Возможности использования реинжиниринга как основного инструмента управления компаниями с позиций процессного подхода

Совершенствование системы управления промышленными компаниями в условиях современного рынка – одна из задач, которая встает перед результативными менеджерами. Но универсального алгоритма для создания таких систем не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. К наиболее известному методу относится так называемый процессный подход в управлении. Он заключается в выделении сети процессов и последующем управлении ими с целью достижения максимально эффективного функционирования организации.

Процессный подход: условия диктует время

Процессом принято называть цепь логически связанных и повторяющихся действий по переработке объекта, целью которых является достижение измеримых результатов или производства продукции для удовлетворения потребностей ее внешних или внутренних потребителей. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации рассматривать либо как процесс, либо как его часть.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

• определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети бизнес-процессов организации;

• четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

• определение показателей эффективности и методик их измерения;

• разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

• управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

Многочисленные примеры успешного внедрения процессного подхода, встречающиеся в зарубежной бизнес-литературе, и внушительное количество теоретических разработок по данной проблематике позволяют надеяться, что перенос этого опыта на российскую почву принесет столь же успешные результаты. Однако практика внедрения процессного подхода в российских компаниях пока не подтверждает этот тезис.

Основным моментом в понимании процессного подхода является переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной. Основоположниками процессного подхода можно по праву считать авторов пионерной работы «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» М. Хаммера и Дж. Чампи.

Именно в этой работе впервые были показаны недостатки управления организацией на основе функционального подхода, а также продемонстрировано, что в XXI веке компании с функциональной структурой характеризуют «негибкость, неадаптивность, отсутствие ориентации на клиента, одержимость самой деятельностью, а не ее результатами, бюрократический паралич, недостаток инноваций, высокие накладные расходы» [1]. Изменившиеся условия бизнеса требуют от компаний нового подхода к управлению на базе бизнес-процессов, где в основе успешного функционирования лежит максимальное удовлетворение клиента.

Особое внимание в настоящее время, в век информационных технологий, уделяется реинжинирингу бизнес-процессов – Bisiness process Reengineering Management (BPM). Реинжиниринг в какой-то мере является синонимом выражения «техническое перевооружение» из советской экономики. Поскольку Россия переняла условия игры по законам рынка, то во многих сферах деятельности приходится переходить на международную рыночную терминологию.

Не все методологии одинаково полезны!

Инжиниринг – процесс повышения организационно-технического уровня организации, обеспечивающего уровень конкурентоспособности процесса не ниже уровня конкурентоспособности ее входа, путем проведения научно-исследовательских, экспериментальных, проектно-конструкторских, технологических и строительных работ.

Инжиниринговые работы могут выполнять как организации самостоятельно, так и инжиниринговые компании.

Идея рассмотрения процессов проектирования и управления организациями в качестве инженерных процедур достаточно молода. В конце 1970-х годов появились первые разработки, получившие название «бизнес-процесс-реинжиниринг» (BPR).

Как отмечает американский ученый М. Хаммер [1], «реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы». К этим показателям еще добавляются конкурентоспособность, эффективность, устойчивость, перспективность, как более важные для организации в условиях переходной экономики.

Как отмечают Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов, за небольшой отрезок времени (1990-1996 гг.) BPR стал одной из самых популярных тем в теории менеджмента. В этот период за рубежом появилось более десятка книг и сотни статей. Однако большинство из них посвящено изложению общих идей BPR и описанию опыта успехов и неудач [2].

Многие авторы противопоставляют идею построения оргструктуры предприятия формированию бизнес-процессов. Т. Давенпорт выразил эту мысль так: «… в то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию» [3,4].

К сожалению, следует отметить, что происшедшее в последние 10 лет внедрение в России разработанных на Западе методологий и стандартов (в т.ч. и BPR) происходило на фоне свертывания отечественных инженерно-экономических разработок. По определению И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, реинжиниринг – это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности предприятия [5].

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

1) разработка образа будущей компании. На этом этапе компания выстраивает картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2) анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент;

3) разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые или измененные процессы и поддерживающая их информационная система;

4) внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным смещением во времени, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг предполагает использование новейших информационных технологий для достижения совершенно новых целей.

Реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в процессы, ориентированные на выпуск продуктов и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и подразделений. Применение процессного подхода к оценке эффективности открывает новые стратегические возможности для промышленных предприятий.

Процессы и их распределение

На рис. 1 представлен разработанный автором алгоритм оптимизации организационной структуры предприятия, работающего с применением процессного подхода.

Весь процесс оптимизации необходимо, по мнению автора, начинать с классификации бизнес-процессов отдельно взятого предприятия и анализа их сущности и важности.

Если процесс не составляет смысловую основу, то есть является побочным, необходимо его классифицировать как вспомогательный. Такие процессы, как уже говорилось выше, обеспечивают основные процессы необходимыми ресурсами. Если принятый основной процесс не соответствует стратегическим целям предприятия, то необходимо по возможности его ликвидировать. Каждое функциональное подразделение, с точки зрения процесса, содержит в себе процессы (подразделения), или подпроцессы. Также подпроцессы, в свою очередь, могут являться объединяющим звеном подпроцессов еще более низкого уровня. Таким образом, следующая задача – это анализ структуры подпроцессов и их иерархической зависимости.

Далее проводится анализ возможности участия в бизнес-процессах исполнителей. Для этого необходимо объединить специалистов функциональных служб и подразделений в «процессные команды».

Если условие процесса не удовлетворяют критериям эффективности (например, отсутствуют квалифицированные специалисты, инструкции, регламенты и т.п.), необходимо разработать комплекс мер по обеспечению выполнения требований эффективности.

На следующем этапе необходимо провести оценку целесообразности декомпозиции. При этом рассматриваются различные варианты декомпозиции и выбирается наиболее оптимальный из них. Если все необходимые требования соблюдены, необходимо создать условия для внедрения изменений.

То есть определить основные моменты в ходе процесса; разработать соответствующие регламенты деятельности исполнителей; разработать критерии оценки эффективности процессов.

Рис. 1. Алгоритм оптимизации организационной структуры предприятия

Вывод

Предложенная схема процессного управления является, с нашей точки зрения, эффективной при ее использовании в управлении предприятиями.

Ее применение на практике поможет менеджерам в принятии решений, связанных с оптимизацией процессов, обеспечит более точное планирование и учет затрат, будет способствовать росту управленческой культуры работников промышленного предприятия, повысит уровень процессного управления. Это позволит увязать отдельные процессы в единую систему и обеспечить успешное функционирование организации на рынке.