Integration of the processes for evaluating the success of innovative projects with project management and benefits realization management

Введение

Необходимость инновационного развития отечественных машиностроительных предприятий обуславливает расширение их компетенций в сфере проектного менеджмента, а также способностей принятия решений по обеспечению и поддержке успеха внедрения новых перспективных технологий.

Добиться успеха при реализации инновационных проектов не просто. Оценка успеха в данном случае является нетривиальной задачей, поскольку из-за сложности проектов необходимо комплексно учитывать совокупность факторов технического, поведенческого и контекстуального характера [18]. Ж. Варахао (J. Varajão) и др. отмечают, что понимание и оценка успеха проектов имеют решающее значение в управлении проектами, ибо это позволяет оценить продвижение реализации проекта (соответствует ли он ожиданиям, превосходит их или терпит неудачу) и своевременно внести корректировки для достижения лучших результатов [24].

Д. Слевин (D. Slevin) и Дж. Пинто (J. Pinto), систематизируя стратегические и тактические факторы успеха в зависимости от жизненного цикла проекта, выделяют основополагающее значение оценки успеха в пост-проектный период для установления достижения запланированных выгод [21]. Именно после завершения проекта обычно начинается жизненный цикл результатов инновационного проекта и поэтому анализу их воздействия (например, на улучшение конкретных бизнес-операций, наращивание инновационного потенциала и усиление конкурентных позиций организации) уделяется особое внимание.

Успех проектов уже достаточно давно стал предметом пристального интереса отечественных и зарубежных экономистов и управленцев [1, 2, 3, 6, 16, 20, 21]. Такие исследования достаточно многогранны, но в основном сконцентрированы на критериях (измерении) и критических факторах успеха (КФУ) проекта. Хотя иногда изыскания проводятся и в гибридной форме, связывающей между собой КФУ и критерии успеха. В таблице 1 представлена эволюция научных достижений в этой области.

Таблица 1 – Развитие исследований, связанных с успехом проектной деятельности

Первоначально для решения проблемы измерения успеха проекта была предложена простая конструкция – «железный треугольник» (время, стоимость и качество как критерии успеха). По мнению авторов работы [21] данная конструкция доступна для применения и результаты ее использования могут достаточно однозначно восприниматься заинтересованными сторонами. Однако в других публикациях небезосновательно высказываются претензии к критерию «качество». Например, в [15] отмечается, что качество есть многомерное и субъективное понятие, которое допускает разные интерпретации различными участниками проекта. Там же утверждается, именно эта проблема привела к расширению перечня параметров измерительной конструкции успеха проектов («корректный прямоугольник»), т.е. появлению четвертного показателя удовлетворенности клиентов. В дальнейшем в состав критериев вошли: достижение стратегических целей организации-клиента, инициировавшей проект, а также удовлетворенность конечных пользователей и иных стейкхолдеров [10].

Исследование КФУ и средств воздействия, которые могут быть использованы для повышения шансов проекта на успех, началось с фокусирования внимания на различных аспектах регулирования проекта [15]. Как правило, изыскания сводились к обобщению практического опыта проектной деятельности, а не к проведению эмпирических обследований. Д. Слевин (D. Slevin) и Дж. Пинто (J. Pinto) первыми сформировали научный базис успеха проектного менеджмента и на основе проведенных исследований выявили десять ключевых факторов успеха: миссия проекта, поддержка высшего руководства, план/графики проекта, консультации с клиентом, персонал, технические задачи, принятие клиента, мониторинг и обратная связь, устранение неполадок и общение (которые в той или иной степени «управляемы» командой проекта) [21]. Затем авторы расширили этот список четырьмя дополнительными факторами, рассматриваемыми вне контроля команды: характеристики и лидерские качества руководителя проектной команды, влияние власти и политики, уровень воздействия окружающей среды и степень срочности проекта.

Позднее были предложены наборы КФУ, включающие факторы как в рамках контроля проектной команды, так и находящиеся за его пределами.

Не так много было проведено исследований специфики взаимосвязи между конкретным КФУ и успехом проекта [16]. В частности, в публикации [14] приведены результаты изучения связи между коммуникативной компетентностью менеджера проекта и его успехом. Также отмечается необходимость более полного учета уникальности и временного характера проектов при исследовании КФУ. Можно отметить систематизацию ключевых факторов успеха по фазам жизненного цикла проектов, приведенную в работе [21]. Несмотря на то, что в ряде публикаций говорится о необходимости совместного изучения факторов и критериев успешности [15, 23, 24], эмпирических исследований их взаимосвязи явно недостаточно. При этом в последнее время было много публикаций о том, «как добиться успеха (ключевые факторы), однако очень мало написано о том, как измеряется или оценивается успех (критерии)» [15].

