Эффективное управление человеческим капиталом организации в условиях устойчиво-инновационного развития экономики

Введение. В условиях глобализации и нацеленной на инновации трансформации экономики институциональные структуры претерпевают существенные изменения. В соответствии с концепцией устойчивого развития достижение определенного уровня благосостояния современного и последующих поколений стабильно определяется структурой и качеством накопленной ресурсной базы, включающей в себя как искусственно созданный (производственный капитал), так и антрополого-экологический (человеческий, социальный и природный) капитал [5, c.125] (Lazareva, 2018).

Человеческий капитал организации является основным стратегическим ресурсом, обеспечивающим ее деятельность и способствующим достижению целей устойчиво-инновационного развития [6, c. 38] (Loseva, 2016). Несомненно, эффективное управление траекторией развития человеческого капитала выступает одним из наиболее значимых векторов формирования стратегии достижения данных целей.

Тренды в управлении человеческим капиталом исторически менялись, сдвигая приоритеты от автоматизации процессов принятия управленческих решений к их интеграции с акцентом на рост продуктивности и эффективности командных решений (рис. 1) [3] (Kokuytseva, 2014).

Рисунок 1. Тренды в управлении человеческим капиталом

Источник: составлено авторами на основе материалов Josh Bersin.

Поиск решений, повышающих эффективность управления человеческим капиталом организации в условиях устойчиво-инновационного развития экономики, обусловлен отрицательной динамикой показателей труда и занятости в стране. В первую очередь – уменьшением численности трудоспособного населения. В 2013 году в России количество трудоспособного населения составляло 86,1 млн человек, в 2015 году – 85,4 млн, в 2018 году – 82,2 млн [9].

Один из показателей рынка труда – количество пенсионеров. Численность пенсионеров в 2009 году составила 30,97 млн человек, а в 2020 году, согласно прогнозным оценкам Росстата, эта цифра достигнет 36 млн Рынок труда стареет, при этом растут нагрузка и стресс, каждый пятый подвергается стрессу на работе каждый день. Среднее количество часов работы растет (рис. 2) [2].

Рисунок 2. Среднее количество часов работы

Источник: данные Росстата

Высокие темпы процессов глобализации, сопровождаемые возрастающей скоростью смены технологий, обусловливают изменения на рынке труда, и соотвественно, инициируют глубокие трансформации во взаимоотношениях руководства компаний с персоналом. Как следствие, назрела необходимость разработки и реализации новых, системных походов и инструментов в управлении человеческим капиталом. Эти подходы в современных изменчивых условиях должны базироваться на выявлении и ранжировании наиболее значимых для сферы HR-менеджмента рисков, полностью дефинирующих направления и адекватные инструменты их минимизации.

Цель исследования – обоснование особенностей управления человеческим капиталом организации, обеспечивающих решение актуальной задачи системной оценки рисков в системе HR-менеджмента, а также разработки стратегии их минимизации в интересах повышения степени устойчивости развития инновационного типа. Новизна авторского подхода состоит в обосновании и демонстрации эффективности в решении поставленных задач метода системного анализа TOPSIS.

Основная часть. Анализируя риски в работе с человеческим капиталом, топ-менеджеры России выделяют 11 показателей, характеризующих различные виды рисков (табл. 2) [1].

Таблица 2

Риски в работе с человеческим капиталом

Таким образом, согласно результатам опроса руководителей организаций, выделим четыре вида рисков в системе управления человеческим капиталом – недостаток сотрудников, обладающих конкретными профессиональными компетенциями и гибкими навыками, невысокий уровень их вовлеченности, профессиональное выгорание кадров. Анализ российской практики управления человеческим капиталом [3, 5, 6, 10] (Kokuytseva, 2014; Lazareva, 2018; Loseva, 2016) позволил нам предложить такие направления минимизации (преодоления) данных видов рисков, как планирование карьеры и стимулирование креативного подхода к профессиональной деятельности, внедрение инновационных инструментов нематериальной мотивации и ряд других (рис. 3).

Рисунок 3. Пути преодоления рисков в системе управления человеческим капиталом организации

Источник: составлено авторами.

Методы исследования. Управленческое решение в сфере HR-менеджмента относится к классу многокритериальных вследствие таких его характеристик, как учет многоаспектных критериев (оценка по которым альтернатив не всегда однозначна), а также различного рода качественных показателей риска и сложноструктурированных факторов.

Одним из наиболее распространенных методов системного анализа, позволяющих решать такого рода задачи многокритериальной оптимизации – фундамента поддержки принятия решений в сфере HR-менеджмента организации, несомненно, является метод TOPSIS [4, c. 103].

Для построения уникальной стратегии управления человеческими ресурсами в организации необходимо учитывать специфику региона, количество персонала, возможность привлечения человеческого капитала из другого региона/страны. Рассмотрев в качестве объекта исследования университет, получаем дифференциацию персонала на четыре класса по типу занимаемых должностей: профессорско-преподавательский персонал (ППС); научный персонал (НП), административно-управленческий персонал (АУП), обеспечивающий персонал (ОП). Результаты экспертной оценки отношения «риски / категория персонала» по 10-балльной шкале представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки экспертами отношений риски / категория персонала

Применим метод TOPSIS к оценке показателей риска различных категорий персонала. Основной идеей метода TOPSIS является идея о том, что при существовании позитивного (представленного как вектор, элементы которого – максимальные оценки по каждому критерию для всех альтернатив) и негативного (вектор, составляющие которого – соответствующие минимальные оценки) идеальных решений многокритериальной задачи наиболее предпочтительное из альтернативных решений должно быть ближе всех остальных альтернатив к первому и дальше от второго [7, с. 468] (Mamedova, Dzhabrailova, 2016).

Этапы применения метода TOPSIS к решению задачи многокритериальной оценки риска различных категорий персонала представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Этапы применения метода TOPSIS к решению задачи многокритериальной оценки риска различных категорий персонала

Источник: составлено авторами.

Проведя все необходимые расчеты, получаем итоговую таблицу ранжированных оценок рисков, возникающих в системе HR-менеджмента университета (табл. 4).

Таблица 4

Ранжированные оценки рисков в системе HR-менеджмента университета

В таблице второй стобец представляет расчет относительной близости к позитивному идеальному решению и определяется по формуле:

, (1)

где: – это расстояние от i-ой альтернативы до позитивного идеального решения и определяется по формуле:

, (2)

где: i = 1, …, m, а Si – это расстояние от i-ой альтернативы до негативного идеального решения:

, (3)

где: i = 1, …, m, а – взвешенные нормализованные коэффициенты.

Заключение

Характерным для всех групп персонала университета риском является риск профессионального выгорания кадров, на втором месте –нехватка сотрудников с развитыми гибкими навыками, третье место – дефицит сотрудников с необходимыми профессиональными компетенциями, четвертое место занимает низкий уровень мотивации и вовлеченности сотрудников.

Стратегия совершенствования системы риск-менеджмента HR университета подразумевает, прежде всего: стимулирование креатива со стороны сотрудников; изменение системы нематериальной мотивации.

Директорам и руководителям структурных подразделений стоит быть более чуткими и внимательными по отношению к сотрудникам. Организация удобных лаунж-зон, обеспечение спортивными уголками, расширение корпоративных библиотек ведут к улучшению быта и досуга сотрудников. Глобальный тренд современного управления человеческими ресурсами – это вовлечение, обратная связь, понимание, участие и индивидуальный подход. Этот подход гарантирует успешную мотивацию персонала университета и раскрытие навыков и компетенций в системе управления инновационно-устойчивым развитием организации.