Проектное управление и комплаенс-стратегирование рисков реализации национальных проектов: концепция и анализ

Введение

С момента появления в 2018 году национальных проектов (далее – нацпроекты) [1, 27] учеными и практиками Российской Федерации выявляются и изучаются проблемы их практической реализации [6, 35, 39] (Shvetsov, Ivanova, 2020). Так, например, известно, что введение «умного контроля» в процесс оценки реализации нацпроектов, не предусматривает применения в составе инструментария соответствующей цифровой платформы [22] модуля риск-ориентированного менеджмента. Рекомендованное Правительством Российской Федерации для использования в этих целях руководство по проектному управлению [2], как показывает его анализ [20] (Makogonova, 2020), не содержит в себе равноценные поставленным в нацпроектах задачам механизмы выявления и предотвращения рисков как в процессе управления, так и в процессе их реализации.

Вместе с тем сложившаяся в российской экономике ситуация показывает, что реализация нацпроектов является важнейшим условием укрепления экономической безопасности Российской Федерации [32], что заставляет ученых-экономистов продолжать поиск адекватных поставленным задачам нацпроектов методов проектного управления ими в контексте минимизации рисков реализации [24] (Mezhov, 2019). Результаты исследований показывают, что существующие методы идентификации рисков и построения риск-моделей государственных программ и проектов [36] (Tebyakin, Shevchenko, 2020), а также подходы к управлению рисками реализации государственных программ [18] (Larina, 2020) не в полной мере выявляют и предотвращают риски реализации нацпроектов. В связи с этим в работе выдвигается гипотеза о том, что система проектного управления должна быть по своим функциональным возможностям равноценна целям и задачам, решаемым в нацпроектах. В соответствии с этой гипотезой выдвигается концепция о том, что система проектного управления должна содержать в своем составе антикризисный компонент, который способен выявлять и минимизировать как риски управления, так и те, которые сопутствуют реализации нацпроектов, причем в их согласовании, по аналогии, например, с процедурами, предложенными в работе [4] (Bauer, Eryomin, Smirnov, 2020). В качестве основы разработки антикризисного компонента предложено использовать комплаенс-функцию, дополненную методом стратегирования, применяемого как в ряде зарубежных стран [3, 28] (Bauer, Eremin, 2020; Nekrasov, 2016), так и в России для регулирования социально-экономической [23] (Matveeva, Chernova, 2016) и национальной безопасности [5] (Belyaev, Bulavin, 2018) (модель комплаенс-стратегирования). Целью настоящей работы является построение методики реализации концепции антикризисного компонента с моделью комплаенс-стратегирования рисков в системе проектного управления.

Анализ особенностей комплаенс-функции

Категория compliance означает «соответствие». В бизнес-среде за последние 20 лет данная категория, обогатившись новыми смыслами, претерпела значительные изменения, а сферы использования ее потенциала значительно расширились. Принципы комплаенса разного рода систем управления изложены в ряде международных стандартов (ISO 31000:2009, ИСО 19600:2014, Volcker Rule, FATCA, IOSCO, COSO, FERMA, FCPA, Layperson’s Guide, UK Bribery Act и др.). В Российской Федерации комплаенс регулируется стандартом ГОСТ РИСО 31000:2010 и рядом федеральных законов и приказов, относящихся к антимонопольному законодательству, защите конкуренции, противодействию коррупции, ПОД/ФТ и др. Вопросам применения моделей комплаенса в России и за рубежом посвящены тысячи научных публикаций, особенно в части противодействия криминальным угрозам и коррупции [16] (Karpovich, Truntsevskiy, 2016).

