Инструменты организационно-технологического управления инновационным развитием предприятий региона

Введение

Инновационное развитие предприятий региона определяется достаточно широким кругом факторов, в том числе уровнем его организационно-технологического управления. Он формируется на основе создания и развития собственной организационно-технологической базы, которая, с одной стороны, является необходимостью в условиях адаптации к системным трендам развития экономики, а с другой стороны, позволяет в более короткие сроки реализовать процесс создания собственных линий разработки. Это отражено в актуальных документах по инновационному развитию - «Концепция технологического развития на период до 2030 года» [1] и проект ФЗ РФ «О технологической политике в РФ и внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ». [2]

Для преодоления ключевых угроз технологического развития России и регионов необходима не только реализация антисанкционной политики и мер государственной поддержки отраслей промышленности, но и повышение инновационной восприимчивости и инновационной активности предприятий. Это требует выработки комплексного инструментария организационно-технологического развития промышленного предприятия, который позволит усилить его устойчивость в долгосрочной перспективе на региональном и отраслевом уровнях [3].

Понятие организационно-технологического управления инновационным развитием предприятия определяется автором как совокупность взаимосвязанных действий, связанных с планированием, организацией, контролем и мотивацией отношений работников по поводу реализации инновационных возможностей предприятия в условиях санкций в долгосрочном периоде для достижения целей инновационного развития [4].

С учетом проведенных исследований автором рекомендуется формирование системы организационно-технологического управления инновационным развитием предприятия. Такая система определяется как совокупность сбалансированных организационной и технологической подсистем, связанных с обеспечением поступательного и непрерывного технологического развития, инновационной деятельности в целом, использованием компонентов инновационного потенциала, совершенствованием текущих инновационных процессов, а также реализации ключевых направлений инновационного развития предприятия с учетом специфических методов, новых связей и взаимоотдачи.

При этом в качестве инструментов организационно-технологического управления инновационным развитием предприятия автором предлагаются следующие:

1) формирование матрицы взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля;

2) проведение ротации проектных групп в рамках системы управления инновационным развитием;

3) новый подход к организации информационных потоков на предприятии при инновационном развитии

4) внедрение цифровых инструментов управления организационно-технологическим профилем;

5) разработка стратегии инновационного развития с учетом организационно-технологического профиля предприятия.

Для предприятий региона использование вышеуказанных инструментов позволяет, во-первых, комплексность проведения инновационного развития, во-вторых, стратегическую ориентацию организационного и технологического развития, в третьих, учет специфики функционирования предприятия.

Основная часть

Следует рассмотреть каждый инструмент подробно применительно к работе промышленного предприятия и его инновационному развитию.

1. Матрица взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля. Матричная форма организации управления позволяет определить оптимальное сочетание вклада каждого компонента организационно-технологического профиля в инновационное развитие предприятия и использовать эти сочетания при решении конкретных проблем инновационного развития (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля предприятия

Разработанная матрица взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля, определяющая характер взаимовлияния их друг на друга, а также учет цифровизации управления [5, 6]. Матрица определяет набор готовых решений в ответ на вызовы внешней среды или внутренние изменения в деятельности предприятия. Функциональный характер каждого компонента позволяет достаточно четко сформировать проектные команды для реализации решений.

При этом требуется разработка и документирование положений для инновационно-ориентированных подразделений предприятия, формирование новых должностных инструкций для межфункциональных специалистов, организацион­ных и распорядительных документов, отражающих права и ответственность по выполняемым работам, установления информационных взаимосвязей с учетом развития цифрового компонента профиля.

В таблице 2 дана матрица отношений между парами взаимодействующих звеньев системы управления предприятием в процессе его организационно-технологического развития.

Между каждой парой для взаимодействующих звеньев тип отношений может быть линейного (Л), штабного (Ш), функционального (Ф), методического (М) характера, а также технического взаимодействия (Т) и соисполнительства (С).

Можно отметить, что если рассматриваемая пара звеньев находится в отношениях руководства, тогда одно из звеньев выступает по отношению к другому как распорядительное (Р), а другое – подчиненным (П). При этом отношения руководства распределяются на составляющие: Лр и Лп, Шр и Шп, Фр и Фп, Мр и Мп. Отсутствие в организационном процессе любой из перечисленных составляющих говорит об определенном дефекте оргструктуры, который может мешать развитию инновационного потенциала.

