Формирование методического обоснования для цифрового реинжиниринга строительного предприятия

Введение

Задача экономического и функционального роста предприятий строительства требует реализации широкомасштабной программы их обновления (экономического, управленческого, технико-технологического), причем такое обновление должно осуществляться с надлежащим согласованием и содержанием программы работ. Реинжиниринг целесообразно использовать в качестве научно-методической основы обеспечения целевых стратегий и потребностей строительного предприятия к обновлению, согласно экономико-управленческими особенностями выполняемых предприятием работ и услуг [10]. Обоснованная необходимость совершенствования методического базиса реинжиниринга и последующая его адаптация к регулированию деятельности строительных предприятий определяет актуальность темы этой работы.

Проработаны научно-прикладные наработки по реинжинирингу и возможностям его применение как инструмента успешных трансформаций операционной системы и результативности деятельности строительных предприятия, Хаммер М., Чашпи Д. ввели термин «реинжиниринг» и доказали, что реинжиниринг это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижение резких, скачкообразных улучшений, главных, современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы [14]. Тебекин А.В., Митропольская-Родионова Н.В., Хорева А.В. обосновали необходимость реинжиниринга бизнес-процессов для повышения эффективности национальной экономики в современных условиях, а также вывели гипотезу, согласно которой решения должны принимать работники [8].

Однако, многочисленные наработки по реинжинирингу не учитывают всех особенностей строительного предприятия и не обеспечивают методологического сопровождения процессов реинжиниринга строительных предприятий.

Одной из ключевых функций управления бизнес-процессами BPM (Business Process Management) является управление информационными технологиями, что обеспечивает эффективность и осуществимость данной концепции управления [2]. Опираясь на процессный подход, управление бизнес-процессами это делегирование полномочий ответственности через бизнес-процессы, а бизнес-процесс — это устойчивая (согласно ISO9001-2015 "Система управления качеством") система, превращающая ресурсы в результаты [1]. Процессный подход к управлению означает использование процессов в рамках организационной системы, их идентификацию и взаимодействие, а также управление этими процессами для достижения желаемых результатов. Реинжиниринг бизнес-процессов – это не просто модернизация, это глубокая трансформация, направленная на создание совершенно новых и более эффективных способов ведения бизнеса [7].

Бизнес-процессы не обусловлены формированием собственности предприятий, но зависят от внедрения цифровых технологий. В данном контексте под понятием цифровых технологий планируется интеграция работ и новейших технологий в основных бизнес-процессах строительных предприятий [11].

Авторами представлено решение актуальной научно прикладной задачи по разработке усовершенствованного цифрового инструментария выбора стратегии реинжиниринга для строительного предприятия - через комплекс мероприятий, согласованный с содержанием операционной деятельности предприятия в среде строительного девелопмента. В отличие от других подходов к реинжинирингу предприятий, представленный в работе подход адаптирует содержание, этапы и инструменты реинжиниринга к особенностям деятельности строительного предприятия. Цель настоящего исследования заключается в разработке методологических основ, методических подходов и практических рекомендаций по усовершенствованию цифрового сопровождения процесса реинжиниринга в операционной деятельности строительных предприятий.

Авторской гипотезой является положение о том, что предложенный подход к реинжинирингу следует рассматривать как подчинение цифровому описанию и цифровому управлению проекта обновления строительного предприятия, что позволит смоделировать стратегию, локальные процессы реинжиниринга которые направлены на рост производительности операционной системы бизнес-процесса.

Методическая основа исследования формировалась через сочетание следующих компонент теоретического базиса, общих и специальных методов исследования. При рассмотрении поэтапного оценивания вариантов стратегии и системы реинжиниринга использован метод функционально-экономической диагностики и системы сбалансированных показателей.

Для того чтобы структурировать задачи реинжиниринга и формировать его регламент для определенного строительного предприятия с уникальной операционно-производственной спецификой интеграция современных концепций реинжиниринга были использованы структурно-процессный и целевой методы.

Методология

При внедрении цифровых технологий строительство становится управлением, которое базируется на данных, полученных автоматически с устройств и датчиков интернета вещей в момент их сборки. Или устройства и датчики подключены к машинам, платформам и оборудованию, что позволяет создавать информационные и математические модели и методы. Это тоже позволит реализовывать все более автономные производственные и бизнес-процессы, которые не требуют постоянного вмешательства человека и обладают способностью к самооптимизации [3,4, 6].

