Инструменты оценки эффективности развития человеческих ресурсов промышленных предприятий

Введение. На сегодняшний день в науке и практике разработана система инструментов оценки эффективности управления человеческими ресурсами, представляющая собой совокупность средств анализа и контроля достижения определенного уровня ценности человеческого капитала на предприятии. В то же время в дальнейшем совершенствовании нуждается логическая организация деятельности по выбору инструментов оценки организационно-экономической эффективности управления развитием человеческих ресурсов, которые показали бы наиболее комплексный и точный результат операционного уровня.

Вопросы оценки эффективности развития человеческих ресурсов входят в область исследования эффективности использования персонала и рассматриваются в работах Белкиной Н.А. [4] (Belkina, 2003), Береславской В.А., Иващишиной М.В. [3] (Ivashchishina, 2017), Никифорова А.К. [5] (Nikiforov, 2014), Пилипенко А.А. [6] (Pelipenko, 2016), Тугускиной Г.Н. [7] (Tuguskina, 2009) и др.

Значимым элементом системы развития персонала выступает карьерный менеджмент и управление профессиональным продвижением работников. Технологии оценки карьерного потенциала, предпочтений и ожиданий процессов и методов развития карьеры изучаются такими авторами, как Кибанов А.Я., Каштанова Е.В., Шейл П., Барли С.Р. [10] (Barley, 1989), Дюберли Дж., Мэллон М., Кохен Л. [11] (Duberley, Mallon, Cohen, 2006), Ганц Г.П. [12] (Gunz, 1989), Вос А., Клиппелер И, Дьювилд Т. [13] (Vos, Clippeleer, Dewilde, 2009) и др. В то же время целевые исследования эффективности управления развитием человеческих ресурсов остаются актуальной прикладной внутрикорпоративной и научно-исследовательской задачей.

Результаты исследования. В совокупности инструментов оценки эффективности развития человеческих ресурсов необходимо различать две укрупненные группы оценочных инструментов (рис. 1).

Рисунок 1. Группировка инструментов оценки эффективности развития человеческих ресурсов промышленных предприятий

Источник: составлено авторами на основе [7, 8] (Tuguskina, 2009; Fitts-ents, 2011).

Группа инструментов аналитической оценки включает стоимостные показатели, среди которых наиболее известен показатель ROI, имеющий в основе своих разновидностей сопоставление динамики показателей корпоративного финансового результата и инвестиций в карьерное развитие, работу с кадровым резервом. Также в данную группу относятся показатели, характеризующие долю и динамику затрат на развитие персонала, в том числе сопоставленные с показателями производительности труда, качества труда.

Индивидуальные оценки позволяют выявлять и осуществлять целенаправленную поддержку и вознаграждение работников, обладающих наибольшим потенциалом развития и демонстрирующих реальные производственные результаты. Сюда, например, можно отнести коэффициент профессиональной перспективности. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются коэффициентом профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),

где Оу.обр. – оценка уровня образования; С – стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями «НИИ труда» он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование); В – возраст (в соответствии с рекомендациями «НИИ труда» он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50 [7] (Tuguskina, 2009)).

Безусловно, ряд критериальных значений нуждаются в пересмотре, так, например, оценка уровня образования должна содержать поправку на возросшие возможности внутрифирменной подготовки, на уровни отраслевых рамок квалификаций. В той же группе инструментов индивидуальной эффективности могут размещаться показатели прироста индикативной оценки компетенций (профессиональных, корпоративных), но их применение актуально для предприятий, разработавших модели компетенций по большинству должностей и профессий. Применение индивидуальных оценок эффективности актуально в случае выдвижения кандидатов-резервистов на управленческие позиции или подбора команд корпоративных проектов.

Примерами инструментов оценки организационной эффективности могут служить ряд указанных ниже показателей.

Показатель подготовленности лиц, зачисленных в кадровый резерв, к замещению руководящей должности рассчитывают по формуле:

Е_фор = Ч_рп : Ч_рк * 100%,

где Е_фор – подготовленность лиц, зачисленных в кадровый резерв, для назначения на руководящие должности в организации, %; Ч_рп – численность резервистов, подготовленных для назначения на руководящие должности, лиц; Ч_рк – общая численность работников организации, находящихся в списке лиц, зачисленных в кадровый резерв, человек.

Показатель охвата ключевых должностей организации работниками, зачисленными в кадровый резерв, рассчитывается по формуле

Р_окд = К_кдр : К_кдрр * 100%,

где Р_окд – процент охвата ключевых должностей руководителей организации работниками, зачисленными в кадровый резерв, лиц; К_кдр – количество ключевых должностей работников организации, ед.; К_кдрр – количество ключевых должностей работников организации, имеющих резервистов, ед.