В связи с тем, что корректно установить факторы успеха без определения оценочных критериев успеха проблематично, необходимо дальнейшее изучение критериев успеха и категоризация их по различным аспектам. Это в свою очередь позволит повысить обоснованность идентификации КФУ при запуске проектов, а также согласованность мнений заинтересованных сторон по определению факторов [20].

В настоящее время проекты не рассматриваются изолированными во времени и пространстве, поскольку они выполняются в определенной организационной среде и в конкретный момент. Поэтому перечень аспектов успеха проекта значительно расширился. В него включают успехи и неудачи продукта, управление проектом/портфелем/программой, а также организационные выгоды и пр. Некоторые из перечисленных аспектов являются косвенными и зависят от контекста (например, успех проекта, программы или портфеля), тогда как иные можно выявить в любой организации (например, успех операций). Здесь важное значение имеет дальнейшее развитие направления, связанного с анализом взаимосвязи между отдельными аспектами и их систематизацией.

Несмотря на достаточную популярность исследований успеха, они не привели к консенсусу в его определении и измерении [21]. Разработать исчерпывающий набор критериев успеха и КФУ, отвечающий потребностям всех проектов, просто невозможно. Это связано с тем, что оценочные показатели и средства воздействия могут сильно различаться от одного проекта к другому из-за таких параметров как масштаб проекта, уникальность и сложность [20]. Однако идея универсального набора критериев и факторов успеха проекта продолжает привлекать внимание исследователей. Наряду с универсальным подходом в настоящее время развиваются два альтернативных подхода: ситуационный и субъективистский [15].

Таким образом, за прошедшие десятилетия подход к концептуализации и оценке успеха проекта превратились из довольно одномерного и упрощенного в более многомерный, целостный и динамичный [20]. Ситуационный и субъективистский подходы позволяют учитывать множество точек зрения и параметров, а также дают ответы на вопросы: кто и когда проводит оценку, на основе каких критериев, какой тип проекта оценивается, где или в каком контексте реализуется проект [5]. Расширение понимания проектной деятельности и ключевых рычагов (факторов), которые могут повлиять на ее успех, привело к сопутствующему выводу о необходимости регулярной переоценки критериев и параметров успешности проектов, программ и портфелей [20].

При этом повышение вероятности успеха управления проектом связывают с необходимостью интеграции контроля и гибкости [12], а также учета мнений различных стейкхолдеров и устранения противоречий в их ожиданиях [13]. Без четкого представления о целях, которые преследуют заинтересованные стороны, и о том, как будет оцениваться успех, конечные результаты проекта могут не нести тех выгод, ради которых проект был инициирован [20].

Вместе с тем, многочисленные теоретические изыскания не дают исчерпывающего понимания успешности проектов [9, 10, 15, 19, 21], что подтверждают многие опросы и неофициальные данные [18, 20, 23, 24]. Также следует отметить и недостаточное количество эмпирических исследований, основанных на результатах обработки реализации реальных проектов на практике. Можно выделить лишь незначительное количество работ, в которых продемонстрировано фактическое использование разработанных моделей оценки успеха проектов в сфере информационно-коммуникационных технологий (например, в работах [11, 23]).

Ж. Варахао (J. Varajão) в работе [22], учитывая важность и сложность оценки успешности проектов, было предложено рассматривать управление успехом (УУ) как новую область знаний в управлении проектами. Наряду с этим, автором был разработан общий процесс организации деятельности по УУ и выделены ключевые группы управления процессами. В публикациях [23, 24] представлены результаты исследований по интеграции управления успехом с руководствами, стандартами и методологиями управления проектами (включая ISO 21500, PMBOK, PM 2 и SCRUM). Следует отметить и возрастающий интерес к управлению успехом в операционной деятельности (например, разработанная бизнес-ориентированная структура «Управление неудачами и управлением успехом на пути к динамической устойчивости» [17]) и при работе с клиентами (которая включает мониторинг, обеспечение и повышение успеха клиентов [7]). Упомянутые исследования объединяет единство в трактовке управления успехом, а также акцент на возможном негативном влиянии успеха, который часто порождает чрезмерную самоуверенность, самоуспокоенность и предвзятость [17].

Однако вопрос выделения управления успехом в отдельную область знаний проектного менеджмента является дискуссионным, равно как и управление реализацией преимуществ. Несмотря на исследовательский интерес к этим двум смежным направлениям, они по-прежнему тяжело внедряются в практическую деятельность организаций [8]. С одной стороны, совместное исследование управления успехом и реализацией преимуществ расширяет их фокус рассмотрения и объединяет знания двух направлений, а с другой, на практике многие организации до сих пор не могут признать и/или измерить реализацию выгод проекта в качестве критерия успеха проекта [8].

