Инструменты организационно-технологического управления инновационным развитием предприятий региона

Введение

Инновационное развитие предприятий региона определяется достаточно широким кругом факторов, в том числе уровнем его организационно-технологического управления. Он формируется на основе создания и развития собственной организационно-технологической базы, которая, с одной стороны, является необходимостью в условиях адаптации к системным трендам развития экономики, а с другой стороны, позволяет в более короткие сроки реализовать процесс создания собственных линий разработки. Это отражено в актуальных документах по инновационному развитию - «Концепция технологического развития на период до 2030 года» [1] и проект ФЗ РФ «О технологической политике в РФ и внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ». [2]

Для преодоления ключевых угроз технологического развития России и регионов необходима не только реализация антисанкционной политики и мер государственной поддержки отраслей промышленности, но и повышение инновационной восприимчивости и инновационной активности предприятий. Это требует выработки комплексного инструментария организационно-технологического развития промышленного предприятия, который позволит усилить его устойчивость в долгосрочной перспективе на региональном и отраслевом уровнях [3].

Понятие организационно-технологического управления инновационным развитием предприятия определяется автором как совокупность взаимосвязанных действий, связанных с планированием, организацией, контролем и мотивацией отношений работников по поводу реализации инновационных возможностей предприятия в условиях санкций в долгосрочном периоде для достижения целей инновационного развития [4].

С учетом проведенных исследований автором рекомендуется формирование системы организационно-технологического управления инновационным развитием предприятия. Такая система определяется как совокупность сбалансированных организационной и технологической подсистем, связанных с обеспечением поступательного и непрерывного технологического развития, инновационной деятельности в целом, использованием компонентов инновационного потенциала, совершенствованием текущих инновационных процессов, а также реализации ключевых направлений инновационного развития предприятия с учетом специфических методов, новых связей и взаимоотдачи.

При этом в качестве инструментов организационно-технологического управления инновационным развитием предприятия автором предлагаются следующие:

1) формирование матрицы взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля;

2) проведение ротации проектных групп в рамках системы управления инновационным развитием;

3) новый подход к организации информационных потоков на предприятии при инновационном развитии

4) внедрение цифровых инструментов управления организационно-технологическим профилем;

5) разработка стратегии инновационного развития с учетом организационно-технологического профиля предприятия.

Для предприятий региона использование вышеуказанных инструментов позволяет, во-первых, комплексность проведения инновационного развития, во-вторых, стратегическую ориентацию организационного и технологического развития, в третьих, учет специфики функционирования предприятия.

Основная часть

Следует рассмотреть каждый инструмент подробно применительно к работе промышленного предприятия и его инновационному развитию.

1. Матрица взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля. Матричная форма организации управления позволяет определить оптимальное сочетание вклада каждого компонента организационно-технологического профиля в инновационное развитие предприятия и использовать эти сочетания при решении конкретных проблем инновационного развития (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля предприятия

