Ключевые тенденции проектного менеджмента в арабском мире

Ушаков И.А.1, Скопич Д.Л.2
1 ООО «Мегаполис»
2 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации Западный Филиал

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 11, Номер 1 (Январь-март 2024)

Цитировать:
Ушаков И.А., Скопич Д.Л. Ключевые тенденции проектного менеджмента в арабском мире // Лидерство и менеджмент. – 2024. – Том 11. – № 1. – С. 345-360. – doi: 10.18334/lim.11.1.120337.

Аннотация:
В статье рассматривается опыт управления проектами в странах Совета Персидского залива и Объединенных Арабских Эмиратах как регионах с высокими темпами экономического развития. При этом рассматриваются проекты разных типов и направлений развития в зависимости от крупнейших секторов экономики ранее обозначенных стран. Особое внимание уделено особенностям структуры управления проектами в этих регионах с учетом внешней экономической среды и внутренних национальных рисков. Основная цель статьи – выявить и описать основные особенности и ключевые характеристики подхода к управлению проектами в странах Аравийского полуострова (в частности, в странах Совета сотрудничества арабских государств Персидского залива (ССАГПЗ)). Исследование состоит из введения, в котором описывается актуальность и специфика темы исследования, основной части, в которой анализируется система и методология управления проектами в странах Аравийского полуострова, и заключения, в котором излагаются основные выводы исследования. Основными выводами исследования являются описательные модели современных методологий проектного управления, используемые в «арабском мире», позволяющие объединить наиболее успешный классический опыт развитых стран и привнести в это управление новые национальные и территориальные особенности. Такой комплексный подход к управлению проектами открывает возможности для более эффективного развития проектной деятельности. Ключевая ценность исследования заключается в том, что сформирован и подробно описан новый «арабский» подход к управлению проектами на территории динамично развивающихся регионов и проектов межрегионального уровня

Ключевые слова: менеджмент, управление проектами, региональные проекты, методы управления проектами, стратегия организации



Введение

В системе взаимосвязанных движений глобальных предпринимательских инициатив эффективные практики управления проектами приобретают значение сигнальных маяков в тех направлениях, в которых необходимо двигаться организациям, желающим достигать новых уровней реализации проектов. Развитые экономики мира рассматривают сегодня управление проектами, как основной вид деятельности по реализации государственной политики в мире стирающихся границ. При этом, крупные и средние проекты по развитию регионов и территорий становятся все более открытыми и наполненным международными деловыми, финансовыми и социальными компонентами. В эпоху трансформацию самого процесса управления проектами и появления новых типов проектов, особенно интересным считаем опыт управления проектами в арабском мире (Объединенные Арабские Эмираты (ОАЭ)), которые, используя наиболее успешные мировые практики управления проектами, создают свой собственный подход к управлению региональными и межрегиональными проектами комплексного развития различных сфер жизни общества. Новые системные и тактические инструменты и методы, применяемые ОАЭ при планировании и реализации проектов по развитию проектов отличаются особой системной концепцией и комплексностью, призванными вырабатывать инновационные решения на глобальные вызовы современности. Данная тема слабо изучена в зарубежных исследованиях и практически не рассмотрена в отечественных трудах. Поэтому анализ опыта арабского мира в управлении гибкими проектами в условиях системной динамики и постоянно возникающих импульсов внешней и внутренней среды проекта позволяет выделить ключевые черты современного эффективного менеджмента проектов. Практический опыт арабского мира сегодня становится базой новой теории в области управления проектами.

Основной целью статьи является выявление и описание ключевых тенденций проектного управления в активно развивающихся странах арабского мира с определением влияния этих тенденций на внутреннюю структуру и стратегическое планирование проекта. Данный аспект практически отсутствует в исследованиях современных авторов, что позволяет нам предложить новые специфические отличительные черты арабского проектного менеджмента.