Перечисленные проблемы подтверждают необходимость дальнейшего научно-методического развития рассматриваемого направления, связанного с поиском путей снижения доли неуспешных проектов и повышения эффективности проектов (в частности, инновационных). В частности, требуется разработка новых подходов к оцениванию для поддержки и координации контроля проектной деятельности. На наш взгляд перспективным становится рассмотрение процессов оценивания успеха в рамках интеграции проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ. Публикаций, раскрывающих данную проблему, нами не выявлено.

Материалы и методы исследования

При проведении исследования использовались различные теоретические и эмпирические методы исследования [4].

С помощью анализа и синтеза выделены основные периоды развития изысканий, связанных с успехом проектной деятельности; систематизированы аспекты успеха инновационного проекта по его фазам жизненного цикла, а также определены направления дальнейшего развития данной области исследования. При разработке модели взаимодействия процессов проектного менеджмента, управления реализацией преимуществ и оценивания успеха проекта комплексно применялись проектный, процессный и целевой подходы. Отличительная особенность представленной ниже модели заключается в детализации ключевых задач процессов оценивания успеха проекта и учете их взаимосвязей с группами процессов как проектного менеджмента, так и управления реализацией преимуществ. Метод абстрагирования использовался для упрощения модели.

Экспертные методы задействовались для выявления специфики формирования и использования системы оценочных критериев успеха/неудач инновационных проектов, связанных с информационно-коммуникационными технологиями и реализуемых на отечественных малых/средних предприятий машиностроения.

Оценивание успеха выступает одним из ключевых элементов управления проектами [24], ибо без него невозможно продемонстрировать доказательства успешности проектной инициативы и своевременно выявлять проблемы, требующие разрешения [21]. Предполагается, что деятельность по оценке и мониторингу успешности проектов должна планироваться, улучшаться итеративным образом, чтобы ее можно было адаптировать к изменяющейся среде [23].

В рамках исследования выделены следующие ключевые группы процессов оценивания успеха проекта и определены их основные задачи (табл. 2).

Таблица 2 – Ключевые группы процессов оценки и мониторинга успеха инновационного проекта

Определение критериев успешности является одним из наиболее сложных вопросов стратегического управления проектами. На наш взгляд на успех проектной инициативы существенное влияние оказывают следующие факторы:

– корректность оценки потребности проектного предложения;

–согласованность параметров критериев успешности по различным аспектам между заинтересованными сторонами.

В публикации [3] предлагается процедура отбора инновационных проектов на основе уровня разработанности набора критериев успешности. Процедура предполагает доработку проектной инициативы в том случае, если критерии недостаточно обоснованы или не согласованы между ключевыми участниками проекта. Сформированные на основе целей проекта его критерии успешности включаются в технико-экономическое обоснование и отражаются в профиле преимуществ.

После признания проектной инициативы перспективной, начинается ее подробное планирование и детализация процессов оценивания успешности проекта в соответствии с его целевыми установками. При разработке оценочной системы формируется совокупность процедур оценки по различным аспектам, конкретизируется состав участников оценки, а также отбираются соответствующие инструменты измерения (в частности, определяются: критерии оценки и их весовые коэффициенты, измерительные шкалы, индикаторы для мониторинга и периодичность его проведения, источники сбора данных, сроки предоставления отчетов об оценке и пр.). Для обеспечения результативности оценочной деятельности рекомендуется определять стимулы для проектной команды и иных заинтересованных лиц [23].

В рамках проектного периода в соответствии с ранее выработанными процедурами собираются и анализируются необходимые для оценки и мониторинга успеха сведения о ходе исполнения проекта и генерации запланированных преимуществ. Периодически формируются отчеты о промежуточной оценке успеха, по результатам которых при необходимости выполняются корректирующие воздействия или реализуются меры по предотвращению будущих отклонений. При этом корректирующие воздействия могут затрагивать как исполнение проекта, так и систему оценивания (уточнение процедур, структуры и частоты совещаний, используемых измерительных моделей, набора критериев и т.д.). Соответственно происходит постоянное обновление оценочной системы в соответствии с изменяющимися условиями и потребностями, а также накопление компетенций по управлению проектами и реализацией генерируемых ими преимуществах.

После завершения проекта и передачи сгенерированных им преимуществ формируется окончательная оценка успеха проекта, согласованная со всеми стейкхолдерами.

В пост-проектный период уточняется оценка успеха проекта и на основе полученных данных определяется успех, связанный с реализацией проекта, в частности, организационные выгоды.

Таким образом, процессы оценивания и мониторинга успеха должны быть встроены в процессы управления как проектом, так и реализацией его преимуществ (выполнять роль интегратора двух последних процессов). Сложный характер взаимодействия перечисленных процессов раскрыт на рисунке 1.

