной зоны на основе оценки пáттернов его поведения

Логинова Е.В.1, Кулькова И.А.1
1 Уральский государственный экономический университет

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 2 (Апрель-июнь 2021)

Цитировать:
Логинова Е.В., Кулькова И.А. Менеджмент персонала контактной зоны на основе оценки пáттернов его поведения // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 2. – doi: 10.18334/lim.8.2.111866.

Аннотация:
Статья раскрывает вопросы достижения лидерских позиций компаниями, предоставляющими услуги, за счет формирования и поддержания взаимовыгодных отношений с клиентами. В таких организациях созданием уникального потребительского опыта клиента занимается персонал контактной зоны. Особенности работы в контактной зоне (коллективная форма организации и гибкость труда, доминирование обоюдной взаимозависимости работы, делегирование полномочий по решению проблем клиента) делают процесс применения традиционных методов оценки персонала малопродуктивным. Выявлено, что успех работы в контактной зоне зависит от направленности принимаемых работающим там персоналом решений: осознанного выбора в интересах организации. Для осуществления эффективного отбора и ротации персонала с учетом их склонности осуществлять требуемый в контактной зоне выбор авторами разработан и предложен алгоритм оценки готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор. Статья содержит также результаты апробации предложенного алгоритма. Апробация разработанного алгоритма проходила в течение четырех лет на базе организаций г. Екатеринбурга, оказывающих услуги гостеприимства. Результаты апробации показали высокую результативность предложенного методического инструмента, и буду интересны организациям, в составе коллектива которых присутствует существенная доля персонала контактной зоны.

Ключевые слова: управление персоналом, персонал контактной зоны, оценка деятельности работников, выбор поведения, взаимодействие с клиентом

JEL-классификация: M11, M12, M21



Введение

Требования современного потребителя к организациям регламентированы его потребностью персонализированного к себе отношения. Принимаемые клиентом решения часто иррациональны [3, с. 25–33; 13, с. 19–24; 14, с. 171–186; 16, с. 66–67] (Gorovits, 2007, р. 25–33; Taler, 2018, р. 19–24; Khaynish, 2014, р. 171–186; Shoul, 2008, р. 66–67). Успех организаций, предоставляющих услуги, зависит от способности персонала контактной зоны амортизировать процесс взаимодействия клиента и организации, соблюдая при этом интересы обеих сторон. Правильное воздействие на клиента возможно при отработанной согласованности действий персонала, готового осуществлять требуемый в контактной зоне выбор в интересах клиента, коллег, организации. Такое намéрение – важный фактор, гарантирующий результативность совершаемых в контактной зоне совместных действий работников.

Предлагаемые практикой управления персоналом методы оценивают работника фрагментарно: вне его организационного окружения [17, с. 632–655] (Zhang, 2019, р. 632–655). Фрагментарная оценка персонала контактной зоны контрпродуктивна, поскольку результативность работы в контактной зоне зависит от готовности персонала решать возникающие в ее границах проблемы только совместными усилиями. Следовательно, вопрос разработки инструмента оценки выявляющего готовность персонала осуществлять в контактной зоне оптимально направленный выбор актуален и требует решений.

Анализ научных работ показал, прежде всего, теоретический интерес к проблеме оценки осуществляемого персоналом выбора при выполнении работы. Как правило, авторы разъясняют природу источников их выбора:

- сложившиеся в организации мотивационная система, тип организационной культуры, внутриорганизационные, чаще неформальные коммуникации, побуждающие работника действовать согласно ее ценностям и целям [2, с. 113–122; 5, с. 388–392] (Barnard, 2009, р. 113–122; Zorina, Cherepnin, 2019, р. 388–392);

- проведение обучения работников, направленного на формирование их сплоченности, эмоциональной вовлеченности, командных навыков [4 с. 326; 12, с. 1494; 10, с. 3] (Drozdov, 2019, р. 326; Podoprigora, Mazyuta, 2019, р. 1494; Parfenova, 2019, р. 3);

- внедрение эффективных для работника, коллектива и организации программ адаптации кандидата на вакантную должность [2, с. 252; 11, с. 400] (Barnard, 2009, р. 252; Petrova, Makarova, 2019, р. 400).