Таблица 2 – Матрица управленческих взаимоотношений между участниками организационно-технологического развития предприятия

Можно при этом также выделить отношения соисполнительства (С) для передачи информации или результатов труда между звеньями. Отношения технического взаимодействия определяют порядок выполнения работ/услуг технического характера, а также потребление этих услуг или ресурсов (То, Тп).

Представленная матрица взаимоотношений позволяет оценить состояние отношений в структуре управления предприятием, своевременно устранить «перекосы» и должностные несоответствия, особенно в условиях инновационного развития [7, 8]. Таким образом, анализ данной матрицы позволяет выявить определенные виды дефектов в управлении, а именно:

- любая пара звеньев взаимосвязана вместе линейными отношениями, и у одного из звеньев может быть Лр, у другого - Лп. Отсутствие этого вызывает дефект отношений, а управленческая задача может быть реализована с минимальными потерями только при соблюдении условий - Лp и Лп;

- в отношении технического взаимодействия и методического руководства - если одно звено получает услуги или определенные ресурсы, то другое звено тогда принимает ответственность их точной передачи.

Для сокращения влияния дефектов на управление инновационным развитием необходимо постепенно внедрять цифровые инструменты.

2. Ротация проектных групп в рамках управления инновационным развитием предприятия.

Инновационное развитие предприятия с учетом его организационной и технологической составляющих требует периодических изменений в проектных группах, работающих по инновационным проектам, программам, решениям.

На рисунке 1 представлена схема перемещения отдельных проектных групп в рамках управления организационно-технологическим развитием предприятия.

В целом в системе управления промышленным предприятием работают три группы сотрудников, которые непосредственно участвуют в процессе управления инновационным развитием. Высшее руководство отвечает за определение стратегических целей и задач, проводят укрупненное планирование и анализ выполнения этих планов.

Проектные группы реализуют текущие и стратегические инновационные проекты, сохраняя достигнутый уровень инновационной активности и постепенно повышая инновационную восприимчивость. Состав участников проектных групп всегда почти меняется для разных проектов, но для решения поставленных инновационных и цифровых задач используются все уровни управления. Особое значение для развития цифровой зрелости имеет высокая активность проектной группы по развитию цифровизации управления [9, 10].

Рисунок 1 – Проектные группы при управлении инновационным развитием предприятия, сформированные на основе компонентов организационно-технологического профиля

Источник: Составлено автором

Функциональные специалисты ответственны за разработку тактических и оперативных планов выполнения целей инновационного развития, распределение текущих работ по исполнителям, планирование и использование ресурсов, контроль всех действий, предоставление отчетов.

В реализации инновационных проектов через компоненты организационно-технологического профиля могут участвовать практически все подразделения и все функциональные руководители предприятия.

3. Новый подход к организации информационных потоков на предприятии при инновационном развитии.

Для информационных потоков промышленного предприятия может быть использована цифровая логистика и цифровое проектирование [11].

Элементы цифровой логистики при проектировании информационных потоков на предприятии при инновационном развитии дают возможность конкретизировать и описать структуру информационных потоков между компонентами организационно-технологического профиля. Так, Василенок В.Л. полагает, что цифровая логистика – это определенного рода поиск, сохранение и способ передачи какой-либо информации, а также совокупность цифровых технологий, которые обеспечивают определение и прогнозирование потребностей, выбор оптимальных маршрутов ее передачи, исследование направлений материальных и информационных потоков, с целью сокращения времени движения в цепях поставок. [12]. Бубнова Г.В. описывает цифровую логистику как основанную на информационной поддержке экономических систем и производственно-технологических процессов движения материальных и товарных потоков в «цепочках создания стоимости». [13]

Вопросам цифрового проектирования посвящены труды современных ученых и по цифровизации и цифровой трансформации [5]. Практическую ценность для внедрения на предприятия имеют аналитические отчеты организаций, которые реализуют на практике элементы цифрового проектирования – опыт цифровизации государственного и муниципального управления [10], опыт предприятий-лидеров цифрового производства в Сколково, исследование платформы ICT.Moscow (совместно с Департаментом информационных технологий г. Москвы) [11].