Основой цифровизации строительства является информационное и математическое моделирование процессов, протекающих внутри проекта. Эти модели помогают оптимизировать работы по разным параметрам, таким как стоимость, сроки, устойчивость бизнеса и влияние на окружающую среду, а также другие характеристики, заданные на основе высококачественных данных (таких как актуальность, релевантность, точность).

Основным технологическим компонентом цифровизации в строительстве является объединения информационных технологий, элементов Индустрии 4.0 и мобильных цифровых инструментов для ежедневного обмена информацией, оборудованных встроенными возможностями управление данными [5]. Такая интеграция создает единую киберфизическую экосистему, совмещая рабочие, роботизированные и автоматизированные ресурсы предприятия. Это позволяет организовать наблюдение, контроль и управление строительством в режиме реального времени, реагировать мгновенно на изменения ситуации, корректировать рабочие процессы и улучшать производственные показатели на основе полученных данных. Важным аспектом является совместимость и взаимодействие разных технологических решений от разных поставщиков с возможностью бесшовного обмена данными, их хранения, синхронизации и доступа к реальному времени.

Существуют различные методики субъективной оценки, преимущественно разработанные при применении методологии реинжиниринга, используя общеизвестные методы анализа (SWOT-анализ, АВС-анализ, имитационное моделирование процесса и др).

Методики количественной оценки процесса основываются на анализе его соответствия требованиям, таким как стандарт ISO 9001:2000, а также законодательным и нормативным актам. Они в значительной степени основаны на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. В основном они разрабатывались для внедрения в системах менеджмента качества.

Процесс отбора и реинжиниринга бизнес-процессов строительного предприятия – это важный этап в повышении эффективности и конкурентоспособности организации, представлен на рис.1.

Рисунок 1 — Процесс реинжиниринга бизнес-процессов строительного

предприятия (составлен авторами)

Процесс реинжиниринга бизнес-процессов строительного предприятия может быть сложным и затратным, но может значительно снизить эффективность и конкурентоспособность предприятия. Целью реинжиниринга может быть повышение производительности, снижение издержек, улучшение качества или другие бизнес-цели. Кроме того, необходимо определить задачи, которые необходимо перезапустить для достижения этих целей [14].

Оценка значимости и важности бизнес-процессов основывается на числе критических факторов успеха, на которые данный бизнес-процесс оказывает прямое влияние. Оценка проблематичности реализации бизнес-процесса проводится по балльной шкале, где оценивается функциональность процесса и его баллы меньше в случае наихудшей функциональности. Такой анализ помогает выбрать ключевые бизнес-процессы дальнейшего реинжиниринга и эффективного управления изменениями [9].

Успешный реинжиниринг бизнес-процессов требует тщательного анализа, адаптации инструментов к потребностям и потребностям строительного предприятия, а также учета критические факторов успеха (КФУ) для разработки эффективных и оптимальных процессов [13]. Концепция КФУ является важным аспектом стратегического управления и бизнес-планирования. Эффективным методом является использование таблицы для выбора бизнес-процессов на основе их влияния на критические факторы успеха (КФУ).

Процесс выглядит следующим образом: КФУ находятся в столбцах, а бизнес-процессы – в строках. Если на конкретный бизнес-процесс влияет определенный КФУ, соответствующая ячейка в таблице заполняется. Это помогает визуально осветить важнейшие бизнес-процессы, которые требуют дальнейшей перестройки, поскольку они оказывают значительное влияние на КФУ бизнеса (рис.2).

Рисунок 2 — Ранжирование бизнес-процессов строительного

предприятия (составлен авторами)

Выбор процессов для реинжиниринга может базироваться на четырех критериях:

1. Стратегическая важность процесса: Просмотр процессов, связанных с ключевыми стратегическими направлениям, может значительно усилить позиции организации в достижении стратегических целей.

2. Осуществимость процесса: Процессы, которые сейчас работают неэффективно, могут потребовать радикального пересмотра и изменения своих основных процессов. Вмешательство в такие процессы может разорвать порочный круг бюрократии и повысить их эффективность.

3. Ожидание клиентов: при анализе процессов важно принимать во внимание внутренние и внешние ожидания клиентов. Иногда необходимы изменения, чтобы удовлетворить потребности клиентов, это может быть особенно актуально для внешних клиентов.