Элементы инновационного потенциала	Финансовый	Производственно-технологический	Кадровый	Организационно-управленческий	Научно- исследовательский	Цифровой	Маркетинговый
Финансовый		Интенсификация объемов производства, рост рентабельности производства, экономия материалов, топлива, энергии	Ориентация на результативность. Повышение предприимчивости и инициативности сотрудников. Повышение квалификации	Оптимизация управленческих расходов, планирование бюджета.	Определение приоритетных направлений исследований. Коммерциализация инноваций.	Информационная поддержка проектов, проекты в сфере безопасности.	Составление бюджета маркетинга, выбор приоритетных направлений продвижения товаров стимулирования сбыта
Производственно-технологический	Рост стоимости активов при увеличении продаж. Финансирование программ модернизации и трансофрмации		Формирование кадрового резерва, рост производственно- профессиональных характеристик персонала	Оптимизация структуры менеджмента производства	Совершентствование технологических резервов. Ориентация разработок на экологичные	Создание информационной системы управления производством, цифровизация производственных процессов	Ориентация на потребителя, отслеживание требований рынка
Кадровый	Развитие мотивации, финансирование адаптации и повышения квалификации	Развитие эргономики и антропометрии рабочего места. Повышение безопасности труда		Совершенствование кадровой структуры и качественного состава персонала	Совершенствование информационной базы, работа с большими данными	Улучшение методического обеспечения работы. Универсализация работы персонала.	Стимулирование к повышению качества продукции.. Закрепление маркетинговой составляющей мотивации
Организационно-управленческий	Оптимизация управленческих расходов. Проведение реструктуризации управления	Совершенствование материальных и информационных потоков, совершенствование управления	Повышение инициативности. Участие персонала в процессе управления. Повышение вовлеченности персонала.		Научное обоснование оптимизации структуры Адаптация и восприимчивость системы управления	Применение ERP систем для выработки управленческих решений.	Адаптация структуры к требованиям рынка. Переосмысление целей предприятия.
Научно- исследовательский	Наращивание стоимости нематериальных актинов. Увеличение финансирования высокотехнологичных программ.	Сочетание конструкторской и технологической подготовки производства. Поддержание производственных фондов.	Повышение цифровой грамотности персонала. Повышение научной и творческой активности сотрудников	Оптимизация структуры и состава кадров Определение их места в структуре управления предприятия.		Применение прикладных программ для ускорения освоения новшеств	Определение приоритетов развития. Выбор новых направлений исследований с учетом цифровизации.
Цифровой	Совершенствование информационных систем, сокращение расходов при управлении информационными потоками.	Внедрение ERP систем, автоматизация производства, цифровизация управления	Повышение квалификации персонала. Повышение информационной грамотности	Выработка информационной стратегии. Реализация электронного документооборота, цифровых потоков	Корректировка информационно-методических систем. Адаптация к условиям работы на предприятии с учетом цифровизации		Ориентация информационных и цифровых систем на конечного потребителя, на продукт или услугу.
Маркетинговый	Увеличение бюджета маркетинга инноваций. Финансирование программ стимулирования инновационной деятельности	Корректировка планов продаж на основе программ выпуска.	Привлечение активных сотрудников. Поиск нестандартных подходов к маркетингу инновационной деятельности	Управление маркетинговой деятельностью предприятия на цифровой основе	Научный подход к выбору маркетинговой стратегии. Поиск и реализация новых идей на основе маркетингового подхода	Применение прикладных программ для организации маркетинговой деятельности.

Источник: Составлено автором

Разработанная матрица взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля, определяющая характер взаимовлияния их друг на друга, а также учет цифровизации управления [5, 6]. Матрица определяет набор готовых решений в ответ на вызовы внешней среды или внутренние изменения в деятельности предприятия. Функциональный характер каждого компонента позволяет достаточно четко сформировать проектные команды для реализации решений.

При этом требуется разработка и документирование положений для инновационно-ориентированных подразделений предприятия, формирование новых должностных инструкций для межфункциональных специалистов, организацион­ных и распорядительных документов, отражающих права и ответственность по выполняемым работам, установления информационных взаимосвязей с учетом развития цифрового компонента профиля.

В таблице 2 дана матрица отношений между парами взаимодействующих звеньев системы управления предприятием в процессе его организационно-технологического развития.

Между каждой парой для взаимодействующих звеньев тип отношений может быть линейного (Л), штабного (Ш), функционального (Ф), методического (М) характера, а также технического взаимодействия (Т) и соисполнительства (С).

Можно отметить, что если рассматриваемая пара звеньев находится в отношениях руководства, тогда одно из звеньев выступает по отношению к другому как распорядительное (Р), а другое – подчиненным (П). При этом отношения руководства распределяются на составляющие: Лр и Лп, Шр и Шп, Фр и Фп, Мр и Мп. Отсутствие в организационном процессе любой из перечисленных составляющих говорит об определенном дефекте оргструктуры, который может мешать развитию инновационного потенциала.

Таблица 2 – Матрица управленческих взаимоотношений между участниками организационно-технологического развития предприятия

Подразде-ления предприятия	Зам.техни-ческого директора по науке и иннова-циям	Отдел корпора-тивного управле-ния	Руководи-тели функцио-нальных направ-лений	Консуль-танты	ИВЦ/ отдел цифровизации управле-ния	ПЭО	Другие подраз-деления
Зам.техничес-кого директора по науке и инновациям		Лр	Лр	С, То	Лр	Фр, Шр	Фр
Отдел корпоративно-го управления	Лп		Шп, Фп	Мп, С	Тп, С	Шр, Мр	То, Мр, С
Руководители функцио-нальных направлений	Лп	Шр, Фр		С, Мп	Тп, Шр	С	Шр, С
Консультанты	С, Тп	Мр, С	С, Мр		С	С	С
ИВЦ / Отдел цифровизации управления	Лп	То, С	Тр, Шп	С		Фп, То	Фп, То
ПЭО	Фп, Шп	Шп, Мп	С	С	Фр, Тп		С
Другие подразделения	Фп	Тп, Мп, С	Шп, С	С	Фр, Тп	С

Источник: Составлено автором

Можно при этом также выделить отношения соисполнительства (С) для передачи информации или результатов труда между звеньями. Отношения технического взаимодействия определяют порядок выполнения работ/услуг технического характера, а также потребление этих услуг или ресурсов (То, Тп).