Анализ опыта проектного управления арабского мира (на примере ОАЭ и Совета Стран Залива)

Рассматривая опыт проектного управления в определенных регионах, необходимо выделить некоторые ключевые критерии, по которым будет происходить анализ. При анализе опыта проектного управления арабского мира в исследовании будет рассматриваться опыт стран Совета Залива и Объединенных Арабских Эмиратов, как регионов наибольшего роста экономико-социальной инфраструктуры в мире развитых стран. При этом, изучаются проекты разных типов и направлений развития в зависимости от крупнейших секторов экономики в обозначенных ранее странах. Особое внимание уделяется характеристикам структуры управления проектами в данных регионах в сопоставлении с внешней экономической средой и внутренними национальными рисками. Определяя основные системные характеристики арабского подхода к управлению проектами будет использован структурированный анализ различных научных и обзорно-отчетных источников о реализации и особенностях проектного управления в обозначенных регионах.

Анализируя систему и методы проектного управления в арабском мире, в первую очередь, считаем необходимым выделить специфику управления проектами в одном из наиболее динамично развивающемся регионе арабского мира – Дубае. Внушительные темпы экономического и социального развития данного региона в условиях крайней ограниченности ресурсов и множественных рисков, отмеченные в отечественных и зарубежных исследованиях [20, с. 77-80; 21, с. 56-59; 22, с. 755-763]. При этом следует отметить, что проектное управление, особенно в государственном управлении и государственно-частном партнерстве развивается в Эмиратах и в Дубае очень высокими темпами, что характеризует наличие устоявшейся базы менеджмента проектами и основными компонентами ресурсных потоков региона. Осуществление проектного управления в различных отраслях экономики Дубая сегодня является осознанной практикой, в которой особое внимание уделяется инновациям и переосмыслению классических методов проектного управления с целью создания собственного актуального подхода, как отмечают исследователи [1, с. 50]. Для того чтобы понимать масштабы применения проектного подхода к решению вопросов регионального, делового и социального развития представляем статистику по количеству управляемых в регионе Дубай проектов различных секторах экономики, а также специальную схему применения возможностей офиса управления проектами (PMO), как элемент развивающегося подхода к менеджменту проектами в регионе.

Рис. 1. Количество проектов в различных сферах экономики региона Дубай за 2016 год [22, с. 755].

Рис. 2. Концепция применения офиса управления проектами (ОУП) в проектном менеджменте региона Дубай [1, с. 86].

Рассматривая особенности проектного управления в Арабских Эмиратах, следует отметить, что по статистике делового центра Эмиратов Дубая, оно наиболее развито в строительстве, информатизации и программно обеспечении, нефтегазовой сфере и торгово-морской сфере. Одновременно, сопоставляя эти данные с данными о развитии и диверсификации экономики Дубая, можно сделать вывод о том, что наиболее развито проектное управление в отраслях опережающего развития в регионе. Этим же обусловлено активное применение инструментов, подобных офису управления проектами, который обеспечивает особую взаимосвязь и координацию проектов в границах одного региона и с деловыми партнерами приграничной зоны. Также подобные проектные тенденции можно отметить в странах Совета Залива, стремящихся максимально развивать эффекты, достигаемые от крупных и средних территориальных проектов. Объединяя присущие обозначенным странам тенденции проектного управления, можно выделить несколько групп характеристических особенностей этого управления.

1. Реализация новых функций PMO, развитие классической концепции в направлении координацией проектов в рамках государственного управления территориями [1, с. 217-223].

2. Наиболее активное применение проектного управления в отраслях экономики, лидирующих по объему в Валовом Внутреннем Продукте ВВП [3, с. 51-60].

3. Использования комплекса проектов, как основного инструмента государственного развития диверсификации экономики и, как следствие, экономического и социального роста регионов [2, с. 52-57, 76].

4. Применение системы единого союзного пространства государств при реализации проектного управления для укрепления механизмов партнерства - создание устойчивой проектной среды для реализации проектов [12, с. 12-16].

5. Преимущественное управление проектами государственно-частного партнерства и частичное слияние сферы предпринимательской активности с работой государственных органов [24, с. 677-682].

6. Реформирование принципов и системы управления государственной власти с целью создания из органов власти – гибких офисов планирования и осуществления проектов [1, с. 227-231].