4. Шансы изменения и достижения желаемых результатов: Выбор процесса реинжиниринг также зависит от возможности достижения желаемых результатов. Это может включать внедрение цифровых технологий или рассмотрение организационных изменений открытия новых возможностей. Команда должна иметь широкие навыки, чтобы определить эти возможности на ранней стадии.

Анализ, представленный в этой матрице, помогает команде эффективно выбирать процессы для реинжиниринга. Определение стратегической важности процесса и его текущего состояния с позиции эффективности позволяет сортировать процессы по зонам:

Область 1: В этой зоне находятся стратегически важные процессы, которые функционируют неудовлетворительно. Эти процессы следует выбрать для реинжиниринга, поскольку улучшение их эффективности принесет значительные положительные изменения в работу организации.

Область 2: Процессы оказывают небольшое влияние на работу организации, но их улучшение после реинжиниринга процессов из области 1 может существенно помочь в достижении миссии организации. Как только ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов из области 1, улучшение процессов в этой части становится более возможным.

Область 3: Процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже хорошо функционируют. Они требуют наблюдения для поддержки своей эффективности и улучшение их должно осуществляться после завершения работы из области 1 и 2.

Эта система классификации позволяет команде сфокусировать усилия на процессы, которые повлияют на стратегические цели и эффективность организации.

Таким образом, в рассматриваемом примере наиболее важны для реинжиниринга представляют собой бизнес-процессы БП6 и БП19. Для бизнес-процесса БП19 оценка состояния ниже (1), чем у бизнес-процесса БП8 (=5), хотя количество КФУ одинаково и равно 6. Перепроектирование следует подвергнуть бизнес-процессам БП6 и БП19. Подход обеспечивает полезную методологию для выбора бизнес-процессов для реинжиниринга, существуют некоторые предположения и потенциальные проблемы [12].

1. Для достижения более точных результатов каждый бизнес-процесс должен быть оценен по всем КФУ. Для этого может потребоваться дополнительные усилия и ресурсы для сбора и анализа данных.

2. Экспертные оценки могут быть субъективными и иметь разную степень подлинности. Чтобы облегчить эту проблему, можно провести обсуждение и согласование результатов между экспертами для получения более последовательных результатов.

3. Некоторые бизнес-процессы могут иметь близкие рейтинги, например, границы между областью 1 и 2. В таких случаях необходимо выполнить дополнительный анализ и взвешивание, чтобы определить, какой из этих процессов выбрать.

4. Оценка бизнес-процессов по критическим факторам успеха может требовать дополнительного анализа и исследования, чтобы получить объективные данные для оценки.

Несмотря на эти ограничения, этот подход обеспечивает оптимально-эффективную структуру для выбора и определения приоритетов бизнес-процессов для реинжиниринга. Это позволяет организациям сосредоточиться на стратегически важнейших процессах и максимизировать преимущества реинжиниринга.

Основная часть

Проанализировав организацию бизнес-процессов строительного предприятия, можно увидеть, что они используют подходы, направленные на оптимизацию управления. Важно анализировать правильные процессы автоматизации на основе оценки организационной структуры строительного предприятия авторами предложено 2 типа бизнес-процессов управления, 3 основных типа и 4 предусмотренных типа (рис. 3).

Рисунок 3 — Сеть бизнес-процессов организационно-функциональной управленческой структуры строительного предприятия (составлен авторами)

При создании цифрового инструментария реинжиниринга на строительном предприятии необходимо разработать систему показателей эффективности бизнес-процессов, которая обеспечит полноту и адекватность оценки бизнес-процессов на всех стадиях жизненного цикла строительного проекта [8].

Использование концепции бюджетного контроллинга как инструмента для стратегической оценки эффективности управления и бизнес-процессов действительно имеет свои преимущества, особенно на промышленных предприятиях с четко выраженными производственными циклами. Однако, на строительных предприятиях могут существовать существенные недостатки в применении этой концепции, среди них:

1. Неустойчивость и изменчивость: Строительная отрасль часто характеризуется нестабильностью и большой изменчивостью. Проекты могут изменяться, задерживаться или ускоряться, что делает составление точных бюджетов и их управление сложным.

2. Сложность прогнозирования: Прогнозирование финансовых показателей в строительстве может быть трудной задачей из-за неопределенности, связанной с проектами, сезонностью и другими факторами.