Представленная матрица взаимоотношений позволяет оценить состояние отношений в структуре управления предприятием, своевременно устранить «перекосы» и должностные несоответствия, особенно в условиях инновационного развития [7, 8]. Таким образом, анализ данной матрицы позволяет выявить определенные виды дефектов в управлении, а именно:

- любая пара звеньев взаимосвязана вместе линейными отношениями, и у одного из звеньев может быть Лр, у другого - Лп. Отсутствие этого вызывает дефект отношений, а управленческая задача может быть реализована с минимальными потерями только при соблюдении условий - Лp и Лп;

- в отношении технического взаимодействия и методического руководства - если одно звено получает услуги или определенные ресурсы, то другое звено тогда принимает ответственность их точной передачи.

Для сокращения влияния дефектов на управление инновационным развитием необходимо постепенно внедрять цифровые инструменты.

2. Ротация проектных групп в рамках управления инновационным развитием предприятия.

Инновационное развитие предприятия с учетом его организационной и технологической составляющих требует периодических изменений в проектных группах, работающих по инновационным проектам, программам, решениям.

На рисунке 1 представлена схема перемещения отдельных проектных групп в рамках управления организационно-технологическим развитием предприятия.

В целом в системе управления промышленным предприятием работают три группы сотрудников, которые непосредственно участвуют в процессе управления инновационным развитием. Высшее руководство отвечает за определение стратегических целей и задач, проводят укрупненное планирование и анализ выполнения этих планов.

Проектные группы реализуют текущие и стратегические инновационные проекты, сохраняя достигнутый уровень инновационной активности и постепенно повышая инновационную восприимчивость. Состав участников проектных групп всегда почти меняется для разных проектов, но для решения поставленных инновационных и цифровых задач используются все уровни управления. Особое значение для развития цифровой зрелости имеет высокая активность проектной группы по развитию цифровизации управления [9, 10].

Рисунок 1 – Проектные группы при управлении инновационным развитием предприятия, сформированные на основе компонентов организационно-технологического профиля

Источник: Составлено автором

Функциональные специалисты ответственны за разработку тактических и оперативных планов выполнения целей инновационного развития, распределение текущих работ по исполнителям, планирование и использование ресурсов, контроль всех действий, предоставление отчетов.

В реализации инновационных проектов через компоненты организационно-технологического профиля могут участвовать практически все подразделения и все функциональные руководители предприятия.

3. Новый подход к организации информационных потоков на предприятии при инновационном развитии.

Для информационных потоков промышленного предприятия может быть использована цифровая логистика и цифровое проектирование [11].

Элементы цифровой логистики при проектировании информационных потоков на предприятии при инновационном развитии дают возможность конкретизировать и описать структуру информационных потоков между компонентами организационно-технологического профиля. Так, Василенок В.Л. полагает, что цифровая логистика – это определенного рода поиск, сохранение и способ передачи какой-либо информации, а также совокупность цифровых технологий, которые обеспечивают определение и прогнозирование потребностей, выбор оптимальных маршрутов ее передачи, исследование направлений материальных и информационных потоков, с целью сокращения времени движения в цепях поставок. [12]. Бубнова Г.В. описывает цифровую логистику как основанную на информационной поддержке экономических систем и производственно-технологических процессов движения материальных и товарных потоков в «цепочках создания стоимости». [13]

Вопросам цифрового проектирования посвящены труды современных ученых и по цифровизации и цифровой трансформации [5]. Практическую ценность для внедрения на предприятия имеют аналитические отчеты организаций, которые реализуют на практике элементы цифрового проектирования – опыт цифровизации государственного и муниципального управления [10], опыт предприятий-лидеров цифрового производства в Сколково, исследование платформы ICT.Moscow (совместно с Департаментом информационных технологий г. Москвы) [11].