Поддерживая данные взгляды авторов, отметим, что специфика деятельности организаций, предоставляющих услуги, коллектив которых – это 50–60% персонала контактной зоны, требует подкрепления теории надежным инструментом оценки. Вследствие чего была определена цель исследования: разработать и апробировать алгоритм оценки готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор. Разработанный алгоритм – логическое дополнение разработанной авторами методики типологической оценки согласованностей уровней активации персонала контактной зоны организации [7, с. 104–106; 8, с. 60–65] (Kornova, Loginova, 2020, р. 104–106; Loginova, Kornova, 2021, р. 104–106). Алгоритм представляет персонал контактной зоны в плоскости соотношения статистических параметров поведенческих переменных, детерминирующих характер его выбора при взаимодействии с клиентом (пáттернов поведения), дифференцируя при этом зоны сотрудничества, конфликта, неопределенности. Авторы предполагают, что работник с высоким уровнем активации склонен продуцировать оптимально направленное поведение при осуществлении совместной работы в контактной зоне, персонифицируя тем самым образ организации в восприятии клиента.

Методологической основой предлагаемого алгоритма является порядок расчета статистических показателей поведенческих переменных. Результат расчета представлен в виде вектора направленности выбора работником необходимых при взаимодействии с клиентом пáттернов поведения. Сопоставление векторов направленности выбора конкретизирует области развития или стагнации уровня активации персонала контактной зоны организации, усиливая тем самым адресность управленческого воздействия.

Оценка готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор

Природа услуг определяет следующие особенности организации работы в контактной зоне:

- коллективная форма организации труда;

- гибкость труда;

- преобладание в технологии обслуживания обоюдной взаимозависимости работ;

- делегирование полномочий по решению проблем клиента.

Коллективная ответственность как одно из требований процесса создания услуги предполагает взаимодействие и взаимозаменяемость работников контактной зоны.

Гибкость труда проявляется в следующих формах:

- количественная гибкость – изменение численности работников контактной зоны, например, при варьировании спроса на услуги;

- функциональная гибкость: владение разнообразными навыками, когда замена одного работника на другого не сказывается на качестве обслуживания клиента;

- временная гибкость, когда часы и график работы приспосабливаются к требованиям производства услуги и технологического процесса, в который включен клиент.

Образно коллектив контактной зоны можно представить как «гибкую организацию», адаптирующуюся к потребностям клиента. Источник «пластичности» коллектива контактной зоны – взаимозависимость работ, когда успех выполнения задачи зависит от желания работников осуществлять совместную работу.

Согласно классификации Томпсона Дж., мы определили существование в контактной зоне трех типов взаимозависимости работ: объединенной, последовательной, обоюдной [6, с. 779–786]. Имея свою специфику, они в то же время определяют суть управленческих задач:

- соблюдение четких правил (стандартов) отличает объединенную и последовательную взаимозависимости, при этом в первом случае руководитель осуществляет контроль их исполнения путем подбора и развития персонала контактной зоны, во втором – важно спроектировать весь процесс оказания услуги и контролировать его, обеспечивая так называемый бесшовный сервис;

- обоюдная взаимозависимость предполагает ситуацию, когда конец работы одного работника становится началом работы другого, работники приспосабливаются к ходу процесса обслуживания, друг к другу, к изменению потребностей клиента; задача руководителя – влиять на процесс подстройки работников друг к другу.