Важным расширением категории «комплаенс» является категория «комплаенс-функция» [10] (Danilin, Pustovalova, 2010), в контексте которого старое понятие стало использоваться в мировой и российской практике в качестве альтернативы законам, нормативам и правилам [37] (Truntsevskiy, Ramenskaya, 2013). По аналогии с определением комплаенс-функции, представленным в работе [30] (Pozdnyakova, 2020), под комплаенс-функцией мы будем понимать «… составную часть функции внутреннего контроля организации, целью которой является контроль над соблюдением сотрудниками организации законодательства, требований надзорных органов, внутренних и внешних документов организации, в том числе документов, обеспечивающих формирование корпоративной культуры», а под механизмом реализации комплаенс-функции – три функциональных блока: нормативный, организационный и технологический. Первый блок представлен: 1) международным законодательством, 2) законодательством Российской Федерации, 3) внутренними документами хозяйствующих субъектов, регламентирующими функции систем проектного управления и обеспечивающими решение задач реализации нацпроектов. Организация реализации комплаенс-функции может быть централизованной или децентрализованной. Первое имеет место при наличии комплаенс-руководителя, который отвечает за всю работу в организации в сфере комплаенса. В соответствии со вторым подходом в организации за каждой областью комплаенса назначается свой руководитель [21] (Malkina, 2018). Технологический блок комплаенс-функции осуществляет риск-ориентированный подход к выявлению и минимизации рисков, в рамках которого разрабатываются механизмы управления комплаенс-рисками, которые могут иметь как императивный (законодательный) характер, так и предписываться корпоративными регламентами.

Таком образом, из приведенного анализа следует, что комплаенс-функция является хорошо апробированным и достаточно универсальным инструментарием, пригодным для выявления разного рода рисков и разработки на его основе механизма минимизации и противодействия их появлению в практической деятельности. Рассмотрим еще один практически аналогичный комплаенс-функции по универсальности инструмент прогнозирования и противодействия непредвиденным ситуациям – механизм стратегирования.

Анализ особенностей механизма стратегирования

Механизм стратегирования зародился в Древнем Китае и получил свое развитие как форма принятия решений в условиях неопределенности в военном и торговом деле путем интерпретации стратагем (графически выполненных когнитивных схем-подсказок), соответствующих конкретной ситуации [7] (Voevodin, 2016). В России стратегирование было внедрено в военную науку в XVIII веке генералом Антуан-Анри Жомини [17] (Kvint, 2017). Для западного мира переоткрытие данного механизма произошло после публикации работы [41]. В настоящее время механизм стратегирования широко применяется в планировании и управлении региональным развитием [11] (Zhuravlev, 2020), стратегическом маркетинге [34] (Sun-tszy, Galiardi, 2003), для решения прочих актуальных задач хозяйственной деятельности [33, 38, 40] (Sun-tszy, Galiardi, 2002; Chekmarev, 2018; Yarkina, Logunova, 2017). В настоящее время известны определения категории «стратегирование», адаптированные к конкретным сферам деятельности. Возьмем за основу наиболее емкое определение категории «инновационное стратегирование», представленное в работе [26] (Misharin, 2013), которое достаточно подробно без комментариев раскрывает рисунок 1.

Рисунок 1. Стратегирование в системе категорий управления

Источник: [25] (Misharin, 2013).

Полностью поддерживая точку зрения на важность и особенность механизма стратегирования в деятельности субъектов проектного управления и реализации задач нацпроектов, представим формулировку механизма, отражающую цели и задачи статьи, следующим образом.

Под механизмом стратегирования в сфере проектного управления и реализации задач нацпроектов понимается комплекс мероприятий, предназначенных для разработки перспектив антикризисного проектного управления нацпроектами в условиях неопределенности внешней и внутренней среды за счет взвешенного анализа, имеющихся вызовов и рисков, стратегических разрывов, достигнутых результатов, обоснованного понимания целей и задач «развития субъектов нацпроектов» [14] (Karavaeva, Kazantsev, Kolomiets, Ivanov, Lev, Kolpakova, 2019). Мероприятия осуществляются путем деятельности участников стратегирования с использованием взаимосвязанной совокупности нормативных и правовых документов, методических и проектно-плановых документов, корпоративных регламентов, опыта, знаний и компетенций в области проектного управления нацпроектами, реализующих организационные, координационные, контрольные и мотивационные функции через материальные, финансовые, информационные, коммуникативные и кадровые потоки соответствующим образом упорядоченных бизнес-процессов». Результатом деятельности участников стратегирования может стать стратегическое целеполагание, стратегический анализ, стратегический прогноз, стратегическое планирование и программирование устойчивого антикризисного «социально-экономического развития субъектов нацпроектов» [13] (Karavaeva, Bukhvald, Soboleva, Kolomiets, Lev, Ivanov, Kazantsev, Kolpakova, 2019).