В настоящее время основными причинами сложностей в организации информационных потоков могут быть следующие:

нет единых стандартных систем учета, координации, отслеживания, не создана комплексная информационная база по проведению инновационного процесса; это меняет время движения всех информационных потоков, поскольку требуется состыковать системы и формы обработки информации с учетом уровня развития цифровизации управления;

применение большого числа регламентов, увеличивающих на предприятии «информационный хаос»;

разнообразие функций по всем отделам и службам, что несколько затрудняет движение информационных потоков между компонентами профидя, а также повышает сложность принятия инновационных решений;

отсутствие учета влияния социального фактора на движение информационных потоков, с учетом смещения акцентов с выполнения текущих профессиональных задач на межличностные отношения;

лишние многочисленных передвижения сотрудников и документов, усиливающие число принятия незначительных решений и их реализацию;

избыточный контроль руководства предприятия по текущей деятельности разных инновационных подразделений, даже в учетом хорошо сформированных проектных групп [14].

Для устранения вышеописанных проблем можно построить дерево целей комплексного управления потоковыми информационными процессами на основе принципов цифровой логистики и цифрового проектирования (рисунок 2).

Схема поэтапной реализации подхода цифровой логистики к организации информационных потоков для организационно-технологического развития предприятия является прекрасным примером эффективной организации движения информационных потоков. От слаженных действий участников процессов зависит, состоится он или нет, будет он успешным или нет. Но в то же время согласованность работы определяется регулярным обменом информацией между всеми уровнями управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Рисунок 2 – Дерево целей цифрового управления информационными процессами организационно-технологического развития предприятия

Источник: Составлено автором

Можно отметить, что упорядочивание информационных процессов на основе цифрового проектирования управления позволит [15]:

ускорить процесс передачи информации от одного подразделения другому;

четко упорядочить передачу исходной информации и обратную связь;

ускорить процесс принятия управленческих инновационных решений;

упорядочить функциональные обязанности отдельных подразделений;

убрать излишний контроль инновационных подразделений и одновременно координировать их работу с учетом динамики развития компонентов организационно-технологического профиля;

высвободившийся резерв трудового времени направить на развитие инновационного потенциала и цифровой зрелости при соблюдении целей организационно-технологического развития предприятия.

4. Цифровые инструменты управления организационно-технологическим профилем.

Высокая роль информационных технологий в управлении бизнес-процессами промышленных предприятий определена так, что они меняют правила управления (таблица 3).

Таблица 3 – Влияние цифровых технологий на правила управления организационно-технологическим профилем инновационного развития предприятия

Существующие правила управления промышленным предприятием	«Разрушающая» технология управления	Цифровые правила управления организационно-технологическим развитием
Информация доступна только в одном месте и в одно время	Совместно используемые базы информации	Сведения могут быть доступны практически во всех местах и одновременно
Узкие специалисты могут выполнять сложную работу с информацией	Существующие экспертные системы	Любой работник с должным уровнем квалификации может выполнять работу специалиста
Нужно выбирать между децентрализацией и централизацией	Коммуникационные информационные сети	Можно одновременно применять преимущества централизации и децентрализации
Любые решения принимаются специальными менеджерами	Инструменты по процесс принятию решений - программные средства моделирования, базы данных	Каждый сотрудник сам принимает решения как часть ежедневной работы
Персонал работает в офисе для приобретения, получения, хранения, обработки информации	Цифровые технологии, беспроводные сети, портативные гаджеты	Независимо от местонахождения любой персонал может работать с информацией
Персональный контакт является наилучшим для работы с потенциальным потребителем	Интерактивные средства обмена и передачи информации	Эффективный контакт - это лучший контакт с потребителем
Местонахождение производственных объектов нужно определять самостоятельно	Технология цифрового обнаружения и слежения за объектами	Производственные объекты автоматически сообщают, где они находятся и что с ними происходят
Планы предприятия периодически пересматриваются	Управление большими данными, цифровизация управления, высокопроизводительные компьютеры	Планы могут пересматриваться по мере необходимости здесь и сейчас

Источник: Составлено автором

Активное использование таких новых правил нашло применение в реинжиниринге бизнес-процессов уже более двадцати лет назад. А введение цифровых технологий в управление – это следующий, более эффективный шаг для промышленных предприятий, и при инновационном развитии необходимо говорить именно об использовании цифровых технологий управления [16].

Становление цифровых технологий и внедрение их в деятельность внесло качественные изменения в программные продукты для управления предприятием в условиях инновационного развития (таблица 4).