Показатель текучести кадров среди работников организации, зачисленных в кадровый резерв, рассчитывается по формуле

П_тек = З : Ч * 100%,

где П_тек – текучесть кадров среди работников организации, зачисленных в кадровый резерв, %; З – численность резервистов, которые уволились по собственному желанию без уважительных причин и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины в течение года, чел; Ч – среднесписочная численность лиц, состоящих в кадровом резерве в течение года, чел.

Показатель среднего срока пребывания резервистов в списке резерва до их назначения на руководящую должность рассчитывается по формуле:

Т_ссп = Ч_р1*t₁+ Ч_р2*t₂…+ Ч_рn*t_n : Ч_р,

где Т_ссп – средний срок пребывания работника в резерве до назначения его на ключевую должность в организации, годы; Ч_рn – численность работников согласно срокам пребывания в кадровом резерве организации, лиц; T_n – сроки пребывания работников в кадровом резерве организации, года.

Коэффициент текучести кадрового резерва предприятия рассчитывается по формуле:

К_тр = С_п : С,

где К_тр – текучесть резерва, %; С_п – число сотрудников, покинувших кадровый резерв, чел; С – общее число сотрудников в кадровом резерве, чел.

Ведущий мировой центр исследования человеческих ресурсов HR-Saratoga Institute разработал систему показателей, позволяющих оценить эффективность развития персонала на основе динамики расходов на обучение, доли обученного персонала, длительности обучения и др. [8] (Fitz-Entz, 2011).

Второй подход к оценке эффективности развития человеческих ресурсов основан на количественных и качественных исследованиях посредством анкетирования, экспертных оценок. Данный подход сочетает в себе преимущества доступности информационных источников с возможностями положительного сотрудничества между предприятием и работником.

В русле синтезированного количественного и качественного подхода позиционируется предлагаемая модель оценки эффективности развития человеческих ресурсов. Объектом апробации предложенных инструментов, составляющих модель, выступило предприятие химической промышленности Красноярского края, располагающее значительным опытом и потенциалом роста компетенций в сфере экономики труда и управления персоналом. Базовым инструментом, заложенным в основу модели, является анкетный опрос. Для определения ведущих ориентаций в карьере, а именно: профессиональных мотивов, ценностных ориентаций и социальных установок персонала, традиционно применяется методика, разработанная Э. Шейном и получившая название «Якоря карьеры» (переведенная и адаптированная В.А. Чикер, В.Э. Винокуровой) [9] (Сhiker, 2006). Автор считает, что у каждого человека есть собственные ориентации, социальные установки, интересы, которые побуждают его к профессиональной деятельности, это и есть «якоря карьеры». Эти ориентации возникают в начальные годы развития карьеры и могут оставаться стабильными длительное время, потому что сами по себе «якоря» устойчивы. При этом зачастую бывает, что работник реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Необходимо отметить, что у индивида может быть выражена не одна ориентация, а несколько. В результате разработки методики Э. Шейн выделил восемь ориентаций, к которым стремится человек: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия (независимость), стабильность работы, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство.

Исследование карьерных ожиданий и уровня их реализации на предприятии базируется на методике Э. Шейна, совмещенной с методикой Аксеновой Е.П. [1] (Aksenova, 2011). Данные методики доработаны авторами с учетом специфики стратегических организационных изменений на предприятиях электрохимической промышленности. В разработанной анкете респондентам предлагалось оценить значение каждого из восьми показателей «карьерных ожиданий» по 10-баллльной шкале (1 балл – «совершенно неважно» или «совершенно не согласен», 10 баллов – «исключительно важно» или «полностью согласен»). Кроме того, также по 10-баллльной шкале предлагалось оценить уровень реализации карьерных ожиданий работников на предприятии (1 балл – полное несоответствие, 10 баллов – абсолютная реализация ожиданий). Бланк анкеты-опросника «Оценка карьерных ожиданий и уровня их реализации» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Бланк опросника «Оценка карьерных ожиданий и уровня их реализации»

Источник: составлено авторами на основе [1, 9] (Aksenova, Dominyak, 2011; Chiker, 2006).

Данные, полученные по результатам сопоставления разрывов в оценках карьерных ожиданий и уровня их реализации, далее интерпретируются в оценку влияния элементов корпоративного управления персоналом на карьерные ожидания персонала. Для данного элемента модели оценки предлагается применить инструмент экспертной оценки «Дом качества», созданный в 1972 году в кораблестроительном отделении компании Mitsubishi (Мицубиси, Япония) (Anderson, 2003) [2]. «Дом качества» (Quality House) графически представляет собой таблицу, где отображается связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями). Для применения «дома качества» в целях оценки эффективности управления карьерой персонала предложенная модель была модифицирована. За основу также взята таблица, в которой отображается связь между карьерными ожиданиями персонала и элементами управления карьерой. Экспертная оценка взаимовлияния элементов системы управления карьерой наряду с оценкой влияния каждого элемента на карьерные ожидания позволяет определить наиболее значимые и реализуемые меры по повышению эффективности управления карьерой.