Проведенный анализ показывает, что в отличие от комплаенс-функции механизм стратегирования делает акцент на структурировании непредвиденной ситуации, включая выявление сопутствующих ей рисков, с последующим принятием рациональных решений. Результатом деятельности участников стратегирования может стать стратегическое целеполагание, стратегический анализ, стратегический прогноз, стратегическое планирование и программирование устойчивого антикризисного социально-экономического развития субъектов нацпроектов. Исходя из представленных выше предпосылок, в статье выдвигается концепция совмещения креативных возможностей комплаенс-функции и стратегирования и создания на интегрированной основе методологии комплаенс-стратегирования рисков как процессов проектного управления, так и рисков реализации национальных проектов, включая механизмы минимизации и противодействия их появлению. Рассмотрим подробнее выдвинутую концепцию.

Концепция и анализ методологии комплаенс-стратегирования

рисков

В работе [12] (Zvorykina, Mamulat, 2019) представлены эффекты, искажающие процессы взаимной реализации нацпроектов. Это: a) импакты – прямое влияние мероприятий одного проекта на целевые показатели других проектов; б) косвенные и перекрестные эффекты при параллельной или скоординированной реализации мероприятий различных проектов; в) интегральные эффекты результатов систем и комплексов мероприятий национальных проектов на региональном и национальном уровнях. Однако как в указанной, так и во многих других статьях о недостатках в процессах реализации нацпроектов не только не исследуется проблема взаимозависимости и взаимного влияния данных процессов и процессов управления нацпроектами, но и взаимозависимость и взаимное влияние рисков, сопровождающих данные процессы.

Из приведенного выше анализа комплаенс-функции и механизма стратегирования следует, что данные функционалы могут быть объединены в интегрированную методологию – методологию комплаенс-стратегирования рисков, которая позволит выявить и согласовать указанные взаимосвязи и взаимные влияния. В статье выдвигается точка зрения, что интегративные элементы методологии комплаенс-стратегирования рисков способны на основе мониторинга и анализа соответствующих нормативных и правовых актов, прочих документов, методик, знаний, компетенций, информации и данных, регламентирующих как процессы проектного управления, так и процессы реализации задач нацпроектов, выявлять взаимозависимость и взаимовлияние, во-первых, оказываемое рисками проектного управления на риски реализации нацпроектов и, во-вторых, оказываемое рисками реализации нацпроектов на риски проектного управления, а также выявлять закономерности и последствия влияния данной взаимозависимости и взаимовлияния на механизмы минимизации указанных рисков.

Естественным выводом из указанных выше возможностей методологии комплаенс-стратегирования рисков является предложение по созданию на ее основе в системе проектного управления отдельного модуля с антикризисными функциями, который целесообразно назвать антикризисным компонентом. Рассмотрим один из возможных подходов к его практическому созданию.

Анализ основных функций антикризисного компонента системы проектного управления нацпроектами с модулем методологии комплаенс-стратегирования рисков

Полагаем, что в решении указанной выше проблемы взаимного комплексного согласования процессов проектного управления и реализации задач нацпроектов в контексте выявления и минимизации присущих им рисков одним из важнейших подходов является методология комплаенс-стратегирования рисков, реализованная в виде модуля в составе антикризисного компонента, внедряемого в свою деятельность хозяйствующими субъектами [8] (Gubin, Shchepakin, Khandamova, 2020). Для разработки антикризисного компонента системы проектного управления с модулем методологии комплаенс-стратегирования рисков предлагается использовать риск-ориентированный подход. На его основе структура и состав системы проектного управления смогут модифицироваться таким образом, чтобы риск-ориентированные (превентивные, реактивные и реабилитационные) антикризисные решения субъектов проектного управления, осуществляемые в рамках модуля комплаенс-стратегирования рисков, способствовали более результативной и эффективной реализации нацпроектов (рис. 2).