7. Привлечение наиболее зарекомендовавших себя мировых практик проектного управления и формирование собственного арабского подхода к управлению проектами [7, с. 17].

В нашем исследовании Арабские Эмираты и их деловой центр Дубай - это сердце тенденций проектного управления в арабском мире, поэтому как основная территория распространения арабского подхода управления проектами рассматривается зона взаимодействия ОАЭ и стран Совета Залива GCC. При этом рассмотрении мы выделяем масштабы и типы проектов, нацеленных на развитие, как внутренних инициатив организаций, так и кооперации государств в достижении глобальных целей региона Персидского залива. Анализ опыта проектного управления проектами в данной части исследования посвящен вопросам внутренней структуры управления проектами в изучаемых регионах. Вопросы баланса использования инноваций, иностранных техник управления, форм партнерства и значения ролей в ходе реализации проектов являются основными вопросами нашего рассмотрения. Сопоставляя особенности всех этапов проектного управления Арабского мира с классической мировой системой можно выделить особую концепцию проектного менеджмента, которая выражается:

1) во внутренней структуре и взаимодействии компонентов проекта,

2) в системе управления проектом,

3) в организации специального проектного пространства.

Подобные особенности в данный момент изучены слабо, при том, что проектное управление, в том числе и экономиками стран арабского мира, достигло уже к современному периоду внушительных успехов. Поэтому, мы рассматриваем такую специальную «арабскую» концепцию проектного управления, начиная с внутренней структуры проектов. Компоненты проекта в арабской концепции управления рассматриваются именно как необходимые ресурсы, не как административные и обязательные. При этом, взаимодействие компонентов происходит в системе четкой иерархии, что тем не менее, не мешает гибкому управлению и периодическому внедрению, как технологических, так и управленческих инноваций. Данная иерархия систематизирована по нашему научному взгляду в схематическую среду взаимоотношений проектных компонентов и их основных критериев и целей использования в каждом проекте. Далее представляем схему общей внутренней структуры проектов «арабского» подхода, распространенную на территории ОАЭ и стран Совета Залива.

Рис. 3. Внутренняя структура компонентов проекта «арабской» концепции с выделением сущности и значения элементов и ключевых коэффициентов: ГП1 – гибкое планирование, ИК2 – инновационная кооперация, ФП3 – формы партнерства, КМ4 – командный менеджмент (оставлено автором на основе данных [8, с. 139; 9, с. 96].

Представленная схема иллюстрирует организм проектного функционирования отношений по выработке и развитию эффективности управления. Предлагаемые нами к рассмотрению блоки это: 1) Проектный центр: кооперативная связь; 2) PMO: комбинация функций офиса; 3) Реализация проекта: контроль стадий; 4) Командная организация: редирект. Данные блоки характеризуют ключевые особенности арабского проектного подхода, поэтому будут рассмотрены нами подробнее.

Проектный центр: кооперативная связь. Рассматривая особенности организации проектного центра, то есть, главной точки импульса управленческого воздействия, в арабском мире, в первую очередь важно отметить роль пространственной кооперации, совмещенную с формированием такой системы государственного и частного управления проектами, при которой решение возникающих проблем происходит с выделением максимального положительного эффекта, как для самого проекта, так и для организации (или организаций), его реализующих. При этом, исследователи отмечают складывающуюся систему эффективной организации проектного центра, как механизма оперативного решения задач обще проектных масштабов [3, с. 6-10; 11, с. 1404-1408].

PMO: комбинация функций офиса. Определяя офис управления проектами, как вспомогательную сильную структуру, которая является следующим после проектного центра уровнем организации и принятия управленческих решений, арабский подход комбинирует различные функции проектного офиса. Используя мировые практики организации офиса управления проектами, в арабском подходе стремительно развивается концепция офиса, как специальной контролирующей и генерирующей идеи структуры, основанной на классических принципах организации офиса, что отмечается исследователями [23, с. 57-59].