Исследование эффективности управления карьерой с использованием «Дома качества» включает следующие шаги:

1. Необходимо выделить карьерные ожидания персонала предприятия или, например производственного отдела (цеха).

2. Указывается вес каждого из карьерных ожиданий по степени важности для персонала от 1 до 5, где 5 – наиболее важно и 1 – совсем неважно.

3. Выделяются элементы системы управления карьерой на предприятии.

4. Экспертным путем определяется взаимосвязь между карьерными ожиданиями персонала и элементами управления персоналом. Для выявления степени взаимосвязи применяется шкала значений 9, 3, 1, где 9 означает сильную взаимосвязь, 3 – среднюю и, соответственно, 1 – слабую.

5. Карьерные ожидания работников могут оказывать взаимное влияние на элементы системы управления персоналом. Это влияние может быть как положительным, (подразумевается, что при увеличении значения одного элемента увеличивается и значение другого), так и отрицательным, то есть при увеличении одного элемента уменьшается значение другого. Для определения влияния используют дополнительную матрицу, которая имеет тип «крыша».

6. Считается показатель абсолютной важности. Для расчета абсолютной важности элементов системы управления персоналом выполняется перемножение числовых значений каждого элемента матрицы взаимосвязи на вес (оценку) важности для персонала. Далее полученные значения суммируются по столбцу.

Применяя экспертную матричную модель в рамках системы управления карьерой работников предприятия, можно выявить, за счет каких показателей управления персоналом возможно повысить степень удовлетворенности карьерных ожиданий работников. Еще одно преимущество использования модифицированной матрицы «дома качества» заключается в возможности уменьшить барьеры между подразделениями предприятия и тем самым побудить специалистов работать как одну команду, прививая работникам проектный (командный) стиль работы.

Описанные инструменты были апробированы в рамках исследования эффективности управления развитием человеческих ресурсов предприятия электрохимической промышленности (Электрохимического завода). В анкетировании с целью определения карьерных ожиданий приняли участие 486 рабочих, служащих и специалистов предприятия. По результатам анализа анкет были сделаны следующие выводы:

1. По критерию реализации карьерных возможностей электрохимическим заводом наибольшее количество баллов у следующих показателей – менеджмент (8,6), соревновательность (8,4), обучение (7,3), принадлежность организации (7,2) и предпринимательство (7,2). Результаты реализации ожиданий электрохимическим заводом, по мнению респондентов, изображены на рисунке 2.

Рисунок 2. Результаты реализации карьерных ожиданий работников предприятия

Источник: составлено авторами.

Отмечено, что на предприятии созданы благоприятные и эффективные условия для управления карьерой, развития профессиональных способностей, осуществления предпринимательских шагов и помощи служения другим работникам, присутствует профессиональная конкуренция среди персонала.

2. В результате высокий уровень мотивации свидетельствует не только об эффективной работе сотрудника, но и о возможности, которая позволит добиваться лучших результатов. Результаты предпочтений респондентов представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Карьерные ожидания респондентов предприятий

Источник: составлено авторами.

Исходя из полученных результатов, наиболее предпочтительными для респондентов являются такие показатели, как стабильность работы (8,8), менеджмент (7,9), принадлежность организации (7,9) и профессионализм (7,5). Из этого следует, что рабочие, служащие и специалисты ценят свое рабочее место, так как считают, что предприятие электрохимического завода гарантирует им стабильность и надежность, даст возможность управлять, например, производственным процессом или позволит быть полезным окружающим и даст баланс между работой и личной жизнью.

3. При сравнении средних показателей, полученных при оценке карьерных ожиданий рабочих, служащих, специалистов, и тем, что дает электрохимический завод, имеются несоответствия в оценке некоторых карьерных ориентаций. Результаты расхождений (разница между карьерными возможностями и карьерными ожиданиями) представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ разрывов между карьерными возможностями и карьерными ожиданиями

Таким образом, мы видим, что у рабочих и специалистов сложились устойчивые карьерные ценностные ориентации по показателям: менеджмент, принадлежность организации, профессионализм. Завод предоставляет возможности для реализации карьерных ожиданий, связанных с менеджментом, соревнованием (испытание сил), обучением, предпринимательством и принадлежностью организации. Выявлены карьерные ожидания рабочих, служащих и специалистов, которые не находят должного удовлетворения на предприятии: стабильность работы и интеграция. Это может быть одной из причин потенциальной текучести кадров среди респондентов, а также снижения некоторых показателей в работе.