Рисунок 2. Теоретико-методологические аспекты проектного управления

нацпроектами с антикризисным компонентом

Источник: разработано на основе монографии [8] (Gubin, Shchepakin, Khandamova, 2020).

Рассмотрим основные принципы антикризисного управления, реализуемые модулем, разработанным на основе методологии комплаенс-стратегирования рисков. Принцип собственно антикризисного управления – предусмотреть и предотвратить, где основой должна быть пилотная, исследовательская и упреждающая деятельность [9] (Davydova, 2015). Принцип реактивного антикризисного управления заключается в минимизации выявленных рисков за счет подготовительных, текущих и закрепляющих мероприятий. Принцип реабилитационного антикризисного управления заключается в усилении положительных изменений от управленческих воздействий превентивного и реактивного антикризисного управления.

Таким образом, риск-ориентированное антикризисное проектное управление нацпроектами представляет собой находящуюся в структурно-функциональном единстве совокупность институциональных механизмов, концептов, топологии и логики «стратегического и текущего мониторинга» [19] (Leshchenko, 2019) и прогностической оценки сопряженных с управлением рисков, а также правовых и организационно-администрирующих инструментов и процедур проектирования, алгоритмизации, программирования, реализации, обеспечения, валидации и контроля управления (прежде всего – превентивного) в целях раннего (преэмптивного) выявления, идентификации и оценки рисков, подбора и применения релевантных инструментов оперирования рисками.

Результативное антикризисное управление проектными рисками реализации нацпроектов является крайне сложной проблемой. Сама тема риск-ориентированного управления находится еще пока в начальном периоде разработки, нуждаясь в дополнительных научных исследованиях.

Так, например, известно, что в органах государственного управления нацпроектами риск-ориентированный подход к проектному управлению в контексте принятых регламентов сталкивается со множеством проблем, обусловленных природой предметно-объектной области управления и особенностями самой системы проектного управления, к числу которых следует отнести следующие проблемы и обстоятельства:

- проблема ошибок, системных сбоев и других дефектов государственного управления (в том числе субъективно обусловленных);

- специфически ограниченная предметно-объектная и функциональная применимость риск-ориентированного подхода в проектном управлении;

- характерные для рисков проектного управления взаимосвязанность и интерсекциональность, комплексность рисков различных видов и различной природы, что требует комплексного к ним подхода, поскольку «подавление» рисков по одному виду управления может привести к возрастанию вероятности их актуализации и воплощения в других его видах;

- проблемы, связанные с оперативным сопряжением момента фиксации и признания факта возникновения или высокой вероятности актуализации и воплощения рисков и момента начала принятия мер реагирования в условиях временной ограниченности. Реагирование субъектов проектного управления может запаздывать, оно не в состоянии оперативно устранять причины изначальных проблем, может само по себе иметь достаточно серьезные непредвиденные негативные последствия.

Проектное управление нацпроектами, как и любой другой вид управленческой деятельности, невозможно без ошибок (даже малейших) сотрудников. Мониторинг и ликвидация ошибок (как и ошибок в ином процессе) являются весьма сложными, трудоемкими процессами, но все же возможными.