В настоящее время основными причинами сложностей в организации информационных потоков могут быть следующие:

нет единых стандартных систем учета, координации, отслеживания, не создана комплексная информационная база по проведению инновационного процесса; это меняет время движения всех информационных потоков, поскольку требуется состыковать системы и формы обработки информации с учетом уровня развития цифровизации управления;

применение большого числа регламентов, увеличивающих на предприятии «информационный хаос»;

разнообразие функций по всем отделам и службам, что несколько затрудняет движение информационных потоков между компонентами профидя, а также повышает сложность принятия инновационных решений;

отсутствие учета влияния социального фактора на движение информационных потоков, с учетом смещения акцентов с выполнения текущих профессиональных задач на межличностные отношения;

лишние многочисленных передвижения сотрудников и документов, усиливающие число принятия незначительных решений и их реализацию;

избыточный контроль руководства предприятия по текущей деятельности разных инновационных подразделений, даже в учетом хорошо сформированных проектных групп [14].

Для устранения вышеописанных проблем можно построить дерево целей комплексного управления потоковыми информационными процессами на основе принципов цифровой логистики и цифрового проектирования (рисунок 2).

Схема поэтапной реализации подхода цифровой логистики к организации информационных потоков для организационно-технологического развития предприятия является прекрасным примером эффективной организации движения информационных потоков. От слаженных действий участников процессов зависит, состоится он или нет, будет он успешным или нет. Но в то же время согласованность работы определяется регулярным обменом информацией между всеми уровнями управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

Рисунок 2 – Дерево целей цифрового управления информационными процессами организационно-технологического развития предприятия

Источник: Составлено автором

Можно отметить, что упорядочивание информационных процессов на основе цифрового проектирования управления позволит [15]:

ускорить процесс передачи информации от одного подразделения другому;

четко упорядочить передачу исходной информации и обратную связь;

ускорить процесс принятия управленческих инновационных решений;

упорядочить функциональные обязанности отдельных подразделений;

убрать излишний контроль инновационных подразделений и одновременно координировать их работу с учетом динамики развития компонентов организационно-технологического профиля;

высвободившийся резерв трудового времени направить на развитие инновационного потенциала и цифровой зрелости при соблюдении целей организационно-технологического развития предприятия.

4. Цифровые инструменты управления организационно-технологическим профилем.

Высокая роль информационных технологий в управлении бизнес-процессами промышленных предприятий определена так, что они меняют правила управления (таблица 3).

Таблица 3 – Влияние цифровых технологий на правила управления организационно-технологическим профилем инновационного развития предприятия

Активное использование таких новых правил нашло применение в реинжиниринге бизнес-процессов уже более двадцати лет назад. А введение цифровых технологий в управление – это следующий, более эффективный шаг для промышленных предприятий, и при инновационном развитии необходимо говорить именно об использовании цифровых технологий управления [16].

Становление цифровых технологий и внедрение их в деятельность внесло качественные изменения в программные продукты для управления предприятием в условиях инновационного развития (таблица 4).

Таблица 4 – Принципиальные изменения в цифровых средствах при управлении организационно-технологическим развитием предприятия

В настоящее время информационная система управления предприятием и инновационной деятельностью включает элементы (см. рисунок 3):

- средства для календарно-сетевого планирования предприятием;

- способы решения частных задач управления инновационным развитием (предпроектный анализ, анализ рисков, разработка бюджетов, управление временем, управление контрактами);

- средства для более простого доступа к проектным данным;

- средства для совершенствования организации коммуникаций;

- средства для своевременной интеграции с остальными приложениями.

Рисунок 3 – Архитектура цифровой подсистемы управления предприятием в условиях организационно-технологического развития

Источник: Составлено автором

Имеющиеся на предприятии цифровые продукты дают возможность обеспечить комплексное информационное пространство для экосистемы промышленного предприятия, сокращая практически до нуля все затраты времени на информационный обмен. При этом уменьшается и время для передачи сведений об изменениях, произошедших в системе, руководителю верхнего уровня, а также необходимая информация может стать доступной всем участникам достаточно быстро после ее размещения в системе.