Реализация проекта: контроль стадий. Проектный цикл находится под пристальным вниманием в системе постоянной обратной связи, качественный уровень, который постоянно повышается за счет внедрения новых технологий и жесткой системы контроля расходования ресурсов проекта и достижения поэтапных его результатов. Такой менеджмент гибкого решения оперативных задач вместе с определенной, не подлежащей нарушению системой контроля реализации полномочий проектной команды, позволяет планировать и осуществлять крупные устойчивые межгосударственные и внутрирегиональные проекты, как отмечают исследователи [22, с. 755-756].

Командная организация: редирект. Новое определение проектного управления в арабской концепции изменило и отношение к работнику, который теперь является первым ресурсом организации. Поэтому арабские страны стремятся нанимать только лучших специалистов со всего мира на проектные и руководящие должности. Высокие квалификационные требования сочетаются с настраиваемым эффективным менеджментом кадрами в команде проекта. При этом все чаще рассматриваются, отмечаемые в официальных документах, многонациональные и профессионально-специфические проектные команды [4, с. 10-14].

Далее, мы анализируем следующий блок арабской концепции – управление проектами, особенности менеджмента в условиях изменяющейся среды взаимодействия. Представляем схему такого управления арабской концепции с последующим подробным расшифровыванием ее значения.

Рис. 4. Двухфазная система управления проектами по арабскому подходу (составлено автором на основе данных [3, с. 64; 6, с. 7]).

Поскольку проекты рассматриваемых нами регионов в основном управляются либо государственными организациями, либо в форме государственно-частного партнерства [1, с. 6-11], то менеджмент такими проектами запускает процессы двойного управления: со стороны коммерческого корпуса и со стороны государственных органов. При этом можно наблюдать, что проектный подход арабского мира определяет необходимым в системе такого двустороннего управления реформирование работы государственных органов [2, с. 59-67]. Создаются новые условия ведения переговоров, анализа перспектив сотрудничества, формируются жесткая система аудита расходования средств и гибкий механизм проектного развития, в целях максимизации положительного эффекта. Поэтому происходит двустороннее взаимодействие организационных структур (государственных органов и частных компаний), которое формирует специальную 3ю структуру из первых двух. Причем процент соотношения в этой 3ей структуре сотрудников разных организаций зависит от степени участия этих компаний в проекте, его стратегической важности и от инициаторов и заказчиков данного проекта. Происходит реализация проекта по двухфазному управлению. Двухфазное управление - элемент концепции арабского управления проектами, предполагающий совместное управление проектом со стороны государственного органа (государственной компании) и частной компании, в ходе которого формируется совмещенная структура пропорционального управления.

Такое двухфазное управление обладает отличительными чертами, главной из которых является пропорциональное управление. Оно заключается в сочетании проектного и административного подходов к управлению проектами, при котором государственные организации минимизируют бюрократическую составляющую, а частные компании максимизируют эффективность расходования бюджета проекта и усиливают контроль за расходованием средств. При таком управлении сам проект состоит из набора подвижных элементов ПЭ – компонентов, которые могут быть встроены в проект, и переходить из управления одной организации к другой, и стабильных элементов СЭ – компонентов, которые характеризуют сам проект и являются базовыми целями и принципами реализации проекта. Формируется двухфазный центр управления, который содержит административные и иные компоненты организаций, участниц управления данного проекта. Изменения состава и структуры подвижных элементов проекта происходит в целях оптимизации принятия решений.

При обозначенном двухфазном управлении открываются возможности тесного доверительного взаимодействия бизнеса и власти в регионе, что положительно сказывается на развитии отраслей социально-экономической сферы, что подтверждает аналитика экономического роста рассматриваемых регионов [20, с. 75-80; 7, с. 56-58]. Таким образом, мы можем выделить еще один важный аспект арабского подхода к управлению проектами. Это грамотное привлечение частных организаций к совместной с государственной властью реализации проектов, что позволяет достигать больших темпов развития, реализовывать новые крупные социально-инфраструктурные проекты, глобально изменять позиции государств и регионов в мировой экономике. При этом менеджмент такими проектами приобретает больше административных и иных ресурсов, частные компании получают новые государственные заказы и утверждают свой рейтинг и имидж на межрегиональном и межгосударственном пространстве. Однако данный подход возможен только при минимизации коррупционной составляющей в работе органов государственной власти, поэтому и осуществим этот подход только в странах с развитой экономикой и с жесткой системой аудита государственных служащих и организаций. Считаем важным отметить, что для осуществления управления такими проектами необходима серьезная подготовка государственной системы закупок, системы мониторинга исполнения возложенных полномочий и механизма достижения поставленных государственным органам целевых показателей и задач.