Рассмотрим особенности мониторинга ошибок проектного управления, представленные в работе [31] (Ponkin, 2020). К ним целесообразно отнести следующее: раннее выявление ошибок по их маркерам или факторам риска; пруденциальный внутренний контроль ошибок; «перехват» ошибок. В соответствии с риск-ориентированным подходом к реализации проектного управления нацпроектами система мер контроля ошибок должна включать:

- построение системы статического и динамического ранжирования выявленных, выявляемых и (или) неисключаемых ошибок (с текущими систематическими проверками и подтверждениями действительных текущих «статусов» ошибок), исходя из атрибутируемых (на максимально возможно достижимых объективных основаниях) им весовых характеристик, ранжирования (высокоприоритетные — низкоприоритетные) задач по оперированию такими ошибками (система должна предупреждать ситуации, когда происходит «забывание» об ошибках при их значительном количестве, «пропуск» ошибок, в том числе в силу необоснованной оценки таковых как низкоприоритетных, система должна предупреждать нарушение очередности работы с ошибками);

- разработку, закрепление и внедрение специальных процедур устранения, нейтрализации и исправления последствий ошибок в управлении нацпроектами, появление и реализация которых не были заблаговременно выявлены и предотвращены;

- выделение специального канала информирования руководства нацпроектами о том, сколько ошибок и условий для их рецидива исправлено (в какой мере исправлено, каковы негативы от проявления этих ошибок), сколько пар «ошибка – условия для ошибки» ждут оперирования и в какой очереди приоритетности (каким ошибкам следует уделить первоочередное внимание, а с какими работу возможно отложить на некоторое время);

- введение системы тестирований и верификации качества примененных инструментариев устранения условий, предпосылок и прекурсоров ошибок в управлении, превенции таких ошибок, устранения, нейтрализации и исправления последствий таких ошибок, а также самопроверки и внешней проверки действий тестировщиков (желательно с минимизацией объемов институализированных форм таких систем и численности их персонала).

Под «перехватом» ошибок в управлении понимается реализация мер оперативного опережающего (по возможности – проактивного) реагирования, направленных на прекращение влекущих ошибку и (или) ошибочных действий руководителя или исполнителя в системе управления до того, как этот субъект совершит непоправимые (или сложнопоправимые) действия, в том числе в продолжение уже совершенных некорректных действий, и до того, как таковые повлекут существенный ущерб, принудительная корректировка таких действий, нейтрализация актуализированных прекурсоров ошибок.

Процесс ликвидации (реабилитации, компенсации) негативных последствий совершенной (случившейся) ошибки в управлении должен включать следующие этапы:

- обнаружение отклонений, выявление симптомов и т.д.;

- локализация причины (причин), т.е. диагностика в строгом смысле;

- коррекция: отклонения путем своевременных и эффективных корригирующих действий «обнуляются», и система вновь возвращается к стабильному состоянию.

Деятельность по управлению рисками и ошибками управленческого персонала в системе проектного управления может вестись системно и на длительной перспективе, но в рамках оперативно проводимых экстренных антикризисных мер может осуществляться и в «ручном режиме». Предложенный выше подход дает большую надежду относительно перспектив развития не только научного направления по исследованию предложенной методологии комплаенс-стратегирования рисков процессов проектного управления нацпроектами, но и ее непосредственную реализацию в системе антикризисного компонента системы проектного управления.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что проектное управление нацпроектами с механизмом комплаенс-стратегирования рисков в составе антикризисного компонента:

- обеспечивает потребность самосохранения целей, задач и функций нацпроектов в процессах их реализации и развития;

- выступает в качестве средства разрешения конфликтов субъектов проектного управления и участников нацпроектов с внешней и внутренней средой посредством рационализации экономических интересов, ожиданий и действий этих субъектов и участников;

- обеспечивает процесс разрешения конфликтов субъектов проектного управления и участников нацпроектов с внешней и внутренней средой и мотивационно-ресурсных противоречий внутри и вне нацпроектов, проявляющегося через последовательность системоподдерживающих рациональных решений;

- является средством преодоления постоянной присутствующей угрозы обеспечения экономической безопасности субъекта нацпроектов.