Работа в контактной зоне также требует от персонала большей самостоятельности в реагировании на нужды и проблемы клиентов, поэтому вопрос делегирования полномочий и принятия этих полномочий персоналом является актуальным. Процесс принятия полномочий, с одной стороны, определяется компетенциями, с другой – значимым для работника намерением, обоснованным интересами и целями организации. Делегирование позволяет работникам контактной зоны оперативно решать проблемы клиента. Взаимодействуя друг с другом, работник и клиент находятся в так называемой ситуации момента истины [15, с. 37] (Khaksever, Render, Rassel, Merdik, 2002, р. 37).

После установления контакта между работником и клиентом организация не может повлиять на его последствия, поэтому безошибочность работы персонала в контактной зоне – знак его полной включенности в процессе решения проблем клиента.

Таким образом, совместная работа, тесная координация, децентрализация полномочий, подстройка работников друг под друга с целью постоянного взаимодействия и взаимной адаптации, горизонтальные коммуникации, срочный характер предоставления услуги, одновременность производства и потребления услуг, изменчивость потребностей клиентов – это то, что характерно для работы в контактной зоне. Успех осуществления данных процессов, а также удовлетворенность клиента, зависят от направленности принимаемых персоналом контактной зоны решений как осознанного выбора в интересах организации. Именно поэтому руководитель организации, особенно организации с существенной долей персонала контактной зоны, должен осуществлять отбор и ротацию работников, учитывая их склонность осуществлять требуемый в контактной зоне выбор. Для решения данной задачи предлагается использовать разработанный авторами алгоритм оценки готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор.

Теоретическим обоснованием предлагаемого алгоритма стало восприятие человеческого поведения как целеустремленной последовательности действий [1, с. 22, 43, 44] (Akoff, Emeri, 1974, р. 22, 43, 44). Поведение человека анализируется в границах регулярно наблюдаемой совокупности его поступков и действий (пáттернов). Требуемая совокупность возникает как результат продуцирования необходимых для достижения цели функциональных поведенческих характеристик. Принцип анализа представлений о поведении человека в рамках подхода – это декомпозиция наблюдаемого явления (демонстрируемая человеком модель поведения) и выведение характерных для свойств целого характеристик. Привлекательной оказалась идея о том, что демонстрируемое поведение есть совокупность поведенческих переменных, оценка которых конкретизирует направленность выбора человека.

При адаптации данного подхода к практике оценки готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор формулировка «целеустремленное поведение человека» была заменена на «оптимально направленное поведение персонала в контактной зоне» без потери смысла. Взаимодействие с клиентом всегда сопровождается выбором работника, поэтому понимание того, чем руководствуется работник, принимая осознанные решения в контактной зоне, предопределяет успех организации и количество последующих обращений клиента за услугой.

Формулировка ключевых поведенческих переменных, определяющих выбор персонала в контактной зоне, представлена в таблице 1. Уточним, что представленный алгоритм дополняет разработанную авторами методику типологической оценки согласованности уровней активации персонала контактной зоны, поэтому буквенные обозначения поведенческих переменных включают: Ac – относящийся к высокой степени активации, Lс – относящийся к низкой степени активации [7, с. 104–106; 8, с. 60–65] (Kornova, Loginova, 2020, р. 104–106; Loginova, Kornova, 2021, р. 60–65).

Таблица 1

Формулировка ключевых поведенческих переменных выбора работника в контактной зоне


п/п
Наименование поведенческой переменной
Характеристика
1
Вероятность выбора: P 11,3 (Ас); Р 2 2,4(Lc)
Вероятность осуществления требуемого в контактной зоне выбора работника
2
Эффективность выбора способа действий: E 11,3 (Ас); Е 2 2,4(Lc)
Оценка предпочтений в выборе способа действия
3
Удельная ценность: V 1 1,3(Ас); V 2 2,4(Lc) результата O 11,3 (Ас); O 2 2,4(Lc) в ситуации выбора (обслуживание)
Потенциальные способы действий и их ценность
4
Ожидаемая удельная ценность EV = EV 1 1,3(Ас) + EV 2 2,4(Lc)
Вклад (степень вклада) работника в ситуацию обслуживания в процессе выбора требуемых способов действий
5
Степень (мера) знания DK 1 1,3(Ас); DK 2 2,4(Lc)
Осведомленность об эффективностях альтернативных подспособов действий, мера чувствительности к эффективности
Источник: составлено авторами.