Таблица 4 – Принципиальные изменения в цифровых средствах при управлении организационно-технологическим развитием предприятия

Информационные средства управления компонентами профиля	Изменения в цифровых продуктах и программах	Результаты применения цифровых продуктов при управлении организационно-технологическим профилем
Использование персональных компьютеров сотрудников	распространение ПП для компьютеров и цифровых устройств	Сокращение стоимости ПП и рисков их использования
Применение программ с графическим интерфейсом	Простота работы и удобство пользователя	Применение ПП даже без учета уровня профессионализма пользователя
Новые возможности компьютеров по мультимедиа	Новые онлайн-курсы в составе ПП	Способность быстро и качественно работать с любым ПП
Информационные сети предприятия, СУБД, технология "клиент-сервер"	Использование для одновременной работы многопользовательских программ	Снижение времени для обмена данными по проекту
Применение электронной корпоративной почты	Обмен большими данными в офлайн-режиме
Средства Интернет и телекоммуникации	Обмен большими данными в онлайн-режиме
Активное распространение компьютеров и цифровых устройств	Распределение возможностей ПП с учетом функционала	Учет требований целевой группы при оценке возможностей ПП
Новые стандарты взаимодействия ПП в промышленности	Развитие интеграции с другими ПП	Создание комплексной цифровой системы предприятия
Использование высокопроизводительных компьютеров	Моделирование систем в трехмерном режиме	Наглядность полученных результатов через моделирование
Распространение экспертных цифровых систем	Ориентация на отраслевую специализация ПП	Адаптация опыта других специалистов для развития профиля

Источник: Составлено автором

В настоящее время информационная система управления предприятием и инновационной деятельностью включает элементы (см. рисунок 3):

- средства для календарно-сетевого планирования предприятием;

- способы решения частных задач управления инновационным развитием (предпроектный анализ, анализ рисков, разработка бюджетов, управление временем, управление контрактами);

- средства для более простого доступа к проектным данным;

- средства для совершенствования организации коммуникаций;

- средства для своевременной интеграции с остальными приложениями.

Рисунок 3 – Архитектура цифровой подсистемы управления предприятием в условиях организационно-технологического развития

Источник: Составлено автором

Имеющиеся на предприятии цифровые продукты дают возможность обеспечить комплексное информационное пространство для экосистемы промышленного предприятия, сокращая практически до нуля все затраты времени на информационный обмен. При этом уменьшается и время для передачи сведений об изменениях, произошедших в системе, руководителю верхнего уровня, а также необходимая информация может стать доступной всем участникам достаточно быстро после ее размещения в системе.

В этой системе управления время передачи инновационного решения Т от верхнего до нижнего уровня управления составит

Ту = T'1 + T'2,

(1)

Время, необходимое для получения обратной связи определяется так

Ти = T'3.

(2)

Современные прикладные программы в области инновационного менеджмента сокращают и время на обмен информацией, и время ее обработки. При этом каждый структурный элемент цифровой подсистемы оказывает влияние в разных функциональных областях и компонентах организационно-технологического профиля (таблица 5).

Таблица 5 – Воздействие структурных элементов цифровой подсистемы управления организационно-технологическим профилем на сокращение общего времени информационного обмена

Структурный элемент цифровой подсистемы предприятия	Время
Профессиональные системы КСП			·**	Ä	·*	·**
Системы КСП на начальном уровне	Ä	·*					Ä	·*
Инструменты обновления проектных данных по электронной почте в офлайн-режиме ***				Ä	·	·	Ä
Инструменты для опубликования на веб-сайте проектных данных ***	Ä	¨	¨	Ä	¨	¨	Ä	¨
Средства решения отельных проектных задач	Ä	·*		Ä	·*		Ä	·
Инструменты более простого доступа к проектным данным	Ä	·	·	Ä	·	·	Ä	·
Средства для организации и управления коммуникациями		¨	¨		¨	¨		¨
Инструменты интеграции ПП с остальными приложениями	Ä	·	·	Ä	·	·	Ä	·

Ä - снижает время на ввод и обработку информации (t₀); ¨ - снижает время на передачу сведений (t₂); · - сокращает время на информационную передачу (t₂) и для устранения повторного ее ввода (t₃); *) системы, рассчитанные на сетевую работу; **) при интеграции систем КСП разного уровня; ***) системы входят в состав КСП-систем.