В этой системе управления время передачи инновационного решения Т от верхнего до нижнего уровня управления составит

Таблица 5 – Воздействие структурных элементов цифровой подсистемы управления организационно-технологическим профилем на сокращение общего времени информационного обмена

Источник: Составлено автором

Таким образом, построение комплексной цифровой подсистемы управления предприятием и внутри нее управления организационно-технологическим профилем и его компонентами - позволяет существенно сократить сроки информационного обмена между уровнями управления и проектными группами на предприятии. И тогда участники по всей управленческой цепи должны выполнять функциональные работы параллельно, что повысит степень согласованности при сокращении затрат времени на инфообмен. Таким образом, построение архитектуры цифровой подсистемы управления предприятием и определение качественных цифровых продуктов необходимо проводить с учетом требуемых затрат времени. Они могут давать ключевое влияние на длительность качество принятия управленческих инновационных решений. Ведь для развития организационно-технологического профиля фактор времени имеет решающее значение [17].

5. Стратегия инновационного развития с учетом организационно-технологического профиля предприятия.

В процессе перехода к цифровизации управления и в дальнейшем к цифровой трансформации, руководство предприятия должно уделять внимание именно стратегическому развитию и планированию. Стратегические планы инновационного развития рекомендуется строить на основе прогноза на макро- и мезоуровнях, а также на микроуровне возможностей предприятия.

При разработке стратегии на первом этане происходит анализ существующего состояния инновационного развития по определенным выделенным ранее показателям. С этой позиции руководство определяет имеющийся уровень организационно-технологического профиля, с учетом входящих в него состав компонентов, а также оценивает организационную и технологическую составляющие профиля.

На втором этапе проводится диагностика уровней - единичных показателей, структурных индикаторов, индикаторов инновационности. Кроме того, определяются отклонения прогнозируемого уровня развития на основе данных индикаторов на текущий период. Значение управления инновационным развитием характеризует самую благоприятную ситуацию, нижний порог стратегических решений формирует неблагоприятную, но допустимую и прогнозируемую ситуацию. При этом стратегия управления инновационным развитием в настоящее время должна быть разработана на период до трех лет и периодически корректироваться.

Третий этап предполагает выделение ключевых компонентов профиля, которые могут обеспечить оптималь­ный уровень развития организационно-технологического профиля в целом.

Выводы

Иллюстрацией применения вышеописанных инструментов организационно-технологического управления инновационным развитием предприятий может служить определение прогнозных показателей по компонентам организационно-технологического профиля, в том числе: финансовый, производственно-технологический, кадровый, научно-исследовательский, организационно-управленческий, цифровой, маркетинговый [18-24].

В зависимости от вида выбранной инновационной стратегии внутренние приоритеты каждого компонента организационно-технологического профиля могут быть разными. Зачастую наиболее значимыми являются госпрограммы для обеспечения инновационного развития высокотехнологичных промышленных предприятий, иногда – собственные программы модернизации производственно-технологической деятельности и повышения цифровой зрелости в рамках организационно-технологического развития предприятия.

Следует отметить, что стратегия инновационного развития предприятия определяет необходимость реализации направлений: кадровое развитие; использование и расширение внутренних возможностей предприятия; модернизация существующего производственного потенциала с учетом динамики производственных возможностей; обновление производственно-технологической базы предприятия; развитие отраслевых возможностей в условиях санкций; активизация использования производственно-технологического и научно-исследовательского компонентов профиля на основе имеющихся отраслевых ресурсов; реализация федеральных или отрас­левых программ инновационного развития предприятия в отраслевом или региональном аспектах.

Повышение технологической независимости предприятий возможно на основе инструментальной поддержки управленческих решений при выборе технологических приоритетов и проектов-маяков на уровне предприятий, отраслей, регионов.

Комплекс инструментов организационно-технологического управления инновационным развитием включает: формирование матрицы взаимодействия компонентов организационно-технологического профиля; проведение ротации проектных групп в рамках системы управления инновационным развитием; новый подход к организации информационных потоков на предприятии при инновационном развитии, внедрение цифровых инструментов управления организационно-технологическим профилем, разработка стратегии инновационного развития с учетом организационно-технологического профиля предприятия.

Применение инструментов дает организационную основу для использования технологического потенциала предприятия, поскольку охватывает комплекс практических решений по эффективному взаимодействию разных функциональных областей деятельности предприятия, которые являются компонентами организационно-технологического профиля, в процессе реализации инновационных проектов и их информационного обеспечения, а также способствует повышению цифровой зрелости предприятия при внедрении цифровых инструментов управления профилем и принятию стратегических решений по инновационному развитию.