В алгоритм также включены следующие поведенческие переменные: степень стремления, мера привычности, эффективность выбора в ситуации знания. Ключевые этапы оценки готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Ключевые этапы оценки готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор

Источник: составлено авторами.

Апробация алгоритма готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор проводилась на базе предприятий гостеприимства г. Екатеринбурга в период с 2014–2019 гг. Выбор продиктован спецификой организации контактной зоны и работы таких предприятий:

- клиент находится в организации от одного часа до нескольких дней;

- потребности клиента могут изменяться динамично, непоследовательно, они функциональны и эмоциональны;

- контактная зона дифференцирована, расширена и является местом проявления «моментов истины» [15, с. 37] (Khaksever, Render, Rassel, Merdik, 2002, р. 37).

Проиллюстрируем результаты апробации на примере СК Курганова (г. Екатеринбург). Результаты апробации 2015–2017 гг. показаны на рисунке 2.

Апробация 2015 года в целом показала, что персонал готов к работе в контактной зоне согласно требованиям клиента, при этом детализация результатов выявила следующие особенности: низкую выраженность поведенческих переменных, демонстрирующих потенциал достижения требуемого результата «О 1,3»: DK1(1,3)> DK2(2,4), EV1(1,3) > EV2(2,4) → 23% и, соответственно, 15% опрошенных, вместе с тем эти же переменные в значительной степени выражены в зоне неопределенности – DK1(1,3)= DK2(2,4), EV1(1,3) = EV2(2,4) → 46% и 47% опрошенных, в зоне конфликта 31% и 38% опрошенных.

Высокие показатели таких поведенческих переменных, как вероятность выбора (Р), степень привычности (DF), удельная ценность (V), ожидаемая удельная ценность (EV), внешне сформировали впечатление сильной зоны сотрудничества. Иллюзия такого восприятия заключается в отсутствии требуемой сущности данной зоны: выбор способов действий и их эффективное исполнение согласно знаниям о том, как (опыт) нужно работать в контактной зоне (DK11,3; E 11,3).

Для изменения сложившейся ситуации руководству было рекомендовано внедрить ротацию и отбор работников (кандидатов) по принципу их способности вносить вклад в развитие и усиление зоны сотрудничества.

Рисунок 2. Дифференциация зон сотрудничества, конфликта, неопределенности в составе персонала контактной зоны

Источник: составлено авторами.

Результаты апробации алгоритма 2017 года показали, что на фоне усиления зоны конфликта (рис. 2), которое расценивалось как сопротивление работников в ответ на внедрение других критериев оценки, наметилась важная положительная тенденция: на 10% увеличилось количество работников, эффективных в выборе действий, требуемых при работе в контактной зоне, позволив тем самым продолжить апробацию.

Результаты апробации 2019 года (рис. 3) показали изменение границ зоны сотрудничества: на 22% увеличилось количество работников, осуществляющих выбор не на осведомленности того, что такое работа в контактной зоне, а на основании знания способов действий как отработанном практическом навыке, при этом на 20% увеличилось количество работников, эффективных в их исполнении. Наряду с этим уменьшение границ зон конфликта и неопределенности – признак того, что выбор персонала контактной зоны стал более оптимально направленным по сравнению с результатами апробации 2015–2017 гг.

Рисунок 3. Дифференциация зон сотрудничества, конфликта, неопределенности в составе персонала контактной зоны

Источник: составлено авторами.

Мониторинг изменения границ зон сотрудничества, конфликта и неопределенности позволяет руководителю визуализировать расстановку сил, присутствующих в составе персонала контактной зоны, тем самым повышая продуктивность управленческого воздействия.