В качестве основных направлений дальнейших исследований в рамках обозначенной темы статьи предполагается выполнить следующее:

- исследовать особенности функционирования внешней и внутренней среды (риски вызовы, опасности, угрозы) системы проектного управления конкретными нацпроектами в контексте обеспечения жизненно важных (национальных) интересов государства;

- уточнить состав структурных компонентов системы проектного управления конкретными нацпроектами в следующем составе: субъекты управления, органы управления, методы, ресурсы, меры, принципы и др.;

- уточнить состав функциональных компонентов системы проектного управления конкретными нацпроектами в следующем составе: гностический, проектировочный, конструктивный, коммуникативный, организационный;

- детализировать по каждому нацпроекту состав структурных и функциональных компонентов комплаенс-функции;

- детализировать по каждому нацпроекту состав структурных и функциональных компонентов механизмов стратегирования;

- исследовать такое направление дальнейшего развития комплаенс-стратегирования рисков, как управление изменением в нацпроектах с учетом изменений, происходящих в массиве национальных и международных нормативных актов, регулирующих их реализацию и развитие;

- осуществить детализацию блоков антикризисного компонента (рис. 2) и уточнить механизмы их взаимодействия;

- обосновать регламенты и стандарты взаимодействия между пользователями блоков антикризисного компонента;

- провести идентификацию рисков внедрения антикризисного компонента в действующую систему проектного управления и разработать мероприятия по их минимизации и управлению ими.

Заключение

Настоящая статья является результатом анализа современных взглядов, идей и концепций по проектному управлению, комплаенсу, стратегированию и риск-ориентированному менеджменту российских и зарубежных ученых в целях использования успешного опыта для управления нацпроектами в России. В статье раскрываются вопросы соотношения понятий и функций проектного управления, комплаенс-функции, стратегирования и реализации механизма комплаенс-стратегирования рисков в структуре антикризисного компонента системы проектного управления.

Оригинальность настоящей статьи состоит в выдвижении новой концепции риск-ориентированного менеджмента нацпроектами на основе механизма комплаенс-стратегирования рисков, начиная с этапов создания механизма на основе интеграции аналитических возможностей комплаенс-функции и механизма стратегирования, его определения и заканчивая рассмотрением возможности включения как отдельного модуля в состав антикризисного компонента в систему проектного управления.

Особенно ценным в предложенной концепции является устанавливаемая авторами связь между механизмами выявления и минимизации рисков проектного управлением и реализацией нацпроектов, которая в конечном итоге приводит к устойчивому управлению нацпроектами. Также авторами дан подробный анализ возможности использования механизма комплаенс-стратегирования рисков в составе антикризисного компонента системы проектного управления за счет анализа внешней и внутренней среды, уточнения целей, приоритетов, механизмов реализации и контроля процессов проектного управления и реализации нацпроектов.

Представленная концепция, как показывает анализ, дает возможность участникам проектного управления нацпроектами больше ориентироваться на опережающее управление, чем на реактивное. Это позволяет своевременно обнаруживать риски проектного управления и реализации нацпроектов и принимать меры по их смягчению и преодолению.

Антикризисный компонент системы проектного управления, имеющий в своем составе модуль комплаенс-стратегирования рисков, за счет использования многочисленных и разнородных источников информации и данных позволяет на междисциплинарной основе эффективно выявлять относящиеся к процессам проектного управления реализации задач нацпроектов и оценок их результатов и предлагать разработчикам и пользователям соответствующие методы их минимизации. В качестве информации и данных могут использоваться нормативные и правовые документы (с рекомендациями и регламентами), результаты мониторинга, содержимое ситуационных баз данных соответствующих подсистем и прочее.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что представленный в статье интегрированный подход дает надежду относительно перспектив развития не только научного направления по исследованию предложенной методологии комплаенс-стратегирования рисков процессов проектного управления нацпроектами, но и способов его практической реализации в системе антикризисного компонента системы проектного управления. Естественно, что предложенная концепция и методология ее реализации на практике требуют своего дальнейшего развития, доработки и апробации в составе системы проектного управления конкретными нацпроектами.