Далее, рассматриваем третий блок арабской концепции проектного менеджмента – специфическое проектное пространство. Анализируя арабский подход к управлению проектами, мы выделяем еще один системный элемент данного подхода, также оказывающий решающее влияние при реализации крупных и средних проектов. Таким элементом является общее географическое, экономическое и традиционно-идеологическое пространство реализации проектов. Под этим пространством мы понимаем территорию совета стран залива GCC (Gulf Cooperation Council). Главными особенностями такой проектной среды между несколькими странами являются выработка общего направления развития проектов, поддержка и софинансирование проектов между государствами, членами совета, создание более устойчивой платформы для роста организаций проектного управления на международном конкурентном рынке. Сущность такого пространства в создании глобальных условий для кооперации в целях социального, экономического и делового роста - создания пространства для жизни и деятельности компаний, опережающего мировые платформы. Это позволяет в процессе управления проектом привлекать ведущие мировые организации в информационной, консалтинговой, финансовой и проектной сферах. Основными чертами такого управления в едином пространстве является возможность использовать больше командных, административных, информационных и иных ресурсов в ходе планирования и реализации проекта. Далее представляем схему преимуществ при управлении проектом, которыми обладают проекты единого пространства стран Залива. Схема описывает функционирование нескольких проектов в зоне единого пространства союзных государств и иллюстрирует устойчивые стороны осуществления проектного менеджмента при постановке проектов, как конкурентоспособных продуктов государств на международной арене. При этом сами проекты находятся в постоянной связи между собой, так как используют смежную, социальную, технологическую, транспортную и административную инфраструктуру.

Рис. 5. Система особенностей проектного управления в едином союзном пространстве Совета стран залива GCC (составлено автором на основе данных [18, с. 669; 22, с. 761]).

Основными характеристиками такого управления в едином пространстве являются:

1. Единая отрасль экономики, на которую направлены проекты нескольких стран единого пространства. Определенные проекты, востребованные единой специфической отраслью проектного пространства становятся зоной устойчивого развития. Такие проекты, инициаторами которых являются государства и организации Союза Залива, имеют прочное договорное управление и крепкие перспективы на ближайший период [5, с. 5-8; 6, с. 9-12].

2. Союзные отношения между государствами, имеющими общие национальные, традиционные, географические и административные компоненты наиболее ярко выражаются в совместных проектах. Возникает уровень более доверительного управления и более быстрого принятия решений, как оперативных, так и стратегических [8, с. 138-140; 9, с. 93-96].

3. Схожее законодательное регулирование государств и общие законы для стран Совета Залива позволяют осуществлять проекты в известных стабильных условиях. Нормативный элемент проектного менеджмента в динамике внешних рынков является одним из наиболее важных [10, с. 2-4; 13, с. 19-22].

4. Реестр известных на территории проектного пространства компаний совместно с развитием специальных зон для роста новых компаний являются абсолютным приоритетом кооперативной экономики стран Совета Залива [14, с. 38-40; 15, с. 31-33].

5. Целевая специфика проектного менеджмента - это обусловленные более глобальными программами Совета стран залива те направления проектов, которые однозначно получают поддержку государств и государственных организаций [16, с. 989-990; 17, с. 27-29].

6. Общая инфраструктурная, географическая, сырьевая и торговая ресурсная база образует прогнозируемые темпы роста и планируемые источники развития проекта [18, с. 674-677; 19, с. 145-147].