Источник: составлено авторами

Результаты и их обсуждение

Апробация результатов исследований проводилась на одном из средних машиностроительных предприятий юга Нижегородской области в контексте проекта по цифровизации процессов оперативного управления производством. Планируемая продолжительность проекта, реализуемого собственными силами предприятия, равна 18 месяцам.

В составе группы участников оценки и мониторинга успеха проекта было выделены две подгруппы (ПГ):

– ПГ₁: разработчики программного обеспечения (5 чел.);

– ПГ₂: внутренние потребители / пользователи программного продукта (5 чел.).

У каждой подгруппы был свой координатор. В качестве модераторов оценки (М) выступали привлеченные специалисты (разработчики оценочной процедуры). В начале проекта ПГ₁ в большей степени была заинтересована в успехе управления проектом, а ПГ₂ – в успехе проекта (его результатов).

Решение о совершенствовании процессов оценки и мониторинга успеха было принято, когда проект вступил в заключительную фазу, и до его завершения оставалась 5 месяцев. В это время координаторы подгрупп признали несоответствие во взглядах участников на приоритеты отдельных аспектов успеха и необходимость корректировки измерения эффективности конечных результатов. Значительные разногласия были выявлены в рамках тестирования отдельных моделей разрабатываемого программного продукта. На совместном совещании, где присутствовали разработчики и пользователи, была представлена авторская процедура оценки успеха инновационного проекта и было принято решение о ее апробации.

Таким образом, в ходе реализации проекта потребовалось уточнение системы оценивания успеха инновационного проекта. Ключевые методические и практические задачи, которые решались при внедрении авторской процедуры, сведены в таблицу 3.

Таблица 3 – Ключевые задачи процедуры корректировки оценивания успеха инновационного проекта по цифровизации процессов оперативного управления производством

Первоначальное обсуждение набора оценочных критериев успеха проекта проводилось внутри подгрупп, а затем согласовывались позиции последних. Было предложено детализировать аспект успеха, который связан с удовлетворенностью потребителей (учитывать не только технологические характеристики разрабатываемого программного продукта, но и индивидуальное/групповое мнение потребителей, влияние их привычек, облегчающие условия для потребителей). Для всех выделенных факторов данного аспекта успеха модераторами были сформированы уточняющие вопросы и измерительные шкалы (стобалльные шкалы), на базе которых разработаны анкеты для проведения опросов. Для минимизации возможного взаимного влияния обсуждение каждого значимого аспекта успеха проводилось после заполнения анкет.

Результаты обработки проведенных опросов показали, что на первой итерации между двумя подгруппами наблюдалась значительная разница относительно воспринимаемого успеха проекта (около 15 баллов). Расхождение точек зрения существенно снизилось уже к третьей итерации. В итоговой версии отклонения также незначительны (рис. 2), что подтверждает целесообразность использование авторской процедуры для обеспечения гармонизированного представления об успешности инновационной инициативы.

Источник: составлено авторами

Несмотря на присутствие в некоторой степени ожидаемого сопротивления внедрению новой системе измерения, после завершения проекта было рекомендовано использовать данную процедуру оценки успеха к другим проектам, а также с небольшими корректировками к портфелю проектов предприятия. В настоящее время продолжается совершенствование оценочной процедуры и ее апробация на других машиностроительных предприятиях региона.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. В статье рассмотрены вопросы обеспечения успешности реализации инновационных проектов на отечественных машиностроительных предприятиях. На основе анализа профильных публикаций выделены три ключевых периода развития изысканий, связанных с успехом проектной деятельности, а также определены перспективные направления дальнейших исследования. В частности, обоснована необходимость поиска инструментов встраивания процессов оценивания успешности проектов в интеграционные процессы проектного менеджмента и управления реализацией преимуществ.

2. Разработана модель взаимодействия процессов проектного менеджмента, управления реализацией преимуществ и оценивания успеха инновационного проекта. Особенность модели заключается в детализации ключевых процессов оценки и мониторинга успеха проекта, а также в рассмотрении их совокупности как ключевого элемента интеграции, направленного на достижение результативности и снижение неудач инновационного проекта.

3. Практическое использование модели для корректировки оценивания успеха инновационного проекта, связанного с информационно-коммуникационными технологиями и реализуемого собственными силами машиностроительного предприятия, позволило разрешить противоречия в ходе реализации проекта между заинтересованными сторонами и гармонизировать их точки зрения об успешности инновационной инициативы. Наряду с этим были выработаны рекомендации по использованию разработанной оценочной процедуры для проектов по разработке новых/усовершенствованных продуктов машиностроительной отрасли.