3. Нефинансовые аспекты: Концепция бюджетного контроллинга ориентирована преимущественно на финансовые показатели и может не учитывать нефинансовые факторы, такие как качество выполненных работ, уровень удовлетворенности клиентов и безопасность на рабочем месте.

4. Неучет долгосрочной ценности: Бюджетный контроллинг может сфокусироваться на краткосрочных финансовых показателях, игнорируя долгосрочную ценность проектов и стратегических инициатив.

5. Нефинансовые резервы: Много резервов для улучшение долгосрочной эффективности предприятия могут быть связаны с нефинансовыми показателями, которые бюджетный контроллинг может не учитывать.

Исходя из этого, на строительных предприятиях может оказаться полезным внедрение более сбалансированных методологий оценки, таких как – сбалансированная система показателей (ССП), учитывающая как финансовые и нефинансовые аспекты и позволяет комплексно оценивать эффективность управления и бизнес-процессов.

Мнение относительно оценки эффективности управления, особенно на строительных предприятиях, где важны не только финансовые, но и нефинансовые аспекты, имеющая определенную обоснованность. Действительно, концепция бюджетного контроллинга, которая базируется преимущественно на финансовых показателях, может не учитывать полную картину эффективности управления.

Использование методологии ССП является вполне обоснованным подходом для комплексной оценки эффективности управления. ССП позволяет учитывать не только финансовые результаты, но и другие важные аспекты, такие как удовлетворенность клиентов, качество бизнес-процессов, инновационность и развитие персонала. С помощью ССП можно более объективно оценивать резервы повышение долгосрочной экономической эффективности предприятия, поскольку система учитывает все важнейшие аспекты деятельности. Этот подход может помочь идентифицировать слабые места и возможности для улучшения, которые не обязательно отражаются в финансовых показателях, но могут иметь большое значение для долгосрочного успеха предприятия.

Общий анализ эффективности проекта включает не только прогнозирование баланса активов и пассивов строительного предприятия, внедряющего программное решение, но и изучение финансовых потоков и прогнозирование доходов и расходов, их особенности применения при оценке эффективности цифровой трансформации бизнес-процессов в строительном сегменте.

Использование имитационного моделирования бизнес-процессов в строительной сфере, совмещенной с программной работой, может помочь обеспечить эффективность реального функционирования системы управления строительным предприятием. При создании имитационной модели бизнес-процессов главным образом анализируются следующими показателями:

– расходы на бизнес-процесс;

– продолжительность бизнес-процесса;

– количество обслуживаемых клиентов.

При высоких затратах на бизнес-процесс предприятие отмечает увеличение затрат, а при значительной продолжительности выполнения бизнес-процесса, кроме увеличения издержек, может утратить свою актуальность. Недостаточное количество обслуженных клиентов или низкое количество производимых операций снижает прибыль. Анализируя функции бизнес-процессов строительного предприятия, осуществляют путем применения имитационного моделирования (рис.4).

Рисунок 4 — Алгоритм цифрового управления процессами реинжиниринга строительного предприятия (составлен авторами)

Основы реинжиниринга использованы в работе для формирования представлений особенностей его применения для строительного предприятия. Реинжиниринг рассматривается как целевой проект инфраструктурно-технологического и административно-экономического обновления предприятия, с учетом предоставленного обоснована необходимость в реинжиниринге и обоснованны масштабы его проведения (от локальных изменений – к реструктуризации и диверсификации).

Заключение

Для обоснования процесса выбора экономически рациональной стратегии и альтернативы реинжиниринга строительного предприятия обоснован специальный методический базис, компонентом которого является интегрированная методическая основа, которая опирается на интеграцию современных концепций и подходов экономической диагностики, реинжиниринга, процессно-структурированного и качественно ориентированного менеджмента - с основами цифровизации и интернет-технологиями.

Сочетание инновационного управленческого мышления, современных управленческих и цифровых технологий, инновационной стратегии лидерства позволит своевременно принимать и корректировать управленческие решения. Особое внимание уделено цифровому описанию экономического взаимодействия строительного предприятия (исполнителя) с другими стейкхолдерами проекта реинжиниринга. Средства цифровизации позволят успешно реализовать, в составе инструментария, возможности внедренной цифровой диагностической системы в организацию реинжиниринга строительного предприятия.