В развитии исследования с помощью инструмента экспертной оценки «Дом качества» был сформирован набор наиболее значимых элементов корпоративной системы управления карьерой. Результат экспертной оценки в виде модифицированной модели «дома качества» отображен на рисунке 4.

Источник: составлено авторами на основе [2] (Andersen, 2003).

Исходя из результатов, полученных при расчете показателя абсолютной важности, мы можем наблюдать, что наибольший балл – у подсистемы обучения, что свидетельствует о приоритете внимания в части инвестирования в данную подсистему, учитывая полученные возможности в управлении карьерой персонала рассматриваемого предприятия. Также оценка показала, что эффективная подсистема обучения должна поддерживаться качественным актуальным нормативно-методическим обеспечением.

Для контроля индивидуальной эффективности развития персонала предложено применить карьерограмму, учитывающую выявленные управленческие приоритеты, ожидания персонала, а также функциональные требования по уровням квалификации работников, описанные в профессиональных стандартах. В рамках данного исследования были рассмотрены следующие должности производственного подразделения электрохимического завода: инженер-исследователь в области химического анализа и аппаратчик по переработке, разделению и очистке химических соединений.

Основной целью деятельности инженера-исследователя в области химического анализа является разработка процессов и аппаратов для разделения изотопов и выпуска изотопномодифицированной продукции. Инженер-исследователь в области химического анализа относится к категории специалистов. Карьерограмма данного специалиста имеет вид «трамплина» и представлена на рисунке 5. Каждая ступень соответствует должности, которую может занять специалист, если будет отвечать предъявляемым требованиям к уровню образования и квалификации, опыту работы, обладать необходимыми профессиональными навыками и соответствовать особым условиям допуска к работе.

Рисунок 5. Карьерограмма инженера-исследователя в области химического анализа (модель по типу «трамплин»)

Источник: составлено авторами.

Модель «трамплин» подразумевает постоянное обучение специалистов, что, в свою очередь, и способствует продвижению по карьерной лестнице. Так, в качестве дополнительного профессионального образования выступают программы повышения квалификации по профилю деятельности. Обучение и повышение квалификации на предприятии осуществляется как дистанционно (без отрыва от производства), так и направлением специалистов для обучения или повышения квалификации в корпоративный университет. В результате дополнительное образование и повышение квалификации специалистов нацелены на их участие в разработке и реализации инновационных проектов не только на предприятии электрохимического завода, но и в отрасли. Преимущество модели карьеры по типу «трамплин» в сравнении с другими существующими моделями заключается в предоставлении наибольшей возможности попадания специалистов в управленческий кадровый резерв предприятия.

Должность аппаратчика по переработке, разделению и очистке химических соединений относится к категории рабочих. Основная цель профессиональной деятельности аппаратчика заключается в проведении химико-технологических процессов, обеспечении полной и безопасной работоспособности оборудования, осуществлении процессов разделения, переработки и очистки химических элементов, изотопов и их соединений. Карьерограмма рабочего цеха регенерации имеет вид «змеи» и отображена на рисунке 6.

Рисунок 6. Модель карьеры аппаратчика по переработке, разделению и очистке химических соединений

Источник: составлено авторами.

Модель карьеры по типу «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую. Нахождение работника в каждой из должностей дает возможность более глубокого и всестороннего изучения конкретных функций, которые в дальнейшем должны пригодиться для назначения на вышестоящие должности.

Преимуществом данной модели карьеры можно назвать опыт, навыки и знания, включая знания о существующих проблемных местах цеха (подразделения) предприятия, приобретенные в процессе работы на различных уровнях управления. Также модель может использоваться как форма профессиональной подготовки преемников. В качестве недостатка и особенности хотелось бы отметить, что модель «змея» предусматривает и обратное движение (понижение). При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников могут быть не расположены к смене коллектива или должности, вследствие чего будут воспринимать все изменения «болезненно».

Заключение. Современные промышленные предприятия формируют устойчивый внутрикорпоративный рынок труда, обеспечивая связь между использованием и развитием человеческих ресурсов. Модель оценки эффективности управления карьерой объединяет инструменты количественной оценки эффективности в виде опроса персонала для определения карьерных приоритетов и уровня их реализации на предприятии, матрицы экспертной оценки эффективности элементов системы управления карьерой. Применение предложенных инструментов в режиме социально-экономического мониторинга и тактического планирования в первую очередь способствует формированию индивидуальных мотивов достижения: стремлению к первенству в труде, достижению высокого статуса в профессии и т.д. Использование карьерограмм обеспечивает непрерывное карьерное планирование и позволяет наглядно проследить эффективность развития работника. Кроме того, данные об эффективности отдельных корпоративных подсистем управления развитием человеческих ресурсов обеспечивают более высокую отдачу от инвестирования в данные направления, повышая тем самым экономическую эффективность управленческих решений на промышленных предприятиях.