Источник: Составлено автором

Таким образом, построение комплексной цифровой подсистемы управления предприятием и внутри нее управления организационно-технологическим профилем и его компонентами - позволяет существенно сократить сроки информационного обмена между уровнями управления и проектными группами на предприятии. И тогда участники по всей управленческой цепи должны выполнять функциональные работы параллельно, что повысит степень согласованности при сокращении затрат времени на инфообмен. Таким образом, построение архитектуры цифровой подсистемы управления предприятием и определение качественных цифровых продуктов необходимо проводить с учетом требуемых затрат времени. Они могут давать ключевое влияние на длительность качество принятия управленческих инновационных решений. Ведь для развития организационно-технологического профиля фактор времени имеет решающее значение [17].

5. Стратегия инновационного развития с учетом организационно-технологического профиля предприятия.

В процессе перехода к цифровизации управления и в дальнейшем к цифровой трансформации, руководство предприятия должно уделять внимание именно стратегическому развитию и планированию. Стратегические планы инновационного развития рекомендуется строить на основе прогноза на макро- и мезоуровнях, а также на микроуровне возможностей предприятия.

При разработке стратегии на первом этане происходит анализ существующего состояния инновационного развития по определенным выделенным ранее показателям. С этой позиции руководство определяет имеющийся уровень организационно-технологического профиля, с учетом входящих в него состав компонентов, а также оценивает организационную и технологическую составляющие профиля.

На втором этапе проводится диагностика уровней - единичных показателей, структурных индикаторов, индикаторов инновационности. Кроме того, определяются отклонения прогнозируемого уровня развития на основе данных индикаторов на текущий период. Значение управления инновационным развитием характеризует самую благоприятную ситуацию, нижний порог стратегических решений формирует неблагоприятную, но допустимую и прогнозируемую ситуацию. При этом стратегия управления инновационным развитием в настоящее время должна быть разработана на период до трех лет и периодически корректироваться.

Третий этап предполагает выделение ключевых компонентов профиля, которые могут обеспечить оптималь­ный уровень развития организационно-технологического профиля в целом.

Выводы

Иллюстрацией применения вышеописанных инструментов организационно-технологического управления инновационным развитием предприятий может служить определение прогнозных показателей по компонентам организационно-технологического профиля, в том числе: финансовый, производственно-технологический, кадровый, научно-исследовательский, организационно-управленческий, цифровой, маркетинговый [18-24].

В зависимости от вида выбранной инновационной стратегии внутренние приоритеты каждого компонента организационно-технологического профиля могут быть разными. Зачастую наиболее значимыми являются госпрограммы для обеспечения инновационного развития высокотехнологичных промышленных предприятий, иногда – собственные программы модернизации производственно-технологической деятельности и повышения цифровой зрелости в рамках организационно-технологического развития предприятия.

Следует отметить, что стратегия инновационного развития предприятия определяет необходимость реализации направлений: кадровое развитие; использование и расширение внутренних возможностей предприятия; модернизация существующего производственного потенциала с учетом динамики производственных возможностей; обновление производственно-технологической базы предприятия; развитие отраслевых возможностей в условиях санкций; активизация использования производственно-технологического и научно-исследовательского компонентов профиля на основе имеющихся отраслевых ресурсов; реализация федеральных или отрас­левых программ инновационного развития предприятия в отраслевом или региональном аспектах.

Повышение технологической независимости предприятий возможно на основе инструментальной поддержки управленческих решений при выборе технологических приоритетов и проектов-маяков на уровне предприятий, отраслей, регионов.

Комплекс инструментов организационно-технологического управления инновационным развитием включает: формирование матрицы взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля; проведение ротации проектных групп в рамках системы управления инновационным развитием; новый подход к организации информационных потоков на предприятии при инновационном развитии, внедрение цифровых инструментов управления организационно-технологическим профилем, разработка стратегии инновационного развития с учетом организационно-технологического профиля предприятия.

Применение инструментов дает организационную основу для использования технологического потенциала предприятия, поскольку охватывает комплекс практических решений по эффективному взаимодействию разных функциональных областей деятельности предприятия, которые являются компонентами организационно-технологического профиля, в процессе реализации инновационных проектов и их информационного обеспечения, а также способствует повышению цифровой зрелости предприятия при внедрении цифровых инструментов управления профилем и принятию стратегических решений по инновационному развитию.