Изучаемая территория проектного пространства также отличается особыми высокими темпами экономического и социального роста. В этих условиях управлению проектами свойственны долгосрочное планирование и масштабные уровни кооперации с привлечением международных компаний к содействию в реализации проектов. Эти факторы запускают механизмы максимально четкого контроля выполнения поставленных задач, достигаемые путем постоянного аудита и мониторинга деятельности проектных команд на всех стадиях реализации проекта. Одним из показателей такого роста является динамика Валового Внутреннего Продукта этих стран, представленная на рисунке 5.

Рис. 6. Реальный рост Валового Внутреннего Продукта в странах Совета Залива по данным Всемирного Экономического Форума 2019 года [3, с. 7].

При изучении проектного управления в представленном выше ресурсозависимом регионе с множеством постоянных рисков, необходимо отметить реальные направления развития, которые способствовали глобальной диверсификации экономики (переходу от нефтеэкспортной экономики к многоотраслевой) и бурному социально-экономическому росту. Достижение таких результатов – это заслуга грамотного и эффективного управления, в частности, управления проектами городского, регионального, государственного и межгосударственного уровня, в процессе которого управленческие решения имеют ресурсный потенциал и административную поддержку, а сами проекты – имеют долгосрочную перспективу развития, основанные на единой комплексной инфраструктуре. Обновление практических и оперативных систему менеджмента программами и продуктами характеризует гибкую, глобальную и векторную арабскую концепцию управления проектами. Такая концепция, на наш взгляд, отражает видение будущего в теории и практике менеджмента.

Выводы исследования

Рассмотренные в исследовании аспекты проектного управления на территории стран, входящих в GCC, отражают современную, развивающуюся и гибкую структуру, направленную на достижение максимального положительного эффекта от каждого проекта. Вместе с данной структурой, ключевыми особенностями являются проектное управление, как деятельность и менеджмент проектами, как категория в системе союзных отношений государств-членов GCC. Анализ особенностей проектного управления на данной территории, обозначенной в исследовании, как арабский мир, показал широкое применение инновационных инструментов такого управления, а также специфическую выработку собственного подхода к менеджменту проектами. Такой подход обозначен нами, как «арабская концепция управления проектами», элементы и специфику которого мы рассмотрели в исследовании. Также подробное структурированное исследование позволило выявить ключевые черты менеджмента проектами в условиях достижения значимых результатов экономико-социального развития стран арабского мира. В условиях перекрестного движения глобальных инициатив и бурного экономического развития исследуемого региона, считаем необходимым обозначить важность создания и развития новой научной школы проектного управления. Одним из направлений деятельности такой школы может быть изучение опыта арабского мира в эффективном управлении проектами различных типов и масштабов, с привлечением современных, гибких и системных компонентов. Также, данная научная школа могла бы положить начало системному исследованию феномена арабской экономики в международной научной среде.


Источники:

1. AlAmeri, TareqZeyadAwad, "TheRolesoftheProjectManagementOfficeInTheExecutionoftheOrganizations Strategic Plan"(2016). Dissertations p. 253
2. Almansoori, Saeed, "From the Desert to the City: The Innovative Leadership of Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, Vice President and Prime Minister of the United Arab Emirates (UAE) and Ruler of the Emirate of Dubai" (2018). Dissertations. Paper 154
3. Dubai Economic Report 2019. – The Department of Economic Development. Dubai, United Arab Emirates, 2019, pp. 167
4. Year In Review 2019. Mohammed bin Rashid Al Maktoum Global Initiatives - A comprehensive vision for the business of hope and building the future, 4thVolume, 2019, pp. 103
5. Thompson Paul, Wissink Henry Political economy and citizen empowerment: Strategies and challenges of Emiratisation in the United Arab Emirates // Acta Commercii. – 2016. – № 1. – p. 9. – doi: 16. 10.4102/ac.v16i1.391.
6. Narcisa Roxana Mosteanu Regional development and economic growth approach in europe and GCC countries // Ecoforum. – 2019. – № 2(19). – p. 12.
7. Гукасян Г.Л., Разин А. Д. Экономическая модернизация и инфраструктура: опыт Объединенных Арабских Эмиратов // Инновации и инвестиции. – 2019. – № 12. – c. 54-60.
8. Umar T., Egbu C., Honnurvali M.S., Saidani M., Al-Bayati A.H. Status of occupational safety and health in GCC construction // Proceedings of the Institution of Civil Engineers - Management, Procurement and Law. – 2019. – № 172 (4). – p. 137-141.
9. Areiqat A., Alali A., Arikat Y. Risk management to avoid project failure: a comparison study of construction projects in the GCC // International Journal of Business Continuity and Risk Management. – 2018. – № 2. – p. 87 – 105. – doi: 10.1504/IJBCRM.2018.092910.
10. LloydE., Leith Al-Ali. The Development of Rail Infrastructure Projects in the GCC. Al Tamimi & Company. 2019,pp. 4
11. Ghazi S. E., Algahtany M., Kashiwagi D. Owners’ perspective of factors contributing to project delay: case studies of road and bridge projects in Saudi Arabia // Procedia Engineering. – 2016. – p. 1402 – 1409. – doi: 10.1016/j.proeng.2016.04.176.
12. IRENA (2019), ‘Renewable Energy Market Analysis: GCC 2019’. IRENA, Abu Dhabi. pp. 154
13. Ghafar A. A., Gross S. The shifting energy landscape and the gulf economies’ diversification challenge. / The Brookings Institution. Massachusetts Ave. - NW Washington, D.C., 2019. – 24 p.
14. Umar T. Geothermal energy resources in Oman // Proceedings of the Institution of Civil Engineers - Energy. – 2018. – № 171 (1). – p. 37-43.
15. Umar, T. (2020). The Costs of Accidents in Qatar, Oman, and Saudi Arabia Construction Industry. International Journal of Sustainable Real Estate and Construction Economics (IJSRECE). pp
16. Al Nahyan Moza T., Sohal Amrik S., Hawas Yaser E., Fildes B. Project Management, Infrastructure Development and Stakeholder Engagement: A Case Study from the UAE // Procedia Technology. – 2014. – № 16. – p. 988 – 991. – doi: 10.1016/j.protcy.2014.10.052.
17. Atalla T., D’Errico M.C. Energy project financing in the GCC region: an empirical investigation // Energy Transit. – 2019. – № 3. – p. 13–30.
18. Ziadah R. Constructing a logistics space: Perspectives from the Gulf Cooperation Council // Environment and Planning D: Society and Space. – 2018. – p. 666–682. – doi: 10.1177/0263775817742916.
19. Umar T., Wamuziri S. Conventional, wind and solar energy resources in Oman // Proceedings of the Institution of Civil Engineers - Energy. – 2016. – № 169 (4). – p. 143-147.
20. ЖилинаИ.Ю. 2019.02.015. Особенности и перспективы экономического развития Объединенных Арабских Эмиратов. (Обзор). Социальные и гуманитарные науки: Отечественная и зарубежная литература. Сер. 2, Экономика: Реферативный журнал. 2019, с. 74-81
21. Dubai Economic Prospects (2017). Department of Economic Development, the Dubai Economic Department and Blackwood Creative Ltd, Dubai United Arab Emirates, pp. 20
22. Mian M. Ajmal, Hussein Saber, Malik M.M.. Factor analyzing project management practices in the United Arab Emirates // International Journal of Managing Projectsin Business. – 2017. – № 10(3):00-00. – p. 749-769. – doi: 10.1108/IJMPB-03-2017-0027.
23. Braun T. Configurations for Interorganizational Project Networks: The Interplay of the PMO and Network Administrative Organization // Project Management Journal. – 2018. – № 49(4). – p. 53–61.
24. Alexander J., Ackermann F., Love P. E. D. Taking a Holistic Exploration of the Project Life Cycle in Public-Private Partnerships // Project Management Journal. – 2019. – № 50. – p. 673–685. – doi: https://doi.org/10.1177/8756972819848226.

Страница обновлена: 01.03.2024 в 08:45:40