Заключение

Таким образом, внедрение в практику алгоритма оценки готовности персонала осуществлять требуемый в контактной зоне выбор позволяет:

- снизить фрагментарность видения работника, оценивая, прежде всего, характер его влияния на организационное окружение;

- дифференцировать персонал контактной зоны соответственно готовности осуществлять требуемый при взаимодействии с клиентом выбор;

- предвидеть нежелательное поведение персонала в контактной зоне;

- снизить объективную текучесть персонала контактной зоны;

- снизить затраты на персонал контактной зоны, связанные с высвобождением, подбором, адаптацией, развитием и ротацией работников.

Универсальность предлагаемого алгоритма заключается в потенциале его применения в практике любой организации с существенной долей персонала контактной зоны. Своевременная адаптация персонала к меняющимся потребностям клиента является одной из особенностей работы в контактной зоне. Рассматривая поведение персонала в контактной зоне как оптимально направленное, руководитель принимает управленческие решения, повышающие вероятность правильного отклика персонала при усилении интенсивности его взаимодействия с клиентом.


Источники:

1. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. / пер. с англ. под ред. И.А. Ушакова. - М.: «Сов. радио», 1974. – 272 c.
2. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации. / пер. с англ. В. Кошкина. - М.: Челябинск: Социум, ИРИНСЭН, 2009. – 333 c.
3. Горовиц Ж. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя. / пер. 2-го анг. изд. - М.: Дело и Сервис, 2007. – 288 c.
4. Дроздов И.Н. Бизнес-тренинг для персонала предпринимательских организаций: формы, возможности, ограничения, оценка эффективности // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 3. – doi: 10.18334/lim.6.3.40981.
5. Зорина Н.А., Черепнин И.А. Трансформация мотивационной системы организации под влиянием факторов внешней и внутренней среды // Экономика труда. – 2019. – № 1. – c. 385-398. – doi: 10.18334/et.6.1.39959.
6. Классики менеджмента: Энциклопедия. / ред. М. Уорнера : пер. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. – 1160 c.
7. Корнова Г.Р., Логинова Е.В. Оценка персонала контактной зоны на основе активационной теории личности // Достойный труд - основа стабильного общества: Материалы XII Международной научно-практической конференции. 2020.
8. Логинова Е.В., Корнова Г.Р. Оценка уровня активации персонала контактной зоны организации // Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2021. – № 1. – c. 60-65.
9. Пайн II Дж. Б., Гилмор Дж. Х. Экономика впечатлений: работа – это театр, а каждый бизнес – это сцена. - М.: Вильямс, 2005. – 524 c.
10. Парфенова Н.И. Оценка и развитие персонала в АО «Связной Логистика» // Human Progress. – 2019. – № 1. – c. 4.
11. Петрова Е.А., Макарова В.В. Оценка эффективности адаптации персонала в производственной компании // Экономика труда. – 2019. – № 1. – c. 399-406. – doi: 10.18334/et.6.1.40078.
12. Подопригора М.Г., Мазюта О.С. Концепция методов внутрикомандного менеджмента при управлении инновационными проектами в организации // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – № 4. – c. 1489-1500. – doi: 10.18334/vinec.9.4.41326.
13. Талер Р. Новая поведенческая экономика: почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать. / пер. в англ. А. Прохоровой. - Москва: Издательство «Эксмо», 2018. – 368 c.
14. Хайниш С.В. Менеджмент и бизнес в слабоструктурированном мире: Актуальные сечения, парадоксы, решения. - М.: Едиториал УРСС, 2014. – 704 c.
15. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. / 2-е изд. - СПб.: Питер, 2002. – 752 c.
16. Шоул Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. / Пер. с англ. – 2-е изд., испр. и доп. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 338 c.
17. Zhang M. When the principal knows better than the agent: Subjective evaluations as an optimal disclosure mechanism // Journal of Economics & Management Strategy. – 2019. – № 4. – p. 631-655.

Страница обновлена: 20.03.2021 в 11:50:50